清朝的皇帝值不值得企业家的学习？是值得，第一，清朝作为一个少数民族，何以统治中国近三百年？第二，清朝统治时期，正值世界风云变化，为什么一些国家走向富强，而中国却走向衰落，带来一个世纪的民族屈辱？自强运动、戊戌变法、新政一系列的变革终是难免崩亡。

　　放在管理的情景中，就是企业家如何领导企业，使团队充满凝聚力地为共同目标而努力？面对瞬息变化的市场环境，企业如何保持活力，如何走一个胜利走向另一个胜利？企业家如何保持一颗变革的心，又如何有效地变革？

　　这里，我们看几位清朝的皇帝，他们的做法有什么样的借鉴意义。

　　努尔哈赤，清朝的奠基人。女真人本有文字，金代被元灭了之后，文字渐渐失传了。努尔哈赤值得称道，他力排众议创建满文。满文带来好处在于，便于战争中，信息的传递；增加女真人的文化素质，对后续入主中原以汉文化统治中国是一个基础。

　　同一的文字，可以增加民族认同感。现在中国很多地方保护地方语言就有这个作用。最终要的是，同一的语言，可以形成同一的思维和文化。这对增加满人的凝聚力和持续性都很有帮助。

　　中国的整个历史对此也是一个证明。中国如此多的民族能保持几千年的统一，语言的作用巨大。努尔哈赤的子孙真是不忘祖，这点学得尤其好，只是太过头，大搞“文字狱”，害了太多人。

　　这对管理的启示是，一家企业要有自己独特的工作语言，并能保持这些工作语言的传承。员工在学习使用这些语言的时候，就是融入企业的过程。比如在海尔，每一位新员工入职后，都会收到海尔大学的一本小册子《海尔辞典》，再比如丰田的工作语言更是奇特，外人一时间难以掌握其含义，像“自働化”、“Kaizen”（持续改善）、Muda这些。

　　皇太极非常值得借鉴的一个地方是，当时他没有急于去争大明的江山，他担心的不是能不能拿下明朝的天下，而是如何能管理好这天下。正是出于这份担心，他才加强治理方式，比如设立六部。

　　钱德勒说：“结构跟随战略。”就是说你有什么样战略，就要用什么样的结构支撑。皇太极显然是认识到这一点了。所以去为入主中原做组织结构和人员储备。虽然皇太极“武功”很厉害，但是更厉害的是“文治”，因而其谥号为“文”，称太宗文皇帝。

　　最近吉姆·柯林斯在其新书《再造卓越》中，总结了卓越的巨人公司倒下的五个阶段，其中第二个阶段“盲目扩张”，说的实质上就是因为第一阶段的“狂妄自大”，导致内部能力跟不上外部机遇。

　　柯林斯借用了惠普创始人的一句话：“一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多撑死的，而非机遇不够饿死的。”将其称之为“帕卡德定律”。中国企业家从来不缺少机会，但是有多少能战略性的选择和放弃，并基于战略去做内部能力的打造？

　　说说雄才大略的康熙大帝。历来，中原政府与北方游牧民族的边疆问题都是大难题，清代这个问题解决的好。如何解决的？不修长城，修“认同”。

　　有官员上疏请求修建残破的长城，康熙明确反对。康熙主张不用武力，不修长城，采取了“因其教、不易其俗”和“俗习为治”的政策，以增强同边疆各民族之间的团结，巩固边防。“明修成长清修庙”，清代修建的喇嘛教有5500座以上，借此寻求文化认同，减少冲突。

　　这一做法对企业家的意义在于，凸显了企业文化的价值。更重要的提示是，企业文化不是一味的单方建构工程。就像康熙没有用汉文化去同化蒙古，而是从他们自身宗教信仰出发。

　　现在企业也必须考虑员工的价值主张，比如在面对80、90后的问题上，如何基于他们的价值主张，重塑企业文化与管理方式，使得他们有一个可以以他们的方式发挥创造力的环境。

　　再看看乾隆皇帝。准噶尔一直清朝的心头病，知道乾隆这里算是彻底解决了。清朝早期的皇帝是很关注外部环境的，为了处理好帝国周边事物，乾隆有意识的学习少数民族的语言，会蒙语、维语和藏语。

　　乾隆花了很大的精力研究准噶尔蒙古的历史，还写了论述准噶尔蒙古世系源流和部落现状的《准噶尔全部纪略》。正是因为对少数民族的了解，他才制定了正确的对少数民族的战略。体现在对准噶尔战机的把握上，继而力排众议，发动大军，获得胜利。

　　另一点体现在乾隆对喇嘛教和伊斯兰教的不同态度，乾隆极力尊崇黄教领袖，他多次说到“兴黄教，所以安蒙古”，“敬一人而千万悦”，他树立达赖喇嘛的权威，由此拥有了确认活佛转世任命高级教长的权力，从而牢牢的把西藏社会控制住了。

　　而对于伊斯兰教，他认识到这一宗教的进取性，所以在回教地区大力推行政教分离，不允许宗教领袖取得权力。还将西北部的东干穆斯林嵌入新疆，以回制回。

　　足见乾隆对少数民族文化的理解之深。不妨问问，中国企业家对世界各地市场状况，对不同国家的文化有多少理解。未来中国注定有越来越多的企业成为跨国公司，有多少企业家及其团队具备跨文化管理的能力。

　　最后说一个晚清的皇帝光绪。光绪开展的戊戌变法为什么失败？光绪并没有得到有力的支持，说到底是光绪和几个热血青年的小团体行为，甚至可以说是恶作剧。再多的变法诏书和谕令都是没有用的

　　企业变革也是这个道理，首先要找到认同你变革，并能实际提供力量的人。柯林斯在《从优秀到卓越》中就强调“先人后事”，得先让合适的人上车，再去想如何开这车，向哪里开。

　　宝洁前CEO雷富礼临危受命拯救宝洁的时候，替换其高管团队一半的人。他说：“你要在头100天里做出自己尽可能多的人的决断，因为你必须尽快让你的团队进入角色。”所谓“一朝天子一朝臣”也是有其道理的，新的时代、新的战略、新的业务，需要有新的人、心态、文化和能力的支撑。

　　清朝皇帝是值得学习的。关键是一颗发现的眼睛，用一种肯定式探询的方式。