@找同行网：#找同行网案例#这是一个真实的，并且就是去年这个时候项目销售的故事，煮熟的鸭子飞了，有什么办法能让它飞回来？请看：《设计好的标案丢了，问题在哪？》

求救电话：

这天，我正在北京一家证券公司，带着工程师为刚刚完成交货的设备进行上线实施。这时，接到了成都办事处贾主任的电话。贾主任在电话里很着急地说，C人寿公司成都分公司的设备招标内部评标结果是我们的竞争对手S公司预中标（内部初步评分S得分最高，但未正式公布），请赶快想办法有没有可能影响客户的决定。第二天客户就会发出中标通知。

 

这次C人寿公司成都分公司的网络管理设备的采购，采用了招标方式。评分标准分三大类，技术部分占30%，商务部分占60%，合作历史占10%。商务部分主要包括价格、服务、付款条件等。合作历史是指与C人寿公司成都分公司的合作经历。如有合作经历且记录良好，此项可得10分；无合作经历则为0分。评标小组共有6人，信息处三人，分别是处长、网管、采购工程师；另外，合规处和法律处各一人。这6人中，信息处姚处长是职务最高的人，其他5人都属于普通员工。

 

此次招标，共邀请了三家厂家的代理商。由于我们的前期工作，信息处的网管及采购工程师都非常支持我们，也认为我们的设备比S公司的好。在设计标书的时候，很多技术参数，也是参考了我们的方案。我们甚至设计，按照技术评分标准，如果技术上有关键项不满足的，只能得0分。

而且，我们合作伙伴N公司作为我司代理商参与了投标，N公司与C公司成都分公司有3年的合作经验，也是C公司成都分公司主要的系统集成商，记录良好。我们也通过C公司的总部与姚处建立了联系，至少姚处是不反对我们的。

因此，在技术和合作历史部分，按我们的估计，我们可以稳拿40分，而主要竞争对手S最多拿合作历史中的8～10分。而商务部分，根据我们和S公司两家的竞争历史来看，我们也能估计出对方的大概出价，因此，最终投标的价格，我们可以控制在两家差不多的水平。

 

对于此次投标，我们可以说是信心十足。

 

谁知，在客户评标的间隙，贾主任就给了我这么一个出乎意料的电话。

 

项目回顾：

C人寿公司成都分公司的项目，我公司成都办事处2010年3月份就开始跟进了。他们与当地一家系统集成商N公司（也是我司的代理商）合作，将我们的设备送给客户进行了测试。但客户的项目迟迟未确定何时正式实施。6月，我公司总部行业部成功拿下了C人寿公司北京总部及上海数据中心的网络管理设备的采购项目。

以此为契机，我们开始对C人寿公司全国各地的分公司进行了全面的筛选和公关，希望乘胜追击，拿下其它本年度内有需求的分公司的采购项目。我们也尝试过让C人寿公司总部进行集中采购，或者总部给予分部推荐名单(short list)，并把我司设备作为第一推荐。但时机不成熟。最快的可能是在2011年中期，C人寿公司计划到时进行改革，将分公司的一些管理权限如采购权上收。

 

在我们对C公司的全国分公司进行“扫荡”的时候，我们与各地办事处的同事一起，陆续做成了C公司8个分公司的采购项目。期间，我们的主要竞争对手S做成了2个分公司。也是在这个时候，我司成都办的贾主任将C公司成都分公司的项目汇报给了我们。

 

我们通过我们在北京的合作伙伴杨总，与C公司成都分公司的姚处长建立了联系。也了解到，姚处长的上一任郭处长已调到北京任总部任信息部的副总，而姚处长是郭处长提拔起来的。杨总与郭总打了多年交道，一起做过几个项目，关系不错。此次我们中标C公司总部及上海数据中心，郭总也在其中帮了忙。杨总与姚处打交道不多，但几次在C公司的全国信息部门集会上与姚处见过面，也曾邀请姚处和其它分公司的信息处长一起外出聚会。

 

9月，借着公司在成都召开渠道大会的机会，我去成都拜访了姚处。姚处很热情地接待了我们，告诉我们项目立项已报到总部，等总部批复后，就会开始招标工作。

 

11月，C公司成都分公司的采购工作正式启动。在递交标书的前两周，姚处通过杨总告知我们，当地保监局的一位领导与姚处打了招呼，其有个朋友想参与该投标，且对方与S公司有了联系。我当即表示，可以让保监局领导的朋友用我们的设备投标。即使我们另一家代理商中标了，也可以从这个人的公司走货。同时，我马上告知成都办的贾主任，让其拜访姚处，将我们的意思传达到，并取得保监局领导的朋友的联系方式，具体面谈合作事宜。贾主任答应了。

 

投标前一天，我与成都办负责该项目的销售经理小梁联系的时候，得知成都办事后并没有拜访姚处，也没有提及与保监局领导的朋友的合作事宜。我去电给贾主任，贾主任这才告诉我其心中的顾虑。因为该项目成都办一直是靠N公司做的客户关系，而且N公司中间投入了很多，如果多了一家公司进来分利益，按我们预计的最终投标价格，则N公司这个项目就基本上相当于白做了。我最终说服了贾主任同意保监局领导的朋友参与进来，并承诺向公司争取更好的价格折扣给N公司。转过头我马上给姚处打电话，姚处表示不用了，这个朋友不参加该项目了。

 

投标当天，我们才了解到，S公司没有通过代理商，而是直接厂家投标了。由于厂家直投，S公司的价格比我们低了20%左右。

此外，我们了解到，S公司投标的设备其实性能无法真正达到客户的标书要求，它用了性能低一个档次的设备。客户实际有600人左右，但客户考虑到以后的发展，要求设备能承载1000人的使用环境。而S投标的设备，最合适的承载在500人左右，一旦达到1000人，设备运行会很慢，影响客户的网络使用体验。但由于产品的非标准化，这些参数，各家生产公司都是自我标称，我们无法拿出有效的证据给客户说S的设备支撑不了1000人。

我们也了解到，在评标时，C公司的网管和采购工程师认为S公司的设备比不上我们的设备，有些关键指标实际上达不到要求，应该得0分；但姚处认为S的设备也完全响应了标书要求（注：一般而言，在投标时，对于标书的技术要求，每家公司都会写满足），前期的测试也没发现问题，应该和我们公司一样得30分。这样一来，技术上我们就没有任何优势，虽然合作历史上得分高，但商务分上的差距，使得我们屈居S之后。

 

怎么办？

感觉好像姚处是在帮S公司。那么，是S公司搞定了姚处？还是姚处因为我们没有去联系保监会领导的朋友而生气？该领导的朋友是否真正退出了该项目？是否他和S达成了另外的默契？我们是否该通过C公司总部的领导再来和姚处打招呼？或者，我们可以申请客户暂停宣布中标结果，先对设备进行压力测试，以证明S公司的设备无法满足1000人的承载？

 

亲爱的朋友，如果您是当时的我，您会怎么办呢？

kevin 点评：

对这个案例，我斗胆说上几句。

几点问题：

1、地方分支机构的采购一般都会考虑总部的选型。进攻总部或者攻下总部后就要通盘考虑全国的事情。总部可以不下文件。但是可以让总部通过口头形式，推荐你公司的产品，如果地方上用其他产品会与总部在兼容上有冲突的可能性，就要好好利用这一点。

2、无论是郭总还是杨总，都是接触姚处长的中间人，做项目不能完全依赖中间人，最好是能直接和姚处长交心，本案例中之所以出问题，项目操盘人对姚处长的想法不掌握是个原因。而从评标委员会的构成来看，姚处长至少能占50%以上的决定权。

3、从案例来看，公司的产品和技术没问题，但是商务问题很多。这种项目，主要竞争对手用不用代理来投标这样重大信息，在开标前还不掌握，投标中难免被动。另外成都办贾主任，未按原计划及时与姚处长沟通保监局领导的朋友参与项目之事，且未将自己的顾虑及时与“你”沟通，如果贾主任是向“你”汇报的话，在这个项目上对贾主任的考核，要给他不及格。

处理方式

1、直接找姚处，翻盘或流标。

2、找能影响姚处的人，这个人影响力要够大，要有意愿出大力。

3、从评标委员会的组成和中标通知书的发放时间看，这不是一个符合招投标法的正规招标，应该是一个招标形式的采购，不过无论怎样，都会有质疑权，可提出质疑。

黄铁鹰 点评：

我请销售“女皇”张立女士对这个案例进行点评。她的观点如下：

1）是否把太多的精力放在了人的关系上，而忽视了更重要的工作/或做得不够，在业务上犯了低级错误 ？显然，你的投标方案在技术和供货范围上与竞争对手根本不在一个平台上。

2）你是否及时了解到“低价格小承载”的投标方案可以完全响应标书，并满足买方的需要 ？ 而对手采用的正是此方案 ？你为何不采比此类更有竞争力的方案 ？

3）如果你的“高成本大承载”的方案确实是买方/用户的真正需要，你是否采用了及时而有效的手段帮助他们了解直至认同 ?

4）应把精力放在如何应对“技术和商务部分占90%的集体评分标准”，人事及错综复杂多变的利益关系是无底洞，只能拖后腿。

5）每一单生意如战争中的一场战役，不必计较一城一地的得失，只要有正确的战略方向和战术方法，终将取得胜利。

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