典型变革的七个阶段
坎特指出,变革是一项艰难的事业,领导变革犹如走钢丝,稍有不慎,就会功亏一篑。一般而言,典型的变革要经过七个阶段。
第一,仔细观察周围环境,寻找需求和机遇。变革型领导者需要对周围的事物高度敏感,能够及时察觉新观点和新需求。改革的目的就是为了顺应这种新的需求。在用户方面,变革型领导者要关心客户对产品的评价以及对未来的期望,不仅要注意到客户的正面评价,更要关注客户的负面评价,正是现有产品不能满足客户需求的地方,蕴含着变革的可能性和新的增长点。在竞争对手方面,不仅要关注对手过去的失败,更要意识到对手可能会通过改进而超越自己,另外,视野要开阔,注意行业之外可能出现的潜在竞争。在挑战者方面,变革型领导者要积极同各种人交流,不能将自己局限于同质性的小圈子,与“来自异地、操不同语言、在不同行业或专业、用不同工具、对于行业有不同于自己价值观的人”交流,有助于领导者发散思维,克服行业和惯性思维的局限。
第二,从多个角度思考,鼓励创新性的想法。获取了准确的信息,知道变革势在必行,新的机遇和挑战将会出现,这些还不够,变革型领导者必须要寻找到新颖的方法来应对。“变革领导者通常会吸收所有有关需求和机遇的信息,并用它们来打破现实,找出所有的令人兴奋的可能性,打破常规,建立新的模式。”那么,变革型领导者怎样才能找到所需的方法呢？坎特认为,创造随意、自由的组织氛围是最重要的。自由并不是散漫,散漫也不能带来自由,真正的自由是精神上的自由,它能够帮助变革型领导者克服困难,不断前进。另外,组织中的跨职能会议、周例会、员工共同参与的活动、头脑风暴法等,都有助于员工们发挥创造性思维,最终汇集成为组织的新模式。
第三,传播、交流鼓舞人心的想法,并确定“主题”。坎特认为,“粗糙的想法必须通过打磨,确定一个主题,只有这样,这个想法才会有生命”;“一个想法如果不能引起别人跟随的愿望,永远都只是一个梦”。所以变革型领导者必须要能够把一个模糊的想法转变为一个“有价值、有方向的主题”。想法与主题的区别,在于主题包含着六个清晰的要素:1.组织要去往何方？2.这个目标会给组织带来什么变化？3.如果成功了,谁受益,受益多少？4.组织在何时、以何种方式获得上述成果？5.组织用什么样的口号和形象来传播这一主题？6.组织如何迈出前进的第一步？变革型领导者必须对主题进行大力传播,新的主题才能被组织中的其他成员接受。坎特强调,变革型领导者进行传播的方式,影响到组织成员对主题的接受。主题不是一个计划书,不是一套固定的改革程序,只有变革型领导者对主题的热烈拥护和无私奉献,才能促使其他人产生追随领导者的愿望。
第四,寻找支持者,吸引他们的投资,建立联盟。变革型领导者了解其他人的观点,是联盟得以建立的首要前提。坎特认为,领导者没有必要刚开始就试图联合所有人,只要能够获得实权人物的必要支持,就足以将变革推进一步。随着变革的深入进行,领导者必须找到更多的支持者,建立有效的联盟。能否获得支持极为重要,这需要对话、交易和调整。
首先,变革领导者要同尽量多的人对话,摸清他们对变革的看法,同时表达自己的观点,这一方面有助于变革尽可能少触动其他人的利益,减少变革的阻力;另一方面,因为和组织内的其他成员已经进行交流,所以当领导者公开提出变革方案时,他们不会感觉太突兀,更容易接受或者默认变革。
其次,变革领导者同支持者进行“交易”,这往往需要以一定的实惠为代价,才能换取他们的“投资”。在这个过程中,双方的利益交换必不可免,而支持者的投资,有助于吸引他们的注意力,使他们对变革保持关注。坎特认为,支持者的投资有助于增强变革的力量,加速变革进程,而支持者对变革的关注,则有利于提高变革的知名度,减小变革的阻力。没有“交易”实际上就是被排除在外,而没有参与变革的人,往往会“暗暗地希望你垮掉”。
再次,根据支持者或潜在支持者的反馈意见调整自己的观点。由于“联合通常是关系松散的,人们在不同的方面提供大小不一的支持”,所以,变革型领导者必须时刻保持清醒的头脑,根据联合的实际情况,调整自身各方面的行为。同时还要不断扩大自己的支持者队伍—“如果有些人是中立的,那就尽力让他们成为拥护者;如果是反对者,就尽力让他们成为中立者。”
第五,建立并培养工作团队,发展“梦想”。前面四个步骤,主要是为了获取外部支持。“一旦建立了与支持者的联合,变革领导者就需要招募其他的一些人把梦想变成现实。”换句话说,此时领导者首要的工作是建立团队。然而,一群人并不是一个团队,同一个组织内的一群人也未必就是一个团队,坎特认为,只有当一群人拥有共同的身份、对彼此作为个人充分尊重、在向成功迈进的时候无条件地互相扶持时,他们才能被称为“团队”。建立成功的团队所需的这些条件,都需要由变革型领导者输入。团队建立起来之后,一些领导者往往容易步入下面的误区:“我们屡见不鲜的是主管们宣布一项计划,组织一个完成计划的小组,然后就把剩下的所有的事丢给小组,希望他们自己知道该如何去做。”实际上,变革型领导者需要精心培养团队,“支持他们,给他们指导、提供资源、当团队在专心工作时巡视在他们的周围,保证他们不受到打扰”。成功的团队和失败的团队之间最大的区别在于“是否有一位能帮助他们获取所需的一切资源的领导者”。
第六,克服中间阶段的困难,坚持到底。俗话说:万事开头难。实际上,在变革的过程中,中间阶段往往会面临更多的困境:
1.预期不准。由于变革是一项前人没有做过的事业,事先的计划不可能同事情的发展完全一致,所以变革型领导者必须要给团队自由发挥的空间,允许他们在一定程度上偏离计划的轨道,领导者需要做的是确保团队的资源供应,给他们更多的支持。
2.出乎意料的困难。尽管在变革之初,领导者能够预想到一些困难,但是人们不可能料到一切。所以,对于意想不到的困难,团队必须灵活应对,能够跳过去的就跳过去,不能跳过去的就绕过去。
3.进度过慢。变革之初,人们往往兴奋;变革之终,人们往往庆祝;唯有在变革的过程中,开始的激情不再,胜利的曙光尚未显现,团队内部的各种矛盾和摩擦却日益见长,团队成员开始疲于应付。这时,需要团队领导者“不断查看团队的工作”,必要时甚至需要“重新分配任务,重新安排小组,或者换一个行动方针”,但领导者切不可过度干预团队内部事务,以防打击团队士气。
4.批评增加。变革进展到中间阶段,各种利弊开始显现。变革之初没有预料到变革结果的支持者,可能转而反对变革;随着结果的显现,批评者的论据可能更加充分,于是批评的声音更大。此时,是变革最困难的时期,变革型领导者能否同团队站在一起,能否“为他们争取更多的资源、搬开障碍、鼓舞士气、对付批评者”,能否坚持再坚持,是成功与否的关键。
第七,认可每一位团队成员的贡献,庆祝成功。当变革完成时,领导者务必要认可、奖励和庆祝成功。这有助于提高团队成员的主动性,增强其归属感。坎特指出,“承认业绩是变革循环的逻辑终点,但是它会鼓励人们再进行变革。”所以,从另一方面讲,时代不断发展,变革永无止境。
在改革的过程描述中,已经涉及到了变革型领导的一些技巧。此外,为了推动变革事业走向成功,变革型领导者不能仅仅局限于自己的职权,而要充分运用所有资源,包括权力、魅力、激情等,吸引其他人加入到变革的队伍中来,充分利用支持者的信誉、智慧、经验和关系,共同争取最后的胜利。显然,赢得他人的支持需要时间,所以变革领导者必须要有足够的耐心,不断宣传变革主张,建立持续的联盟,同时力求减小利益相关者受变革影响的损失和不确定感。变革是无法选择的,但是变革的速度和节奏却是可以控制的。当变革的速度和力度超出了工作团队、支持者甚至反对者的容忍限度时,就会面临失败的危险。所以,领导者对变革节奏的把握至关重要。最后,变革型领导者必须从人格上尊重所有人,尤其要尊重利益受损的潜在反对者,当他们得到必要的尊重时,即使利益受损,也有可能选择站在改革者一边。