一、企业简介

　　浙江金华市金石纸品厂坐落在浙江金华市孝顺镇小商品工业园，创办于2003年5月，现有人员200多人，年产值3000～4000万元。集研发、生产和销售为一体，产品有请柬、利市封、贺卡、签名册、包装盒及手挽袋等各种纸制品。

　　二、项目进程

　　1．2011年2月27日欧博管理咨询团队进驻金石公司调研。

　　2．至2011年5月17日共计79天（包括周日）。

　　三、项目实施动作

　　在产能提升这一块，金石主要运用了生管六大组合拳：

　　1．生管组合拳推行

　　1.1生产协调会

　　我们老师进驻以后，调研还没有完成，从3月7日起每天下午5:30就召开生产协调会。

　　生产协调会的主要内容是以下四点：

　　1.1.1 三天滚动日计划及主计划欠料情况。

　　在这个会议上，PMC要汇报主计划、三天滚动日计划排查之后欠料情况怎么样，同时要求相关部门准确地回复时间。

　　1.1.2营销三天出货计划情况。

　　也就是在生产协调会上，营销也要跟PMC、生产通报这三天整个的出货计划，准备三天后要出什么东西，PMC所生产的东西是不是跟营销所要出货的东西相吻合。

　　1.1.3生产部各班组日计划达成。

　　各个班组要在生产协调会上通报昨天的任务达成得怎么样，有什么问题，没有达成是什么原因。后面大家会看到在日考核这一块没有达成95%的，我们班组长要进行乐捐。

　　1.1.4协调部门:协调各部门之间的工作，解决各部门在生产过程中的生产异常。要求各部门自行进行解决。这些部门主要包括生产部、PMC部、采购部、营销部、品质部、稽核等等。

　　1.1.5制定相关控制卡及表单：JS-GLK-006《生产协调会控制卡》。

　　1.2三天日滚动计划（从3月15日起每天执行）

　　1.2.1根据主计划及营销的三天出货计划制定三天日滚动计划。

　　我们是通过前推和排查出货计划的后拉来制定日计划的。

　　金石的出货周期相对来说比较短，最长不超过7天，整个计划模式直接从主计划滚动到日计划，没有月计划也没有周计划。主计划出来以后，我们进行订单交期分解，分解下来就直接形成各个车间的滚动日计划。这是前推的过程。

　　同时做营销三天出货计划的排查，排查接下来三天的出货任务有哪些，做得怎么样。如果哪些生产订单的进度不符合出货要求，那么我们就会要求车间加快生产，也是直接形成滚动计划。所以我们的日计划是通过前推后拉两个动作形成的。

　　1.2.2生产部及品质部做好相应的物料及人员安排。

　　这个就是我们的排查动作。针对各个车间制定出三天滚动计划后，我们要进行排查，排查后，生产部及品质部做好相应的物料及人员安排。

　　1.2.3相关控制卡及表单：

　　《包装3天滚动计划》《JS-GLK-008日滚动计划控制卡》《JS-GLK-003 生产部各班组早会控制卡》《JS-GLK-011备料作业控制卡》。

　　1.3日物料排查

　　从3月15日起每天执行。未到位的填写上线欠料表给PMC。

　　主要的细节方面包括两个：

　　1.3.1.物控员与仓管员对主计划及滚动计划进行物料排查，并将欠料情况填写欠料表上交PMC部。

　　在这里主要有两重排查：第一，根据主计划进行排查，就是订单一进来列入到主计划之后，我们马上进行排查。主计划中列有所有的订单，那么只要订单一进来我们马上就进行排查。这是第一重排查，排查物料、人员、甚至品质有没有问题。

　　第二重排查就是滚动日计划的排查。

　　针对滚动日计划提前三天进行物料排查，排查出欠料以后上交PMC部。在每天的生产协调会上，PMC部要求我们各个部门拿着欠料表保证能够及时供应给车间。

　　1.3.2班组长对日滚动计划进行物料、工具的排查及提前做好准备。

　　在我们车间员工自己发现问题之前，班组长对后一天的也就是冷冻了的日计划要进行物料以及工具的排查，并提前做好准备。

　　在PMC排查过后，车间要进行再次的确认，保证上线的物料以及工具不会出现问题，把生产线的异常提前隔离在生产之外。

　　这是我们日备料的两个重点动作。

　　1.3.3相关控制卡及表单：

　　《JS-GLK-011备料作业控制卡》、《JS-GLK-013 制程异常处理控制卡》《JS-GLK-027工序不良品管理控制卡》《待上线欠料催欠明细表》《套料欠料明细表》。

　　1.4日计划达成考核

　　未达成日计划95%的组长均需乐捐5元/项。

　　在下达三日滚动计划后，班组长核对计划任务与实际产能是否能完成，如不能达成，需在接计划时与计划员沟通确认。

　　因为PMC部成立没有多长的时间，对生产的具体情况可能一时还没有很好地掌控，那么我们就跟车间一起来制定日计划。我们计划员把日计划做出来以后给到班组长，班组长来确定这些任务能不能达成。

　　如果不能达成，他就要与计划员进行沟通，沟通之后重新确定计划。

　　计划确定了班组长必须签字确认。这个动作意味着你保证它是没有问题的，那么如果达不达计划的95%,组长均需自觉、自愿乐捐5元/项。

　　1.5日稽核

　　稽核动作紧紧围绕这项目推行过程中的关键动作：

　　1.5.1日物料排查及备料稽核。

　　也就是每天生产协调会上PMC提出了欠料，各部门回复了时间后，我们稽核员要去查有没有落实到位。不能够其他部门说到位就到位了，稽核员还要依据实物进行抽查是不是确确实实到位了。

　　1.5.2日计划稽核。

　　日计划稽核，就是检查PMC下达下去的任务车间是不是真正在执行，同时也去核实计划达成的情况。

　　1.5.3日协调稽核。

　　就是稽核生产协调会上报出来的异常有没有解决，责任人是不是在规定的时间内解决。

　　1.5.4日攻关稽核。

　　就是对攻关的每一项都要进行稽核。

　　这就是我们的日稽核，紧紧围绕着我们老师的重点动作来进行进行。

　　1.6日攻关

　　也就是对影响到生产计划的达成事项组织相关人员现场分析解决。

　　1.6.1对生产现状找出瓶颈点--制定攻关方案—实施攻关方案—日检查攻关达成情况—周总结攻关。

　　1.6.2请柬包装产能提升攻关方案——通过日计划的推行，我们发现包装是整个产能的瓶颈，那么我们针对包装的产能提升制定了攻关方案。

　　包装攻关动作

　　A.对每日生产计划的物料做好排查及提前一天准备好，如遇到上工序不能提前交接物料，由副组长全程跟进，保证员工不出现待料情况。

　　B.对做得快的员工的动作进行录像和学习(这点要花一定的时间)。

　　C.由做得快的员工带新员工或做得慢的员工。方式是新员工或做得慢的员工坐在做得快的员工对面作业，在操作的过程中老员工对新员工进行培训、指导，让他们快速地掌握动作要领。

　　D.每日对小组最高日工资进行公布(这点执行后大家都有你超我赶的动力,新员工虽然跟不上老员工的速度,但有进步的动力及压力)。

　　E.每日班组早会对做得好的进行表扬。

　　1.63．要求烫金组对质量及物流(数量不准)交接开改善讨论会。

　　四、请柬产能攻关数据变化

　　效果：2010年12月到2011年1月，请柬入库数，日平均是111094多张，今年三月份做到了157923多张，提升了42.15%，到了四月份做到了197537多张，提升了77.81%。