厂商博弈的背景之下，厂家既想充分利用经销商又不想过分依赖经销商，而经销商既想得到厂家的帮助，但又不希望丧失对渠道的控制权。于是，打造新型的厂商战略合作模式，已经成为当前企业极其迫切的一项重要任务。但是我们发现企业在推进这项工作时还存在这几个问题，它们影响了厂商一体化合作的推行：
1.厂商营销策略缺乏统一性。尽管企业意识到了经销商公司化运营的重要性，但却没有深入与经销商共同制订市场拓展的策略规划。厂家必须为经销商提供智慧支持，内容包括组织体系如何构建、营销团队如何配置、业务流程如何设计、激励体系如何构建、管理体系如何构建等。
2.厂商组织难对接。我们发现企业在推进经销商公司化运行的过程中，存在着两种不好的倾向，其一，企业为了降低人员成本，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来做。这样，市场人员往往就受制于经销商，无法完全实施企业战略。其二，有的企业只发放工资和奖金，市场人员的差旅费用则交由经销商来承担，而有的经销商为了节省费用，严格控制企业市场人员出差次数，造成企业营销人员无法发挥应有作用。
上述两种模式下，厂商双方都陷入了各自算“小账”的局面。为此，企业可以建立一个虚拟的区域管理中心。统筹安排企业和经销商人员待遇。企业业务人员的工资、奖金及日常差旅费用都由企业自行承担，不给经销商代理带来负担，而管理中心也可以从企业的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。事实证明，这种模式非常有效，从根本上打消了经销商的顾虑，从组织机制上与经销商实现了一体化运作，而非企业单方面地推动经销商实施公司化运作。
3.厂商缺乏统一的管理体系。真正意义上的厂商一体化合作，绝不是那种传统的交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。要真正实现厂商一体化，需要通过一种组织形式来加以保障，将这种“一体化”的思想转化为一种具体的联营机制。在这种模式之下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享。具体来讲，要实现这一目标应当做好以下四个方面：
策略规划一体化
按照一般做法，在厂商合作过程中，往往是厂家先制定策略规划，然后再要求经销商去执行，可以说这种做法从先天上就给厂商一体化的实现制造了障碍。一体化要得以确实体现，双方在认识上就要全面达成一致，如果双方在出发点上都不能够形成共识，一体化的实施就必定会大打折扣。
厂商在策略规划上的一体化要求双方特别是厂家，在策略规划的形成过程中要让经销商参与进来，从而将双方的整体策略有机整合起来，做到“求大同、存小异”，保证双方对利益的一致追求。因此，厂商双方应对各自的年度策略构想和目标进行事先沟通，对于市场状况、竞争态势、产品结构、渠道结构、价格体系、推广方法、销售政策以及资源配置等各方面的设想和面临的问题进行分析和研讨，然后再对年度的销售目标和市场目标进行预测和规划，在这个过程中，双方还可以针对彼此构想的差异点进行分析沟通，尽量从一开始就消除潜在的不协调因素，以取得思想、行为上的一致。
组织设置一体化
不少经销商从“夫妻店”发展而来，尚未完全实现公司化运营，缺乏对于市场的系统分析和思考能力，在合作中往往难以达到厂家的要求，并由此影响双方的合作关系。
因此，厂家应该在联营中致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织架构，帮助经销商完善营销组织和提升运作效率。同时，厂家也可以在经销商的组织体系中，设置一个专门的业务团队来进行管理，这个团队相当于厂家的区域办事处，它既可以帮助经销商提升公司化的运营水平，亦可以帮助厂家提升业绩和品牌。这种合作模式也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入经销商的组织体系之中，从而实现了厂家品牌与经销商运营的“无缝对接”，它顺理成章地使厂商双方在战略上保持高度一致，最终提升了经销商的整体运营水平。
管理流程一体化
实现组织一体化之后，厂商双方在各自的管理流程上也要实施一体化，如此方能匹配双方联营机制的高效运作。今天，市场的竞争已经演变为供应链之间的竞争。这就意味着，厂商必须共同来打造一条高效供应链，而这要求厂商实现管理流程的一体化。
在厂商合作的过程中，双方在许多环节上密不可分，比如销售预测、订单处理、信息反馈、进销存管理、费用报批及核销等方面，不过很多企业都未能有意识地在厂商之间构建起顺畅的管理流程，因此常常造成市场运作中的脱节。而组织化的厂商一体化联营机制则要求厂家必须将自身与经销商之间的运作用管理流程打通，构建起高效的共同运营平台，这要求厂家利用现代化的技术手段，构建起厂商之间的IT平台，通过导入ERP（企业资源计划）系统来实现厂商运营的一体化，在此基础上对厂商之间的关键业务流程进行固化和优化。唯如此，才能持续推动厂商一体化的持续高效运转。
团队建设一体化
在厂商联营机制中，人的因素至关重要。一般而言，厂家营销人员的综合素质与技能普遍要高于经销商旗下人员。在这种情况下，实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，也将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化必须通过团队建设的一体化来加以保障。
在厂商团队建设一体化的过程中，厂家要协助经销商围绕着整体营销组织体系，从人员配置、人员招聘、薪酬体系、考核体系、培训体系、人事管理以及企业文化等方面对经销商进行全面辅导，将经销商的团队建设纳入企业人力资源战略。一方面，企业应当向经销商输出专业化的人力资源建设理论和体系，另一方面，企业应当帮助经销商吸引人才、组建团队，从而使双方团队的能力、素质、理念上保持高度一致。
结束语
渠道力的打造是一项费时、费力的系统工程，但这种耗费绝对是值得的，渠道优势是中国企业的核心竞争优势之一。今天，要构建渠道核心竞争力，模式创新是关键所在。企业必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的营销战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在市场竞争中保持网络优势。
“新圈地运动”连锁专卖模式的核心思想是：“定位店、组合店、聚焦店”九个字。
在当前竞争激烈以及租金高涨的严峻形势下，企业需要颠覆原有的传统模式，以“精益化圈地”取代“粗放式圈地”。
企业必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的营销战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在市场竞争中形成网络优势。
实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，也将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化必须通过团队建设的一体化来加以保障。
作者：张戟 彭春雨