环境在变，消费者的口味在变，因此，选择不变将成为最危险的方案。--佚名

固定的心智模式能够给我们的管理带来快捷和便利。比如成熟的企业组织架构可以使每个人都能驾轻就熟的开展自己的每一项工作，使工作变得简单化、程序化；固化的工作流程可以使每个人都节省时间且少犯错误；稳定的团队人员相互配合默契，可以减少不必要的沟通障碍和沟通成本。但是正因为架构、流程、团队以及思想、意识的过度稳定和固化，导致经营过程下意识化或无意识化，管理人员懒于思考并疏于改进，在环境发生变化的时候，往往会后知后觉甚至不知不觉，最终使企业陷入“温水煮青蛙”的困境。

很多企业的兴衰史都是企业商业模式（企业的心智模式）的变革史的体现。能够及时正确的随环境变化而变化的企业，往往能创造长治久安的局面；而在变革环境中固化守旧或背道而驰的企业，往往会遭受重创甚至没入历史的洪流。80年代末至90年代初，因为没有觉察到电脑应用向小型化、微型化发展的趋势，从而被戴尔、苹果等公司超越和挤迫，蓝色巨人IBM一度陷入非常窘迫的境地。而正是后来的痛定思痛，使IBM的赢利模式由“大型机产品销售”转向“系统服务和系统问题解决者”，实现了“大象也能跳舞”的奇迹。在这一轮回中，能够看到IBM公司赢利模式的转变过程，即由当初的因循守旧而失去市场，到由勇于变革而开拓另一块市场。

一个国家的行业发展史，也同样反应了发展模式需要适时而变的重要性。20世纪70年代以前，美国汽车风靡一时，其代表企业福特公司更是个中翘楚，由于把罐头的生产方式引入汽车的生产，从而开创了汽车工业的流水线时代。在后来的几年里，福特开发的T型车价格一降再降，不但打败了所有的竞争对手，连当时通用的运输工具-马车也一并淘汰，创造了人类商业史的奇迹。而到了80年代以后，日本汽车以高质低价优势强势进入美国，并快速蚕食了美国大部分市场，使通用、克莱斯勒等一大批老牌汽车纷纷破产，实现了精彩的商战逆转。这主要归功于日本人采取的两大革命史生产方式--戴明的“全面质量管理”和丰田的“精益生产”。

是不是及时做出创新改变的企业就一定能达到预期的效果？事实证明，很多企业针对环境变化的仓促应变，往往给企业造成更为巨大的损失，甚至加速了企业自身的灭亡。三联集团曾经占据家电零售业的龙头地位，国美、苏宁等瞠乎其后。2000年以后，三联错误的估计了形势，认为家电零售已经进入微利时代，企业要发展，必须求新求变，因此确立了“重点发展六大产业，尽快实现资产证券化”的经营思路，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等板块，商贸被摆在了第二的位置上。最后的结果是国美、苏宁连续发力，终于各自占据国内半壁江山，而三联商社在购并郑百文的辉煌后，也没有逃脱自己被国美购并的命运。

因此，心智模式（商业模式、盈利模式）不仅仅需要变革，更需要以正确的方式，向正确的方向变革。企业最经常发生的错误就是保守或激进式变革，而正确的变革方式是持续的、实验性的。“持续”意味着公司的核心理念和核心优势要注意保留，而不合于企业发展现状的东西要勇于抛弃。“实验性”是指在完全踏入一条河之前，先用脚试试水的深浅。我国在改革开放初期提出改革没有先例，要摸着石头过河的理论。企业的任何变革都是无先例的，都需要在试错中逐渐成熟，因此变革是必须的，而变革中的失误是不可避免的。在企业革新的过程中，注意区别实质性错误和试错性错误是很重要的，因为一旦发生实质性错误，意味着变革的方式或方向产生了较大的误差，必须予以纠错；而试错性错误是变革趋于成熟和完善的必经之路。

我们在发展过程中就曾经经历过产品由农机用小轴承向卡车用中大型号轴承转变的历史时期，在成功的转变以后，企业由此迈上一个新的台阶。而面对现今不断恶化的行业形势，我们应该采取怎样的发展模式、增加哪些产品和服务、开拓哪些市场和渠道、开发哪些资源和关系，是每个人都需要考虑的事情。