无论是否从事管理工作，我们无时无刻不被教育、指导和要求“要学会审时度势”。翻看企业年度领导讲话，“审时度势”词汇使用率为71%以上，但人们好像理解并学会了“审时度势”，熟悉得就像“1+1=2”一样不需要动脑筋了。

　　但是事实并非如此。我在从事企业战略管理与并购重组咨询与实施业务近13年来，已经比较了解中国企业及非盈利组织的管理者们的具体实践，可以负责任的说“审时度势”的实践和思维体系如此糟糕，甚至已经成为中国企业与非营利组织的“百病之源”。

　　当人们“解放思想”去学习日本稻盛和夫的修炼术，当人们“自我批判”去反思民族影响经济与社会发展的劣根性，当人们“创造中国管理模式”去对抗西方管理理念和实践体系时，很多人确实忘记了“按说得去做的管理原则（管理领域叫言行一致）下是否理解自己表达言语的操作内容”？很多人确实忘记了“自己语境下词汇真实涵义所对应的行动内容（管理领域叫行动导向）”很多人确实忘记了“中国词汇所代表的管理和行动涵义都模式情况下中国管理模式”创造出来意义何在呢？

　　在现实企业和非盈利组织中的具体实践中，错误地“审时度势”主要有下列三种：

　　1、采用“政治、家庭、军队”的类比思维代替“审与度”，把客观、理性、全面的审时度势搞成为“跟着领导走别站错队（不认同领导讲的就不是审时度势）、注重关系联盟不要唱自己的人反调（不认同他们的判断就不是审时度势）、注重上级权威不要讲出与上级相反的话（与上级理解的不同就不是审时度势）”。

　　什么是专业上“审与度”呢？

　　（1）立足每个管理者的自身的价值体系（思考、学习和执行的主观对错标准）和直觉判断体系（判断事务的主观影响和经验体系），而不是哪个权威、权利主导者来替代集体的价值体系和直觉判断体系。那么，很多朋友讲，这样弄不是思想、意见、认识和角度不统一吗？就是不统一，但“差异=财富”，这才是“共同思考和分工执行”的管理原则存在的必要。出现不统一怎么办？更高决策者要构建“理念架构”来集成五花八门的对集体有贡献的意见和建议，体现共同智慧，比如邓小平早年提出“发展是硬道理，事实是检验真理的唯一标准”；或者“解放思想”来让人们自己修正错误的意见和建议，比如邓小平早年“团结一致向前看”等。

　　（2）立足动态过程持续的“判断、试验、修正、总结、提高、判断”来持续调整每个人的价值体系和直觉判断，而不是审和度成为一个组织静态的标准与指标。比如邓小平早年“深圳的改革开放表明，特区的政策是正确的”等的。无不体现了“审与度”的智慧与能量。

　　（3）审视外部期望和度量内部要求，这是审时度势容易被忽略的地方。决策，尤其是重大决策，如何评价外部关键利益相关的期望，如何体现内部人员的意志和要求，是非常关键的。比如，企业的利益相关者，就是客户、股东、政府和行业同行，这些人期望没有体现，很难说是一个好的决策，甚至就是失败的决策。企业内部员工的要求，根本就无法执行。

　　2、采用领导个人英雄主义或局部权力和利益群体的局部判断和结论的“时局分析”，或者采用肯定现状和颂扬历史的态度，导致“审视”成为无根之草和无本之木。

　　什么是“审视”呢？审=质疑眼光面对现实和现有。

　　（1）要分析历史、现状、未来的业绩的ABC，包括基本行动(action，因为业绩是走出来的)、现有基础(basic，因为也是必须立足资源和能力的)、未来变化(change，因为变化是新业绩来源和失败业绩的陷阱)。

　　（2）要分析现状的机会（O)、威胁(T)、优势(S)和劣势(W)。也就是分析现有的WOST。

　　(3) 要分析现行的任务和目标、战略与政策、路径与方案。

　　（4）要分析现行的资源与能力。

　　3、采用立足现状和历史经验的度量，在现实主义的幌子下的“立足现有”，而不是度量现状与未来的偏差，更不是为未来而度量，使未来成为今天的直线延伸，使现在成为过去的简单累加。

　　深度“度势”呢？

　　（1）度外部期望和内部要求，量出内部“必须做”的任务和目标，以及达成这些目标和任务的基础是否具备、未来演变确实是否达成？

　　（2）度自身直觉判断和价值体系，量出现有SWOT要素是否要盲点、战略与政策、路径与方案是否要有变化，即量出“愿意做”的任务目标、必须具备的基础和未来演变的支持？

　　（3）度外部环境和内部资源是否有新力量的诞生和现有力量的减弱与消除，重新确立“必须做”的任务和目标、战略与政策、路径与方案。

　　（4）度既有的资源和能力，重新确立“能够做”的任务与目标、战略与政策、路径与方案等。