随着企业信息化进程的不断推进，企业纷纷拿起ERP这个现代化的工具，以期为提高企业办事效率，实现企业信息化管理，甚至于国内相当一部分农业高新企业，诸如秦丰农业、大北农集团等都纷纷建设自己的企业局域网，并逐步向ERP实施方面过渡。然而，不管是作为现代企业还是传统企业，究竟该如何实施企业的ERP呢？对于相当一部分现代企业来说，其中重要的一个问题就是如何合理进行业务流程重组，从而实现与ERP软件相互合协的融合，最终达到实施ERP的最终目的。
BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。它是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。其中广为人知的是它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定义“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
一、实施BPR的背景及现状
1、企业现行经营管理模式存在的问题
企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人亨利·福特(Henry Ford) 、阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)分别应用于福特公司的汽车生产和通用汽车公司的组织经营管理, 提高了生产效率并形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理. 80年代以后,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出其弊端:
1）分工过细：一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,因而整个过程运作时间长、成本高。导致企业在快速多变的市场境地中处于被动。
2）无人负责整个经营过程,缺乏以顾客为关注焦点的意识.各部门按专业职能划分,尤如“铁路警察",各管一段,只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务能否真正满足顾客的需求。
3）组织机构慵肿,助长官僚作风。为了衔接企业内部各部门、各环节,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。人事负担已成企业难重负。此外,在执行任务时,各部门都从本部门利益出发,不可避免地存在本位主义和相互推读,造成了经营过程运作成本高.
4）员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
2、随着世界贸易壁垒的消除，竞争日趋激烈，全球经济一体化趋势日益增强，逐渐形成以3C因素为显著特征的全球化市场。
顾客(Customer)—多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的目标。
变革(Change)—市场需求多变：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐.
竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式——T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本、S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争。
3、信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持
利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,从而使工作方式由传统的串行变为并行,企业组织结构的层次由垂直变为水平,成为协同工作的组织。
4、BPR的现状
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功。1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版的《企业重组一经营管理革命的宣言书》,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。同时，据有关资料,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。
而在国内，BPR理论于1995年左右进入中国，以上海复旦大学的BPR理论研究的较深入，但国内尚未见到有企业全面采用BPR的系统报道。
3、BPR对企业管理方面的意义
（1）对组织机构的影响：实施BPR后，企业职能部门数量及级别压缩，组织机构呈“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门间的“边界”大大淡化。
（2）TEAM（流程团队）在企业中地位凹现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。
（3）人事管理及考核、薪酬制度：以“流程”为工作重点，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。
（4）员工：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向。
（5）企业管理方式：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的。
综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的。企业能够直面这样的现实吗？但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。
二、BPR的内涵及实施要点
1、业务流程重组的实质
1)BPR理论是以顾客为中心和服务至上的经营理念,它强调根本性的重新思考。横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
2)业务流程重组的基本内容
BPR实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括人的重组、技术的重组、企业文化的重组等诸多方面。
2、BPR实施的要点
1）面向企业流程
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
2)面向顾客
随着战后经济的发展，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"个性化（ Customization）提高"和"交货期（Responsiveness）缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR首先应当由顾客根据自己的意思填满，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。
3)合理运用信息技术
在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。BPR是一种思想，而 IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在,这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。
三、BPR与ERP
1、 BPR与ERP根本内涵不同
从BPR与ERP的定义和内涵可以看出，他们之间没有必然联系。西方也很少将两者相提并论。但在我国却截然不同，这主要是中国企业信息化建设历程的实际。舶来品MRP、MRPII、ERP在中国称的上成功的案例凤毛麟角。人们反省后归纳原因为三方面，一是管理理念不成熟，企业一味要求引进的管理系统要不折不扣地按照现有的流程实施；二是管理软件业不成熟，不能够及时的对企业需求做出调整；三是咨询业尚处于萌芽期，在实施中仅按照企业的要求照方抓药，没有能力提出建设性意见。
为了解决矛盾,有人提出应该对企业原有的流程做出适当的重组、再造，以适应ERP软件。这与BPR概念在某种程度上形成了吻合，最终形成企业要实施ERP，就必须进行BPR的概念，但这与BPR的最初的定义即却相去甚远。BPR、ERP本非同根生，但由于中国所具有的特色，将这两者捆绑到一起。有管理专家认为，从历史的角度上看，是IT层面的学者把BPR这个概念引入中国的。他们把BPR同ERP紧密地结合在一起。再加上媒体的宣传，给国内的企业用户产生了一种误解，以为BPR仅仅围绕ERP或是信息化来进行。实际上BPR是广义的，动态的。
2、BRP与ERP相辅相成
在中国，BPR的内涵已经被国人进行了修改，修改是否合理或到底应该如何重新定义，专家和学者都存在各自的看法。有人认为BPR引的重点是“变革”。从“变革”的角度来看，企业应该永远BPR。BPR的出现并不是简单为了ERP的应用，也不仅为了推进企业信息化建设。而是要着眼企业提高竞争力的需求。企业实施ERP、BPR都是为了提高企业竞争力的需求。今天企业要做ERP，就必须要做BPR，二者相辅相成。另外企业即使不做ERP或是ERP实施完之后，也要进行BPR。因为市场在变化、用户需求在变化，使得企业也要变化，来适应市场，所以企业要不断的BPR。
现在已经很少有企业期望ERP项目，仅仅是为了将手工系统植入到ERP系统之中，他们更多的是要获得种新的管理思路。从而对他们的管理进行一种改变和提升。实践已得出这样的结论，任何一个ERP项目不可能对企业不带来一定的改变。即便是国内—些小的应用软件开发商所提供的解决方案，也都会对现有的企业流程进行改造。除非是软件开发商，直接到企业里面针对这个企业单独开发一套应用管理软件。但这样的情况已经被证明是不可行的，是失败的。
3、 BPR与ERP的结合，是种必然
BPR是一种总体规划，它提出—个总的指导性的方针和流程的设计。只有将两者结合在一起，企业在未来ERP实施当中才可以将BPR理念贯彻落实。每次BPR对于企业都是一种痛苦。如果BPR与后面ERP的实施脱节，那么在ERP的实施过程中，又要进行再次BPR，企业又将面临再一次的痛苦。因此企业在做BPR的时候，一定要考虑今后在ERP过程中的可实现性。否则BPR所谈到的东西就是纸上谈兵。
当然也有人认为“企业实施ERP，并不—定要进行BPR。企业流程的建设是一个企业战略问题，对于新企业，尤其是那些股份制企业，如果他们所建立管理模式符合先进、科学的管理模式，那他们有什么必要去进行BPR。但企业确实需要变革，而这种变革无论是对新企业，还是老企业都是很重要的。但企业到底需不需要BPR，即便是业务流程出现了一些问题，那也不一定就需要BPR。可能更需要的是加大对流程的管理，梳理，优化。利用企业对“变革”的追崇，展开了一场对BPR的追风，企业用户是要为此付出代价的。
4、实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。
提高企业竞争力的因素有很多，企业流程仅仅是其中的一个组成部分，此外还有组织结构、员工、技术等多方面的因素，而且这些方面是相互依赖，相互影响的，但为什么企业业务流程会受到ERP厂商和企业用户如此的重视呢?有人认为“BPR确实是一付灵丹妙药，但绝对不是唯一的一付灵丹妙药。”这样的观点已经被目前企业管理界所重视。
由此可以看出，企业已经意识到，自身业务流程的管理对于企业的发展是极为重要。但到底是否进行企业流程再造，还是应该三思而行。企业是根据流程来制定组织结构，换句话来说就是企业不是因人设岗，而是因岗设人。业务流程是整个企业命脉，因为流程包括了很多的含义，它涵盖了物流，资金流，信息流。流程定义的清晰，简化，有效，那么企业的效益都会得到很大的改善。
而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，希望 "如何运用IT来改善现有流程"，而没考虑 "我们要不要沿用现有的流程?"而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
那么，有没有不需要IT的BPR项目呢?理论上应该是可以的，但由于：
1、全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E lectronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的;
2、若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。
正如有些学者所说的，BPR目前只是一种思想，还不能完全说是一种成熟的理论，如何充分合理的运用BPR和ERP工具提升企业的经营管理模式，适应以3C因素为特征的全球市场经济一体化格局，使企业在日趋激烈的市场竞争中立足，还尚需作进一步的研究，然而对于传统企业来说，在实施ERP的过程中。进行业务流重组，可能是一个不可避免的环节，只有如此，才可能使ERP的实施真正达到企业所需要的结果。