企业的战略问题，无非是刹车、加油和方向盘的问题，对企业而言，定方向，定制度、定团队、定产品之类，这些跟企业战略目标相关的事情，应该是头等大事。
俗语讲，失之毫厘谬以千里，方向发生偏差，会让企业重点发生倾斜，特别是在前进动能强大的时候，很容易发生倾覆的危险。
任何战略的制定与尝试都需要经过严谨而系统的分析与研究，即使有些时候可以通过直觉去做判断，也需要在不断反刍的过程中进行反思、调整与优化。即使是刚刚初创的baby型的公司，都需要花大力气去研究判断企业的战略问题。
在成长期的企业，更是需要将战略问题放在企业的头等大事去看待。因为战略方向发生偏差，会在市场竞争中失去目标与方向感，在团队组建与平台搭建、市场运营与客户维护的过程中，陷入迷茫与混乱状态。不要说赶超对手，甚至会在须臾之间被对手甩到身后。
在成熟期的企业，就更需要有稳健的战略规划，因为稍有不慎，就会让企业陷入低效浪费的亚健康状态，随时可能猝死。
企业内部需要有专门的职能部门负责战略思考，企业外部需要有相应的顾问与智囊机构提供外援支撑，在阶段性战略目标设定的同时，针对那些不切实际的目标与发生偏差的方向进行调整。
大企业都会拿出一定的天价去聘请外脑作为战略顾问，甚至会在公司内外结合，成立战略顾问委员会，为企业的安全保驾护航；等而下之的企业，是在内部建立相应的部门，去专职负责战略规划与调整之类的事情。
实力最为薄弱的，会专门聘请外部的专业机构或者战略专家作为顾问，定期为自身提供战略诊断、提供方向性的、节奏性的与方法上的思路调整。
大的目标何时定？
贾春宝认为，需要在新旧之年交替的时候定，而为了不影响新的一年的战略落地细化和执行准备工作，需要尽量提前到准备充分的时候就开始着手并尽早确定下来。
在面临有重大变化的时候，需要在调整之前定。企业大换血的时候，需要在空降兵到来之前定。都是需要提前规划战略之时，如此才能让企业有变化，又不至于被变化牵着鼻子走。
大的目标需要提前定，任何一个项目、产品与服务，进入到实施阶段，就不会有闲暇时间再去顾及长远规划了。因为一旦人定其责、职位定岗，每个人都假如到阶段性的绩效考核，即使内心希望，恐怕都很难有“闲暇时间”去关注更长远的战略问题了。
在执行阶段，人所考虑的侧重点，通常都会下降，从影响力降到购买力，从美誉度降到知名度，从现金流降到利润率，从争取得到客户的满意度到追求企业自身利益最大化。因为只有那些才跟企业自身的生存与收入息息相关，才跟部门与个人的切身利益有关。
你在以前没有完成的目标，会累积下来，成为你现在压力的增量；你在现阶段没有完成的目标，会累积下来，成为你未来压力的增量。你团队成员的预期目标没完成，会成为其他人员的压力增量。
作为进行战略规划的人，都需要具有前瞻性。作为部门管理者，至少都需要有一年的规划。那规划不是单纯想想就可以的，而是需要经过多方论证，把客观困难与负面因素都充分考虑清楚之后所制定的，需要充分考虑到自身潜力，并为自己的团队留有余地。
说到这里，贾春宝不禁想到了身边的朋友们，很多都是在北京多年，连常规的几个旅游景点都没有去过，难免让人感觉遗憾；而即使是土生土长的北京土著，除非是旅游从业人员或者是旅游爱好者之外，能成为北京名胜古迹之掌故，如数家珍一般地给远方来的客人进行介绍，都属凤毛麟角。
如果企业不重视将战略规划、制定前置，造成类似的遗憾都是注定了的，所不同的是：没有去名胜古迹游览，仅仅是内心的感受；而缺乏战略方向性指导的企业，却如在没有航标的河流之中穿行，原地打转仅仅是幸运的，所等待的更多的会是触礁沉没的命运。
贾春宝
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