《彼得原理》讨论的内容是人类组织中的“不胜任”现象，这个题目至今还让管理人员发愁、“纠结”，但如果我们有勇气“放下”，就有机会重新学习，从头发展，就有能力打破“彼得原理”的诅咒

　　《彼得原理》是四十多年前的一本书——第一次出版是在1969年。这本书以后多次再版，终于“从媳妇熬成婆婆”，成了经典。反过来看，四十多年来，管理学的研究和著作可谓浩如烟海，但多数都成了废纸，成了必须回收到造纸厂处理的真正的“污染源”。但这本小书却好像是一瓶陈年佳酿，愈久弥香，照这本书的译者在译者序中所说，“决不能等闲视之”。

　　《彼得原理》的提出者劳伦斯·彼得是一位老先生（1919-1990），他出生于加拿大的温哥华，二十二岁的时候开始做教师，四十四岁的时候才到美国华盛顿州立大学拿了教育学的博士学位。之后，彼得去了美国南加州大学从事教学和研究工作，主持“埃弗琳·福莱顿处方教学（descriptiveteaching）中心”的工作，并任“情绪异常儿童（emotionallydisturbedchildren）研究项目”的协调人。彼得因《彼得原理》而出名，这本书出版的时候，他四十九岁。

　　《彼得原理》讨论的内容是人类组织中的“不胜任”现象，这个题目至今还让管理人员发愁、“纠结”。可是，《彼得原理》这本书却很难让人觉得是一本管理学的著作，反而更像九十年代曾经风靡美国的“迪尔博特”系列漫画的前身，风格上虽然可以归为亦庄亦谐，但是“恶搞”似乎是隐隐约约、贯穿始终的调子——是一种对于人类组织（无论是企业，还是政府）的荒唐和愚蠢嬉笑怒骂式的自嘲。比如，这本书里就有许多后来的“迪尔博特风格”的漫画插图（没准儿创造了迪尔博特的亚当斯就是由这本书触发了灵感），但漫画日期大都是十九世纪，这就和书中讨论的现代组织构成一种奇怪的“时空错位”—边让人看到“不胜任”现象的古老渊源，一边又给这本书的带来一种“夕阳西下之中坐在古董店里”的沉静、古旧的阅读感受。

　　从故纸堆里挖出这些插图，用到书里，恐怕要归功于这本书的共同作者雷蒙德·赫尔。赫尔是一位作家，写过30多部电视和舞台剧。一次在他看戏时候，在剧场休息的间隙中，跑到休息室里，抱怨演员和导演的不称职，也就因此结识了彼得——当晚就跟到彼得家里，待到夜里三点，听彼得论道，描述他对于组织中的“不胜任”现象的研究。据赫尔说，彼得是一个非常“低调”的研究者，对于他发明的这个原理，他也就是和几个同事聊聊，偶尔做做相关问题的演讲，也就心满意足了。虽然彼得认为，他的原理可能造福人类，但是当时的他已经被各种日常工作搞得脚不沾地了，“在未来10-15年里，实在没有时间”做这个研究的资料整理和出版工作。这次巧遇成就了两人的合作——彼得把他的大量研究报告和手稿，丢给了赫尔，由赫尔精简之后，编辑成书。赫尔在书的序言里讲了这段经历，并且说彼得对自己的理论解释是“二十世纪最敏锐的社会和心理学发现”。然后，他又随口问了一句：“你敢读下去吗？”

　　“被提升”引发的不称职

　　彼得原理是说，在一个存在多个层级的组织中，每一个人都会因其胜任力（能力与素质）而获得提升，但是迟早总会有一天，每一个人都会晋升到自己所不能胜任的岗位——每一个阶层的每一个人都是如此。

　　彼得原理来自于他本人的观察——从这本书里可以好好体会一下，我们常见的动辄“方法论”、“体系框架”的做法，是多么的干瘪、不靠谱。彼得先是注意到了“不胜任”可能是一种普遍现象——“开始觉得事情有些蹊跷”，而后，他就去收集了几百个案例。书中提到的，有政府部门的一位领班提升到主管的故事，也有服务业的一个机修工晋升为工头的经历，居然还有军队中的一名军官被任命为陆军总司令的事情。这些案例中共同点从一个个故事中逐渐显现出来了：每一个人在升官之前都非常优秀，升了官之后，却完全不会干活儿了。用彼得的公式表达就是：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到他不能够胜任的职位层级。

　　显然，对于这些故事中的主人公的来说，“都是升官惹的祸”。彼得用教育系统中发生的几个不同故事，进一步描述了彼得原理的应用（这恐怕是与他长期从事教育工作的经历有直接关系——他身边的人和事都是他的观察对象）。有一个故事中的主人公是一位叫朗特的先生，他过去是一名优秀的学生、教师、系主任和副校长，后来升任了校长，问题就来了。他不会与处在上级的督学打交道，也不愿意参与学校周边社区（学生的来源地）的活动。日复一日如此下去，在公众与上级眼里，朗特先生就成了一位不称职的校长。等到上面有了副督学位置的空缺，学校的董事会也拒绝推荐他。于是，朗特先生就在校长的位置上一直待下去了——既不胜任，也不快乐。

　　彼得说的层级组织，就是我们每个人在职场上都面对的“爬梯子”的经历。朗特先生的经历说明了“彼得原理”的基本涵义，在一个现在的职位上做得好，并不意味着爬到上一级阶梯上也能做的好。其实道理挺简单：上一级的工作内容与现在的职位的工作内容是不大一样的，对于能力和素质的要求也就不大一样了。从另一个角度说，“爬梯子”这个比喻本身就是个误导，因为“爬梯子”所描述出来的图景是，爬上不同的阶梯上需要的都是类似的能力和类此的努力（反正都是手脚并用），但是，每个组织的真实情况是，不同的层级的工作是有很大差别的。

　　企业组织大致都是由三个层级组成的：第一层是老总、第二层是总监、第三层是经理（政府机构中也是类似的三个层级，要么是部长、司长和处长，也可以是局长、处长和科长）。在一个企业中，三个层级的管理人员所做的事情是不同的。最低一层的经理们，面对的工作要求是“完成工作”，就是要在规定的时间内，按照规定的质量，组织下属完成任务，需要的技能是能够按照工作结果的要求，分配工作、协助工作，有效率、高质量的完成工作。这个级别的管理人员，通常是由某个方面的专业人员提拔上来的，他们除了工作的组织之外，还可以以专家的技能，帮助下属在工作中提高能力。

　　最上面一层的老总们的工作则完全不同了。老总们的主要工作，是领导组织的发展，是在外部环境和内部能力的双重不确定的制约下，管理组织的发展。“明确方向”、“形成思路”、“整合资源”都是描述这个级别的管理人员工作的主要语言。处于两者之间的总监们看起来是一个部门的头头，但他们的工作往往不容易说清楚。大致说起来是把一个组织的发展思路在一定资源约束的条件下，安排成为可执行的专业化行动，他们既需要是一个方面的专家，又必须是协调组织内部资源和行动的高手，因为总监的工作特征之一就是，他们这个层面的工作必须是协同完成、协调完成的。

　　回到彼得原理，我们就可以看看“爬上梯子”之后的问题了。假定一位经理很能干，也被领导看重，晋升到了总监的职位，就会有两种情况出现。第一种情况是，他“用己所长”，继续按照他做经理的方式和能力做事，结果一定是一塌糊涂直至不能胜任工作——因为分配工作、协助工作、做团队的“老师”恰恰不是中层管理人员最需要的能力（下面的经理最讨厌的就是“好为人师”，拿自己的经验说事儿的总监）。第二种情况是，他“重新学习”，从这个岗位的要求出发，持续的开发沟通能力和策划能力，他就有可能成为这个层级的佼佼者，成为晋升下一个级别的有力竞争者。

　　然而，彼得原理说的正是第一种情况，并且特别说明第一种情况是每一个组织和我们每一个个人都要面对的基本情况——我们一旦“被提升”了，就可能“不胜任”，也会把自己和组织都变得很荒唐、很纠结。

　　既然“不胜任”，那谁在干活？

　　从组织绩效的角度应用彼得原理，首先可以提出的问题是：如果组织中存在着“不胜任”的管理人员，那么谁在干活呢？彼得本人给出的答案是，组织中的大多数工作是由还没有达到不胜任力层级的管理人员完成的。这个道理如果和20/80原则作一个印证，问题就有点大了。20/80原则说，组织中的80%的业绩是由20%的人完成的，那么是不是可以说，一个企业组织中大致会有80%的管理人员实际上没有发挥应该发挥的潜力，也就是即便是一个业绩良好的企业，也有80%的管理人员实际上是处于“不胜任”的状态的。

　　更重要的是，彼得原理还说明了大量的管理人员处于“不胜任”状态的原因。很简单，每一个“爬梯子”的人经历其实也都是如此——获得晋升的人一定是原有岗位上的优秀者，而这恰恰导致就是管理人员“不胜任”的根本原因。比如，一家IT企业一定会把优秀的工程师提升为经理，在把优秀的经理提升为总监，最后把优秀的总监提升为老总。但是这就会造成这样一个局面：在任何一个时间点，每一个层级中的最优秀的管理人员，实际上已经被提拔（或者刚刚被提拔），正在上一级“当学徒”——学习如何做好新的工作。这样一来，在每一个层级上就会形成由三个群体构成的组合：第一个群体是这个层级的优秀管理人员（可能就是那些完成了80%业绩的20%管理人员），但是这些人或早或晚将被晋升，离开这个层级。第二部分是这个层级中的庸庸碌碌者，其中有些人或许通过学习还会有进步，有些人则是已经达到了“不胜任”的阶段，这些人将会长久的“待”在这个层级。第三个群体就是这个层级的“学徒”，这批人目前还都处于“不胜任”的位置，并将“大踏步”走进前两个群体。对于企业的老总来说，这不是一个令人愉快的图画，但是我们的企业组织晋升累积的结果，就是这个状态。

　　由于这个状态的可怕，与之对应的“解决方案”也就应运而生了。最基础的就是培训——帮助还不胜任的管理人员，达到胜任的工作水平。然而，这还是有问题，从上面的分析可以看到，培训对于“学徒”可能还有用，但是对于多数庸庸碌碌的者说，培训很可能还是达不到效果。于是，另一个思路也出现了，就是“不晋升”，比如：对于技术人员，设立另一条薪酬提升和层级识别的通道（高级工程师、主任工程师、总工程师、总架构设计师，等等）。这样就可以部分避免把最优秀的工程师“提升”到“最不胜任”的岗位上的风险。

　　但是，还是有很大问题——堵住了这条通道，企业还是会发现在管理岗位上存在着大量的从“非技术”工作中晋升的、不胜任的管理人员（比如：MBA的毕业生）。到了这个地步，看来也就只好让这些人“走人”了。“走人”有两个方法，一种是所谓“末位淘汰”——规定一个百分比（比如，一般采用的10%），每年通过绩效考核请这部分管理人员“离岗”（降级或者解聘）。美国陆军采用的是另一种方法：规定在一个层级上的任职年限，如果到了年限还不能获得提升，就要请你“转业”了。

　　《彼得原理》的影响之大，可以从这些今天我们似乎已经习以为常的人力资源管理的技术方案得到证实。然而，对于企业组织来说最可怕的问题还不在这里。刚才我们讨论的还都是中层（中高层）管理人员，那么老总们、特别是老板们呢，他们是否也遵从《彼得原理》呢？答案应该是肯定的，因为彼得说的是，我们没有一个人可以幸免——迟早我们都会走到这里。

　　比较老板，就不能在企业组织内部比了，要在企业之间比。如果一家企业在一段时间里开始增长放缓（与整体经济的相比、与行业的优秀企业相比），企业内部问题重重，企业外部评价也逐渐转向负面。那么一定是这个企业的高层管理团队有问题了。从分析的角度，我们常常听到的是决策问题，战略问题的讨论，基本上说是某个企业的“老大”或者是高层管理团队“混了头”、“脑袋进了水”。但是讨论决策、战略太复杂，很容易“公说公有理，婆说婆有理”。用《彼得原理》来做结论，就简单了——这帮人的能耐到头了，他们已经把自己提升到自己“不能胜任”的级别了。具体说，可以假想这样一个情形：一家企业的规模从几亿快速增长到十几亿，甚至几十亿，然后逐渐开始变得平庸了。这种现象用“彼得原理”解释就是，这家企业的老总们或许是可以胜任几十亿规模的企业经营的，但是到了上百亿规模的企业经营，这个团队就无论如何也没办法形成相应的能力了。最近听到一位从跨国公司退休后去做“企业教练”的专家谈到，他正在帮助一家著名上市企业做能力建设，而这家企业中问题最大的恰恰是请他去做“教练”的公司董事长兼CEO本人。

　　打破“彼得原理”的诅咒

　　其实，在彼得对于“彼得原理”的分析中，就已经包含了如何从“彼得原理”中“解套”的根本方法。对于个人来说，我们只有一个选择：那就是假设我们实际上已经“到顶”了（即便还没有），假设我们现有的能力和素质已经不能满足我们自己发展的需要和组织发展的需要了。我们有勇气“放下”，我们就有机会重新学习，从头发展，就有能力打破“彼得原理”的诅咒。

　　对于一家企业组织来说，恐怕也是这个道理。企业只有不断“放下”，不断创新，持续超越，才有可能形成“解套彼得原理”的基本环境。但是，德鲁克的一个观察或许是“解套彼得原理”的真正的洞察（怎么又是这位老先生！），彼得·圣吉提到，德鲁克曾经对他说：所谓好的企业组织，或许就是那些在数量上，培养了超出自身组织发展需求的管理人员的企业。

　　这里还有个案例，可以印证这个观察。当年GE董事会在选择韦尔奇的接班人的时候，确定并公布了三个候选人。在韦尔奇通知这三位候选人，伊梅尔特最终成GE的下一代“老大”的第二天，落选的两位也分别成为另外两家财富500强企业的“老大”（说不定伊梅尔特手里也有一份类似的合同）。也就是说，韦尔奇培养了三位可以做GE的董事长的人。这看上去是个悖论——有越多的管理人员在你的企业中感到失去了成长空间，被人挖走，你的企业中“不胜任”的管理人员就越少，你的企业也就越接近优秀。这或许就是老话说的“铁打的营盘流水的兵”吧。