各位领导、各位嘉宾、各位同仁早上好!刚才听了董总分享华中地区商业地产非常有用的信息，我看了今天来的领导和嘉宾我都不敢讲今天的话题，如果我讲到下面的内容一不小心得罪在座的各位大家不要骂我。我们和鑫阳地产是很多年的朋友了，在演讲之前他们给了一个题目我，《二三线城市规划定位和招商运营难点》，我是一个佛教徒，我记得刚刚皈依时就问我的师傅，念经有什么难点，所以今天的主办方也给了我一个难题我。我不知道开发商有什么难点，对于做了二十多年这项工作来说，每一个工作都有难点，每一个工作都不是难点，所以我只能求得微博，十多天前我在微博上发了这样一个帖子，紧急求救商业地产的难点在哪里，如果您在操盘中小城市的商业地产难点何在呢?我的帖子发过来，很多行业内的朋友回复我了很多不同的意见，有的说中小城市数据的获得是一个难点、可提升的空间有多大是一个难点、市场的饱和度是一个难度、运营的分析是一个难点、业态的服务对象和水平也是难点、没有找到专业的人士来操盘是一个难点、和当地资源匹配的商业模式也是难点、怎么聚集人气是难点、对接的问题是一个难点、客户的核心价值在哪里是一个难点，为什么商家要进来、为什么我们的超市要进来、为什么品牌店要进来，如何进行市场调研是一个难点、关注消费者也是一个难点、MALL的形态现在是一窝蜂上，现在MALL的形态不太适合中国的发展。现在没人才大家都知道了，这是一个公开的秘密，别说是在座的各位，这么多年了，我要找一个我看得上眼的助手我都找不到。商业地产难就难在怎么做好，在新浪的微博上形成了一个比较热的热点，我也是为今天的招商会做了一个推广，今天网上有很多我的粉丝在关注今天的会议。

　　归根到底到底做二、三线城市的商业地产难在哪里?我们不要说难与不难，是一个问题。比如说我做二、三线城市的商业地产，我的出发点是什么?如果我的方向选错了，比如说选址我选这个位置，很高的地价进来，我可能就需要一种模式来让资金回笼、通常这种模式会影响后期的运营，为后期的运营带来强大的阻力，在这种情况下会是一个商业地产开发、规划、定位和招商运营的难点，对于大连万达来说急功近利放手二十年都可以，但是对于小商家希望两年都收回来，每一个人对于投资的期望不同，这是一个难点。人才也是一个难点，全线缺人，我和广州万达的朋友聊天都谈到了这个问题，都在相互问有没有人，开发商缺、运营商缺、做中间服务的提供商也缺人，人才其实是难在缺乏系统的支撑。如何聚集人气是运营难的问题，怎么样才能让消费者喜欢自己是一个难点，没有资源、没有渠道、不懂招商、不认识商家，就要请很多顾问公司和中介机构参与。选址难、业态组合难，我前天从粤东的普林赶回广州，他们说三年以内没有开发计划进来，你不能一厢情愿，业态组合不能按照自己的想法，缺乏品牌客户。商家来了、招商成功了，做三个月撤场，因为大家都是急功近利的，投资者急功近利两年，对于经营户，尤其是一些个体的经营户，他的忍受空间是三个月，三个月如果没有经营的效益他就要走人了，我们叫仍钥匙，连灯都拆掉了。这么多的难题，根据我自己个人的归纳，其实就难在一个问题上，难在没有系统的东西。

　　今天我想跟大家分享的是怎么去解决问题的思路和方法，我做了25年的商业地产，虽然还算年轻，但是我出来得早，20岁就在广州市第一商业局，我做了25年的商业地产但是没有招过一次商，包括我自己个人的项目都不大，几万平米的小项目，我没有求过商家，我也没有想办法找领导，我只创造了一个系统，这个系统就是想方设法让商家和消费者找到我。你让他们感受到利益点的所在。

　　针对二、三线城市怎么去创造和运用这套系统，武汉到底是一线城市还是二线城市?一线、二线、三线是一个动态的概念，到今天为止没有一个专家、没有一个学者、也没有一个领导、也没有一个权威的人士跟我说过，一线、二线、三线具体划分的线条在哪里?万达进去了，今天不是一线，以后肯定是一线，我想以后今后肯定是一线，围绕着1+8的地级市肯定就是二线、三线之间了。如果我们要区分一线、二线、三线城市的商业地产，首先我们要定自己的开发方向，不管你是万达也好，还是其他的小商场也好，你要有一个方向，这个方向就是你要懂得到底二、三线城市的商业地产是因为什么产生市场需求的，我只有一个观点，二、三线城市是由于一线城市的挤压而产生的市场。以前做商业没有想过去县级市做，普林市的一个县级市都敢开一个三十万平米的购物中心，虽然这个地方有钱，但是新的形势下，到底二、三线城市怎么来的呢?是因为房地产的政策问题，导致了很多大城市和一线城市的房地产开发商开始进入商业地产，但是一线城市的商业地产项目毕竟是有限的，这个时候他们的眼光就会投向一些省会城市或者是紧挨着一线城市的二、三线城市，广州旁边的佛山就成为了首先要投资的方向。我们做二、三线城市首先要抓住一个大策略，这个就是要大处着眼、小处着手，不要用一线城市的方法去做二、三线城市的做法。

　　这是麦肯锡中国提供给我的数据，他们把全中国509个主要的城市分成了22个城市群，从全中国的层面来分，基本上每一个一线城市和省会的城市为核心，周边一些小的地级市和县级市形成了不同的区间。环渤海地区、上海、长三角、珠三角都是比较大型的城市群，还有一些小型的城市群，西南地区、西部地区的等等。其实二、三线城市就是不是红点的，就是核心的二、三线城市和四线城市的基础，他们主要是把全国509个主要的城市进行一个划分统计。二、三线城市怎么来的?我认为是因为一线城市的挤压，首先是开发商的竞争，万达、保利都往其他地方去了，商业地产在一线城市拿地的成本很高的情况下，但是企业作为追求利润的目的是永远不会变的，这个时候就把眼光转到了一线城市周边的二、三线城市里面，投资是投资者把目光转向了二、三线城市，造成了二、三线城市资金的追捧。现在传统的房地产开发商也开始转嫁商业地产，在二、三线城市的房地产竞争也很大，他们发现做商业不受到政策的干扰，他们也转战到商业地产的蓝海，从以前的红海战略变成了蓝海战略。在一线城市的商家现在竞争相当的恶劣，你割我一刀，我割你一刀，看谁的血先流干。几个竞争对手之间打得不可开交，但是他们都是朋友，我们发现他们很无奈，其实他们不想竞争，但是没有办法，他们发现二、三线城市有这个消费能力，实际上粤东地区是一个空白点，我呼吁大家可以考虑一下这个地方，他们基本上都不在汕头买东西，都去香港买东西。商业现在的眼光也开始投向了二、三线市场。现在很多读完大学的白领在一线城市的生存叫“蚁族”，我的收入四千块钱，你在广州四千块钱能活到什么程度，但是四千块钱如果到了一些中小城镇，比如说我去一些远一点的小城市，在粤西一些小城市他们四千多块钱就可以生活得很好了，消费者对二、三线城市的商业地产有一定的基础，一线城市的项目我一般都不接，知道肯定没利润，做就是做名气。我要知道二、三线城市的商业地产是因为这四方面原因的挤压产生出来的，正因为这样的挤压，我们在做二、三线趁势的市场时就会遇到一个最大的难点，不知道自己要做什么。通常一线城市的开发商到二、三线城市最简单的做法就是拷贝。考虑万达进入二线城市也是这样，后来发现这样不行，还是有差异的，其实我也研究过万达在上海、广州的、武汉的，他们之间是有差别的，虽然大的体系是流程化，但是很多地方是有不同的。最大的难点就是你在做这个项目时的价值取向是什么，如果你的价值取向错了，你做这个项目是非常痛苦的，如果你硬要在二、三线城市做一线城市的事情，你就需要投入很大的资源，我们叫做性价比不合适。如果这个价值取向做对了是可以决定这个项目的投资和持续的增值能力，如果这个价值取向错了，那么你先天的核心竞争力就会减弱，就必须通过后期的运营和后天的补救来把竞争力做上去，那你可能就比别人慢了半拍，你就会在这个竞争里面失败了。

　　二、三线城市商业地产投资的价格到底在哪里，我认为二、三线城市投资商铺也一个特点就是门槛比较低。如果在一线城市是一万平米的楼面价，在二、三线还不是按照楼面价来算，我从唐山回来，他们是按照一亩多少钱来算，这样门槛是低，风险相对来说可控。首先我们关注二、三线城市的几个特点，传统的商圈比较单一，大家可以看一下所有的三线城市一般只有一个商圈或者两个商圈，如果根据商圈的特点做一个边缘性的投资，如果你在中间选址基本上你选不到了，但是城市在不断的扩张，如果你在单一的商圈旁边上做了一个边缘的投资，你的核心竞争力就会比别人高，千万不要在三线城市相信政府的鬼话。宁可看到价值增长点在单一传统商圈的边缘进行投资选址，同时传统商圈的升级一定要快，这个时候他可能价格比新区或者是边远的地区高，但是他有发展的趋势，你的投资一定要快，这个特点是一定要掌握的，这个就不需要犹豫了。要建立投资品牌开发运营意识，在二、三线城市做规划一滴要做一个打持久战的心态。有一些步行街适合做购物中心，在三线城市通常是步行街的购物中心体系，越早进入这个市场空间越大。

　　在具体的定位和规划上我觉得要抓住四点：

　　第一、刚性消费。任何时候都不可以或缺。刚性消费就是衣食住行，如果一个刚性消费你先做奢侈品的品牌你的成功机率不会太高，如果你在三线城市先做吃喝玩乐的。

　　第二、潮流消费。因为三线城市都有一个趋向性，现在的信息越来越对称了，现在一个网络什么事情都知道了，潮流消费虽然有一定的物流距离，但是信息之间的差距是非常小的，他们学习的潜力相当的大。针对消费者来说，如果我们在价值取向、规划定位时更多的把潮流前卫的消费者来提供服务，你的成功机率更高。

　　第三、大众消费。满足常规的人，不要满足那20%的人，在二、三线做商业地产，很多的开发商都掉到一个陷井里，因为这些开发商本身很有钱，他们从自己的消费习惯出发，没有从大众的消费习惯出发。你在二、三线城市做商业地产，你需要的不是名声，而是需要实际，因为在那里大众消费才是最重要的市场，因为80%的人都是中低以下的消费。

　　第四、精神消费。除了满足商品的使用价值还有精神消费，现在在二、三线他们的追求很简单，现在很多的电影院和卡拉OK在二、三线城市中逐步的发展起来，这些人最先是满足温饱，其次就是视觉、听觉方面的需求。在二、三线开发中要解决规划难点首先要解决以上四个价值取向的指针。

　　在选形态的时候很多人在说我不知道做什么形态，尽量不要做MALL，中国的商业地产大概就是六种形态，顶多就是加了一个混合形态，(PPT图表对照讲解)灰色部分在二、三线城市不要涉足了，主要是针对不是灰色部分的，比如说这个地方规模比较大五万以上。

　　第一、你可以做一个区域性的购物中心，或者是叫生活中心、或者是叫城市中心，总之规模比较大，能够满足一定区域内人的生存需要。

　　第二、做时尚百货，一万平米左右的，这个百货里不要什么都有，只要有刚才我是的四种消费其中主要的大众消费、刚性需求，这个百货肯定就有生存的空间、还可以做品牌连锁店。

　　第三、做步行街。

　　第四、大的楼盘。

　　第五、主题商业业态。现在我们已经和几个有实力的团体和投资者结盟了，在华南地区、华北地区要做主题商业业态的拓展。当然我们和大连万达没有办法比，但是我们会做成针对消费者行为习惯主题化、个体化的购物场所。我认为在二、三线做商业地产项目的价值取向最好是做以上的前四种形态。

　　归根到底只有一个难点，就是我怎么操盘的问题，项目拿下来了、地也拿下来了，方向也选了，我要做一个刚性需求、我要做一个大众消费怎么做呢，我不懂招商、我没有客户渠道，我又缺钱、我又不知道怎么投资回报，如果你把今天的体系理解透了，或者是去思考一下，对下一步我们操盘有很大的作用。所谓的操盘体系是这样理解的，左手边是传统商业地产的操作模式，我是开发商，我把房子建起来了，我不知道怎么去招商，肯定是去找顾问公司来帮我招商，顾问公司也不会考虑太多，尤其是地方上的投资者非常的叩门，给的佣金还不高，中介代理靠的就是做成这笔生意，也就是说靠把商家引进来才可以解决生存之道。我不会考虑这个商家十年之后能不能生存，五年之后能不能发展，我手头上的数据库六千多个商家，还没有算上边缘性的网络系统，如果算上网络系统就是三万多商家。这个时候发展商找一个物管公司，戴维斯、仕邦魏理士，，他们管空调够不够干净、电灯亮不亮等等，其他的与他们没有关系，不管你这个商家进来是赚一百块钱还是两百块钱，他们是不会对商家负责的，因为不是商家请我进来的，是开发商请我进来的，我就把开发商的老板搞定该可以了。这种体系下这个项目也会成功，但是成功的成本很高，可能成功的直接成本、间接成本、机会成本会相当高。

　　九十年代中后期我发现，把开发商的身份进行一个转换，变成一个中间的平台制造者，这个平台制造者是直接对商铺负责的，也就是说我把商铺引进来，我一定要这个商铺能够赚钱。我对这个项目、我对这个城市、我对消费者要进行精心研究，我要开发出这个项目能够赖以生存发展的经营者。同样是这个大卖场、同样是一个超市，我不一定要沃尔玛，我要这个城市本土消费者亲睐的品牌，这个时候我宁可租金低一点，十块钱、二十块钱毕竟有限，因为周边的商家利润上去了，就是一个四方形的利润增长。这个运营商可以是业主自己，也可以是外聘的，也可以是合作的。什么方式不要紧，但是他对四种人负责，首先要对开发商负责，项目交给他，他必须要把这个项目的增值做上去。其次要对经营者负责，如果这个经营者没钱赚，他肯定是要走人的，为了要对他负责，所以这个平台运营者要对消费者负责。一个厉害的商业地产运营者是非常了解当地消费者的消费行为习惯，我们用一句话说就是如果观众都有了，你还愁猴子不跳舞吗?如果没有观众，这个猴子怎么跳舞都没有意思。最后要对自己负责，要把自己做大，只有这个商业地产运营商对自己负责做大，你才可以不断的推进这个系统的增长。这种创新的模式目前来说有两三个企业在做。

　　按照这种模式会产生这样的一种思路出来，做好规划定位、做好运营管理，中间的招商销售都是水到渠成的事，大家不需要紧张担心，这是一个核心体系里的规划，规划难就是难在没有按照以上五个方面做事。做规划其实就是做市场调研，根据市场调研的数据进行科学的统计分析模拟，最终进行业态的组合。运营的灵魂是要感性，以人为本，要帮商家赚钱、要帮消费者获得应该得到的东西。

　　最后，我与大家分享一下如何做好商业项目，如果把图上几方面的内容都处理好了，这个商家单店的盈利都会上去，如果每一个商家都收尝到甜头时就会为项目的增值提供依据。如果大家不明白的地方可以上我的博客了解一下，谢谢!