福建食品业的促成因素，与经济、政策、地缘外部因素和区域文化、创业家个性等“类内因”要素都有着密切的关联。回顾发展历程，检视当下市场竞争态势，再对应中国食品业的发展趋势，将有助于福建食品企业巩固优势，补强劣势，以葆持在未来产业发展中的领头雁位置。
一、福建食品业的前生
罐头与小食品是福建食品企业的源头。
水果、蘑菇蔬菜是闽南的优势经济作物，改革开放伊始，原先的部分国有、集体罐头厂就通过改制方式转为民营（比如福马食品等），率先致富并示范引发1984年之后10年间众多民营企业的跟进和创新发展，同茂（银鹭前身）、紫山等即于此阶段打下了发展根基。
与台湾地缘关系和侨乡优势，使福建食品企业在市场趋势和产品开发方面拥有着近水楼台的便利，点心类罐头生产技术相继引入，银鹭、惠尔康、亲亲等八宝粥相继成为全国知名品牌，同时含颗粒的罐装牛奶花生也成为了福建、粤东、浙南、赣南的区域畅销点心类罐头，而银鹭、惠尔康后来的大发展，也正是以此为战略转型利基。
同期，借助港台和华侨信息，膨化和烘焙类休闲食品也相继进入中国，亲亲、盼盼、达利等相继进入专注化运营，带动了区域化的产业集群成型，并成就为全国性品牌。
进入2000年之后，在两乐、康师傅、统一等港台外资品牌企业的带动下，中国食品饮料在品类扩展、营销作业、营销队伍壮大诸方面均获得了长足进展，善于学习和打拼的闽南企业家从中嗅出了综合性商机，从产品模仿、营销模式借鉴和营销人才引进等方面多方下手，在闽南逐渐形成了你追我赶拼发展的局面，经营激进型、稳健型企业都有成功的典范，达利、盼盼、银鹭等都成就为值得中国食品饮料业学习的好案例。
若说2000年之前是短缺经济下的机会支撑了大部分闽南食品企业的发展，那么2000年之后，就进入了闽南食品企业的战略发展期。从对国家农业产业化政策的解读善用，到企业发展战略的规划，再到专业化的经营管理转型，都体现出闽南企业家队伍的逐步成熟。
在营销运营方面，有企业选择了品类聚焦策略，如盼盼的烘焙、雅克的糖果；有企业同一品牌下的多品类运营，如银鹭的八宝粥和花生牛奶均已成行业品类领导者；有企业采用主副品牌结构下的多品类战略，以渠道、营销队伍等资源的相互策应，在全国市场攻城略地，并培养出部分品类领导者及营销亮点案例，达利是此类的代表。
在用人方面，闽南企业一开始较信赖本地的子弟兵，这某种程度上也约束了市场的全国化拓展。随着惠尔康大胆启用来自台湾的中高端快消品营销人才，且在区域化精耕方面取得靓丽业绩，2002年之后闽南食品企业亦争先效仿从整个快消品行业选才，各企业间相互挖角学习的风气大开，高端人才的加盟，拓宽了闽南食品业专业化运营的大视角，给闽南食品业带来一股新的活力。这股活力继而递延至部分小企业和新办企业，是这部分一出生就注入了专业化运营的基因，免却了弯路，一些名不见经传的品牌迅速浮出，并迅疾踏上全国化经营的平台，其中的佼佼者有中绿食品、海欣食品、康之味等。
至于最早入行几家企业现今的发展速度差异与规模落差问题，与企业家经营风格和战略水平的差异都有强关联。
最早涉足八宝粥、花生牛奶、利乐装、瓶装饮料的惠尔康，在产品研发方面是整个闽南食品饮料业的典范，产品研发能力超强，但市场推广运营持续力不够，以至于几乎每年都有新品靓丽呈现，但三五年后又难再觅踪影，市场声音消却，惠尔康菊花茶、葡萄糖，直至现在运营中的谷粒谷力，亦已显出疲态。而反观借鉴其产品的其他品牌，持续专注运营倒是不乏终功成名就的，比如银鹭的花生牛奶植物蛋白饮料。
在全国化的产业布局方面，迈出脚步较早的，绝大部分都实现了战略预期或获得了超预期回报。亲亲、盼盼、达利在此方面获益良多。尤其达利，凭全国化的密集生产基地配置，缩短了物流半径，有效地配合了市场推进战略，助其多副品牌、多品类、多品项迅速全国化布网，获得令行业称羡的业绩，并给闽南原相对保守的部分企业较大冲击，反推这些企业也敢于迈出脚步去，实施全国化的生产布局，且已均获良好回报。
二、闽南食品企业的现状
2010年之后，闽南深厚品牌积淀企业和新生品牌企业在市场的表现可谓异彩纷呈。老牌企业达利、盼盼、亲亲、银鹭等继续在全国品类市场攻城略地，新锐企业中绿、康之味、喜马拉雅全国化招商进展顺利，且中绿粗粮王高量级的品类领导地位渐趋形成，潜力可观。
当下这些企业的活力，除了专业化运营的因素外，企业治理机制的调整和激活也起到了巨大的推动作用。亲亲食品自恒安集团接手后，调整了生产与营销运营管理模式，并配备专业化的预算管理，企业营销前端和研发、生产后端均被激活，产供销顺畅度大幅提高，近两年业绩成长迅速。银鹭食品出让60%股份并入雀巢，科学治理与营销的专业化结合，使银鹭的空间进一步打开。其他企业亦朝上市的方向操作，以期权、特殊激励等方式吸引高端营销人才，有人有天下的理念已是深入人心，包括福马食品等老牌企业都在考量以此切入，来解决多年来制约企业发展的治理问题，君众咨询给福马食品做顾问的过程中，最大的感受就是这类企业一旦机制理顺，活力即会释放，企业未来光明一片。
与2000年代重金请代言人做粗犷式品牌推广的阶段不同，2010年前后，各企业更注重品牌和品类的定位战略，并以此展开相应的运营配称，三类企业均获益匪浅。一类是已经具有行业竞争优势的老牌企业，品牌、品类定位梳理清晰后，行业领先地位更加突出，比如盼盼烘焙、和其正凉茶、银鹭八宝粥、银鹭花生牛奶动植物双蛋白饮料、蜡笔小新果冻等。第二类是经营多年未能行业地位突破的老企业，在实施定位及发展战略规划后迅速上位，成为行业新星。比如，君众咨询2008年前后为厦门盛洲食用油提供了系统性的发展战略规划，将盛洲定位为“中国非转基因食用油领导品牌”，并以此展开运营配称，助力盛洲迅速跃升至中国食用油行业第一集团军。第三类，是一出身就规划好定位的后起之秀，如中绿粗粮王、海欣泡吧、康之味盐典等，君众咨询团队参与了部分此类企业的营销运作，最大的感受就是，好的定位即是赢取好的地位的开始。
与此同时，一些老牌但缺乏量级品类支撑的企业，比如紫山集团，也都在费尽心力寻找机会，采用多品类出击，力图能培育出核心优势品类。这个跟以前看人家什么好销就做什么的跟风模式已有本质的区别，现有的品类上线都是事先经过了周全的市场调研和策划，成功系数相应会高。
蔬菜加工出口是福建食品业的一大板块，不少企业具备资本实力，但缺乏内销运营的经验。近年来随着出口贸易的难度加大，再者也受到原是同行的中绿集团的内销成功启发，一些此类企业亦开始投资试水食品饮料快消市场的运作，比如福建闽中食品的枇杷茶系列颇具特色，若能坚守定位，在细分品类市场会有机会。
三、福建食品业的未来
2000年之前的机会期、2010年之前的机遇期，都一去不再回，食品快消行业以进入完全竞争时期，以前的机会胜、胆大胜空间缩小，未来的发展更靠的是经营智慧与专业化运营的结合。
在经营开智方面，若再醉心于以前无文化也可创大业的传奇，企业成功的概率会越来越小。这就要求福建食品业的企业家要具备更加宽广的产业视角，虚心与其他同行多交流，研判产业发展趋势，在高度竞争中捕捉商机。
另外，从产业资源整合的角度，福建企业家即可在福建现有的产业集群内实施合纵连横，消除内耗，联手培育行业领先品类，或重组产业集团，以对抗行业竞争。
在食品安全方面，福建食品企业拥有着群体性良好记录，对食品安全的态度，其实质是企业家经营智慧的映照。企业的可持续成长，此为根。记得我多年前任职银鹭集团副总时，老板挂在口头上一句话就是“国家食品安全方面的要求其实是在帮我们有长远追求的企业，如果把质量提高当成负担，我们会没前途“。
专业化运营，是个大课题，每家企业的阶段性重点不一，但首当其冲的都依然是品牌、品类定位的厘清，并以坚守之心持续聚焦化运营，避免无重点经营与走入开发一个扔掉一个的怪圈。相信若能循此，福建系的小而美细分品类企业与高量级的大品类企业定能交相辉映，在中国食品业未来的发展蓝图上依然呈现出亮丽的风景线。