1983年英国壳牌石油公司曾经做过一个调查，全球五百强企业的生命周期有多长？调查的结果发现，平均竟然只有30年到40年，其中只有20家存活在200年以上。记得小时候哪家有钱能够买到一台通用汽车的车子，就觉得是不得了的事情，好像是人生最大的梦想莫过于此，但是曾几何时，这家曾经是世界第一大的公司已经破产重组！

　　不过，那20家企业到底是怎么做到存活200年以上的呢？调查发现，原来这些企业都有一个特点，这个特点就是他们会不断地学习，“苟日新、日日新、又日新”。柯林斯在《基业长青》一书中指出，基业长青企业主要学的不是技术，也不是战略，而是一套哲学和价值观；一套技术只能够改善工作效率，使得公司在短期的竞争中获得优势，一个正确的战略可以使你在未来的10年，甚至20年中立于不败之地，然而，这些都不是长久之计，公司只有学到了深刻的价值，奠定一个公司愿景、价值、文化与规范，才可能基业长青。

　　这些年来的研究发现，中国管理哲学是一套要我们做久做实、基业长青的哲学，而不是学着做大做强，专搞垄断，成为一时之雄或一世之雄的哲学。

　　中国人的管理智慧是什么呢？

　　中庸是一种动态平衡

　　引古论今，以一句话归纳中国人的管理哲学，那就是“无为而治”，也就是强调放权与自我管理的自组织治理模式。但只是无为而治是不够的，中国人的管理哲学总是强调阴阳并存、阴阳融合的，中庸之道也就是学习型组织在变化环境中的动态平衡之道，也就是在收权与放权，制度建设与制度松绑间因情境而动态平衡。具体而言，中国人的管理哲学有以下几个要点：

　　第一，“裂土封侯”式的激励，也就是放权式的管理。中庸之道谈无为而治，因为中国组织中最主要的效率秘密就来自于自组织。给员工一片天地去驰骋，给员工一个裂土封侯的机会，让员工可分享占有自己的努力成果，就足以激发一个员工及其圈子内的一群人的创意与积极性，中国组织效率的最主要的来源就在于此。

　　第二，“关系管理”以营造信任环境。自组织治理建基在信任之上，关系管理建基在长期的系统的思考之上，总体的、长期的关系管理目的就在建构一个信任而和谐的环境，所以要做好自组织的治理主要就是要做好长期的、总体的关系管理，这是放而不乱的根本。

　　第三，“情境中心”管理好圈子。中国的员工善于建立圈子，这是他们的文化习惯，改变不了。圈子可以很坏，成为派系，导致上有政策下有对策，潜规则横行；但另一方面，圈子也可以很好，成为效率之源，靠着“裂土封侯”的制度，变成强大的激励。许光“情境中心”理论中的“情境”，就是决定这些圈子好坏的因素，用自组织治理的方式使圈子导向正轨是可能的。

　　第四，“礼法并治”做好治理。一个好的自组织式的治理，一定是礼法并治的，礼治来自于德行领导，企业家管理者要以身作则建立文化，以天下至诚的态度树立愿景，与此同时，管理者也不能忘记法治规训，即规章制度流程及奖罚的执行。

　　第五，“中庸平衡”视情境而决定放权或收权。中国人的思维是阴阳相融和阴阳平衡，即中庸之道。中庸之道强调在动态的环境下，要不断地应情境的修正而进行改变。人情与公平，信任与权力，礼治与法治，这些都是需要我们允执厥中的地方。

　　中国是一个家伦理本位的人情社会与关系社会，而这种社会的最大的特质就是它容易自组织，也善于自组织。所以在无为而治的思潮底下，中国组织可以让自我组织充满了发展的空间，多元并存、生气蓬勃。在这种情况下组织的结构就是网络式的了，这是为什么我们的民营企业中总会看到网络结构出现，一大堆的小单位靠着关系连结在一起，也靠着交易治理跟大的公司连结在一起，形成一个个“中心—卫星”体系结构，如外包网、商帮。

　　中国自古以来不擅长层级治理，而擅长于商道。商道最重要的手法是关系管理。可惜的是，今天的中国社会有一个误解，我们总认为关系是短线的利益，是不合法的、不合理的一种操作。其实，笔者想说的是，真正的关系管理实际是要经营一个信任的环境。如何经营信任的环境？中庸之道说要礼法并治、天下至诚、德行领导、以身作则，以塑造文化和规范，当然，除恩慈领导、德行领导之外，威权领导与法治，用规章、制度、命令直接控制，也是必不可少的。

　　中庸之道总让阴和阳同时并存在这个系统中间，有礼治有法治，有信任有权力，有恩慈有威权，有人情交换也有公平均分，有分权的自组织治理也有集权的层级制治理，不同的情境中需要不同的侧重，今天的成功管理常常会变成明天的毒药，因为情境变了、对象变了，你就要有所改变，这正是动态的平衡，也正是我们不断强调要学习，强调学习型组织的道理。

　　以史为鉴：

　　礼治与法治的平衡

　　先从历史故事说起。

　　汉刘邦一入咸阳，即废秦苛法，与民约法三章。秦民大悦，之后楚汉相争，关中地区一直是刘邦的基地，为前线提供兵源与粮源。同样的，李世民一登基就指示修法，并在贞观九年颁下大唐律令，死刑减少九十二条，流刑减少七十一条，减少连坐范围，从而造就了历史着名的贞观盛世。

　　王莽刚好相反，他在篡汉之后建立新朝，从事了一系列“复古”的改革，其中有许多善政，比如废除了奴隶制度，重建井田制度，阻止豪强对土地的兼并，重新分配土地给农民，减少间接税，加收直接税，以增加赋税公平性等。然而，改革的命令一个又一个地下，地方官吏竟无所适从，上有政策，下有对策，做表面文章阳奉阴违的情形变得越来越多。到最后，民怨四起，天下大乱，新朝十五年就亡了。

　　中国上下五千年，这样的历史故事数不胜数。作为企业管理者，能够从中得到什么启发呢?

　　秦因为苛法而亡，所以汉初以法尚俭约为原则，隋也因为苛法而亡，唐一建立就废隋苛法，重建比较宽大的唐律。王莽就没学到秦的教训，以为皇帝只管下命令，底下的人就会把他所期待的制度一一建立。殊不知，命令多了，官员也无所适从，有的想些对策虚应故事，有的更上下其手，从中谋利。秦王朝十五年，新王朝十五年，隋王朝三十八年，都是中国比较短命的几个王朝。因此，中国的法不能太严，太严了，反而会酿成大乱，导致“上有政策，下有对策”，潜规则盛行。

　　那管理是否“法越少越好”？东汉末年，益州牧刘璋只知以恩德收买人心，幽州牧刘虞为政也十分宽大，他们的军队却毫无纪律，一战即溃。实力最强大的袁绍执法松散只知恩慈领导，也为郭嘉所不齿，最后兵败官渡，人死族亡。

　　从这些历史故事中，我们可总结出以下几个经验教训。

　　首先，道德不能用法去推行。道德是“礼治”的范围，只能由大家心中的一把尺形成舆论，用舆论进行监督与制裁。以组织管理的概念来说，法就是制度、规章与流程，有些良好的组织行为，如公民行为，工作士气，知识分享等，需要组织文化的熏陶，而不是用法律来规训。好的制度可以帮助形塑好的文化，比如提供奖励让员工乐于分享知识，或建立“师徒制度”让老员工向新员工传承经验等。但法却不能强制执行道德教条，只能让员工间以主观的观点相互品评，收集意见，提供奖励以为鼓励。管理者如果一定要用法来惩罚不道德的人的话，那结果只会是让大家相互告密，甚至相互诬陷，造成天下大乱，组织成员道德水平低下。

　　其次是，法要能执行。一定要有很清楚的犯法行为的客观定义，有方法侦测到这些行为，并容易留下记录。很不幸的是，我们今日的组织常常陷在一种想要法“完备”的迷思里。管理者以为只要把流程与规章定到巨细靡遗，就会人人守法，所以只顾把法定得很严，却不考虑能不能执行，结果我们的法治经常不是没有法可依，而是有法却根本不执行。中国人最擅长上有政策，下有对策，所以只要执法不严，就会有许多人钻漏洞。为了补漏，管理者往往又只好立法更严，这又更加导致了执法的困难。以此往复循环，到最后，法律基本上就无法执行了。在这种情况下，中国人往往会去找一些潜规则自行运作起来，把法晾在一旁，只有碰到执法者讨厌的倒霉鬼时才出来找人麻烦。法不再是公平的依据，而成了找碴的工具。

　　不过存在另外一种现象，那就是法虽然能执行，但执法的成本太高，侦测非常困难，也难于留下记录。在这种情况下，执法者人数有限，精力不够，就会选择性地忽视那些执法成本太高的法。这样的法一样疏于执行，反而使法的尊严受损，钻漏洞的人更多。我们组织常流行“一票否决制”，说明法的执行不是普遍而恒常的，而是重点突击的，人员因此养成侥幸心理，也会陷入上述的法的困境。

　　以今日组织管理的现象来说，我们常常可以看到很多单位中，很多工作并不是十分容易就留下可供追查的记录。为了执行某些流程与检查，员工要不断地填写没完没了的报表，而填写的内容又没有可供客观检查的证据，填报表时是一套，最后做的时候是另一套。结果大量时间被浪费在填写报表以应付检查上，而填写的内容却多是造假，规章想监督的行为一样无法监督，徒然破坏法的尊严。因此，“能不能执行”也是法尚俭约的一个重要标准。

　　法能管人的行为不能管人的心，所以人心需要礼与道德来规范。法能管的行为也有限，之外的空间也需要礼与道德来规范。这就是中国人“法尚简约”的智慧。

　　以人为鉴：

　　法制建设抑或制度松绑

　　回味完历史故事之后，我们转到当代都市。

　　笔者曾在大型高科技公司佳世达大陆厂做研究调查暨企管顾问，这是一家十分强调美式管理的公司，流程十分严谨，规章也很健全，但离职率却很高，这成为了我主要研究的问题。

　　该公司的流程制定十分详细，而且执行力很高。有一件事情让我印象极为深刻，就是外来宾客探访也有流程。一般公司都是人到了门房，门卫打电话到来宾要探访的人那里，获得同意后就押下证件，换一个来宾证即可进入。该公司因为进进出出的人太多太杂，所以收回了一般经理的受访权，如有探访者，事先要申请，申请表放在网络上，有权签字同意的只有总裁与厂长那一级，获同意后，自动转发到门房的计算机上，并可由总务安排会议室。

　　如我事先约好人，准时坐出租车来到大门口，守卫立刻出来问：“是某某教授吗？”我说是，并出示我的证件，该守卫立刻说：“请在某号门右转，进入二厂，XX厂长会在一楼某某会议室见你”。进入三号门时，守卫同样在门口等候。信息化后，使很多执行成本很高的流程，变得可以制度化，该公司信息化十分成功，整个流程所需的信息在网上整合得很好。

　　因为之前几次总是见有核可权的人，所以没约好，临时约见也进得去。但有一次我约了一位中层经理访谈，一时不查，临时约，结果我到的时候，还没来得及得到核可，我等了半个小时，门卫就是不让我进去，不得已这位经理只好赶快把手中的事交待出去，出来和我吃个午饭同时接受访谈。该公司的制度执行就是到如此有纪律的地步，连一个门卫都一丝不苟。

　　我认识的大多数国内企业都是制度化不行，所以给建议时都是提出一些制度建设的想法。而这家企业正好相反，它制度方面建设得太好了，以致于我要一直建议他们做制度松绑。

　　其实下这个结论时我们已经做了相当多的调查了。我们针对白领员工做了四个月的离职研究，除了做问卷调查外，也针对离职员工进行访谈，还对已经离职的人进行追踪访问。结果发现，这家制度良好的公司人际关系和谐，并不像国内相当多的公司，离职者常会报怨不公平，派系关系复杂，相反的，这家公司离职的员工不太会对公司有恶评，还有人时不时会回到老公司来看看老长官和老同事。

　　不过，这家公司的离职比率确实很高，究其原因，除一方面因为这家公司培训不错，做满两年就会有欧美公司以高薪挖人，另一个最常被提及离职因素，就是“没有发挥的空间”，员工们不希望一味重复着流程要求的动作，成为一个机器人。

　　因此，对于一些企业来说，制度松绑是应该考虑的。做好制度松绑，管理者应考查哪些工作可以以最终的工作成果作为控管的依据，而不必对中间的流程进行过分严密的监控。管理者应该好好让员工开诚布公地提出，哪些体制其实已经是虚应故事，根本不是在工作流程中记录下来，而是为了对付检查而填报的。制度或流程执行成本太高，员工花了太多时间在不那么必要的控管上，得不偿失；缺少客观可观察的监控数据，大量的流程控管都流于形式，降低了员工的工作效率，助长了造假作伪的风气，这些都不是制度建设所期待的效果。

　　企业如果希望有效地实施放权管理，那它就要先找到放任与信任之间的险要地带。加强法治，还是制度松绑，中庸之道告诉我们要动态地加以平衡。秦与隋因苛法而亡，所以汉朝文景之治与李世民贞观之治就力主建立礼治，废苛法轻刑罚。但汉末天下风纪涣散，所以曹操与诸葛亮都以严明法纪纠正之，真是英雄所见略同。

　　总而言之，法尚俭约，管理者在判断法的设计是不是太严时，一要看它能不能执行，没有客观可观察的行为标准作判决依据的，就是不可执行，完全由属下填报，又不能客观查证的，就是不能执行。二要看它执行的成本是不是太高，如果收集客观可观察的员工行为的成本太高，就会被执法之人“选择性办案”，伤害法的尊严与公平性。