打过桥牌的朋友们知道，桥牌中有一种“无将定约”，就是没有将牌（有的地方称为“主牌”），各种花色之间关系平等，不存在将吃。正是由于这种平等关系，完成一个“无将定约”要远比“有将定约”困难得多，通常完成第三级，就已经是很不错的成就，不像有将定约，因为拥有一种“特权”花色，很容易打到四级甚至五级。
不无巧合的是，这种“无将定约”的项目形成模式，在中国的管理界居然也广泛地存在。
笔者曾供职于一家新成立的杂志社。按一般的常理，做一本杂志和做其他项目一样，第一项工作就是确定杂志的责任管理者，也就是古时候常说的“拜将”、“封印挂帅”，或者现在说的“确定领导者”。至于这个领导者是民主推选出来，还是上级任命，其实并不是那么重要，真正重要的是，必须有这样一位领导者存在，他要对这个项目、这本杂志的生存前景负责。
那么，笔者供职的这家杂志社，有没有一个明确的领导人呢？表面上看是有的，因为杂志社的背后，有一个董事会，董事会由杂志的上级单位的领导组成。在董事会上，公开地任命了杂志所属公司的总经理。那么，按道理说，这位总经理就应当对杂志的生存和发展负上主要责任。
但是，请注意，在这位总经理所负责的公司各项业务之中，杂志只是其中的一项。如果期待这本杂志有好的前景，那么显然需要一个人，专注于这本杂志本身的编辑、排版、印刷、发行、广告等复杂的业务。就办杂志这个具体项目而言，这位项目经理才是最为关键的领导人！
遗憾的是，这个人始终没有出现。具备管理能力的人选有不少，但是没有一个得到了真正的授权。而总经理由于各种业务的牵扯，也不可能把大量的时间投入具体的项目实施。
在媒体工作过的人们都知道，由于媒体出版在时间上的严格要求，流程管理是极其重要的，说它是媒体的生命线都不为过。但是，由于这本杂志没有一个明确的领导人，它的流程管理很快就陷入一片混乱。它的文字编辑、美术编辑、流程协调人员、市场人员、广告人员、行政人员之间，无法形成有效的协作，因为无论出现了任何问题，都不能从一个负责的领导人那里获得快速的、有效的、有针对性的协调和定夺。
那么，公司是否考虑过任命一个专门的项目经理呢？回答是肯定的。但是，问题恰恰出在任命的方式上，即公司并不是通过一种公开的、明确的、严格的方式来任命这个项目经理，恰恰相反，它是以一种秘密的、含糊的、不规范的方式实现了任命。
有一天，公司的总经理来到了杂志社的编辑部，先阐述了杂志社的形势和任务，然后对在坐的中层人员说：“谁有这个信心，把杂志社的担子挑起来？”
俗话说，点将不如激将，激将的意义，就在于它可以唤起当事人对项目的热情和忠诚度，使之抛弃很多功利的、理性的考虑，这对于任何项目的启动，往往有特殊的意义。果然，立刻就有一位女士站出来，承诺她可以完成杂志的经营指标。于是总经理当即拍板，杂志从下月开始发行！
注意！在这里，总经理犯了一个巨大的、严重的错误，因为他既然已经明确了杂志的具体管理者，就应当当众对她进行授权，从而使在场的其他人，都了解这位女士的新身份，从而也就限定了相互之间的关系。即使他当时不这么做，也应当在事后发布公告。
但是，“项目经理”这个名称，始终没有戴在这位女士的头上，她成了一个典型的无名无实的项目负责人。固然，在表面上，所有人都对她的意见表示尊重，出了问题也寻求她的定夺，但是，由于她并不是合法的项目第一负责人，其他中层就可以越过她，与总经理甚至更高层领导协商业务和进行汇报。而总经理本人，虽然与这位女士之间有了一种类似“君子协定”的相互承诺，但是并不相信她能够承担整个杂志社的工作，仍然不时地介入到杂志的编务和营销工作当中，发挥着事实上的领导作用。
让我们回到那天的场景：究竟总经理为什么不立刻任命这位项目经理呢？不外乎三种原因：
1. 他对于项目的形成和项目经理的任命缺乏准备。
2. 他对于这位女性中层的能力尚无信心，虽然觉得她热情可嘉，但并不打算授予全权。
3. 他担心授权会将自己架空，于是试图采取一种“中庸”的方法，保障自己对项目进展的知情权和必要时的干涉权。
正如前边已经提到的，第一和第二项原因如果属实，则是总经理的失职。任命“项目经理”是不可回避的关键一步，所有管理者必须对此有清晰的认识。那么，他的第三项顾虑是否有道理呢？有没有解决方法呢？
还是从实际工作的角度来分析。从杂志此后的进展来看，总经理期望保留自己的知情权和干涉权，都是能够得到实现的。先说知情权，杂志流程中信息密度最大的一个环节，是编前会议，每次编前会议都会形成一份杂志内容框架。所以，如果总经理希望确切地了解下一期杂志的内容，最有效的做法是要求流程协调人员详细填写内容框架表格。甚至，为了确保信息的完整性、准确性，以及容易理解和便于操作，总经理除了设计（可以考虑亲自设计）一份完备的表格之外，还可以要求用英文或汉语拼音来填写表格，以避免汉字和各种缩写所造成的意义含混。总之，总经理完全有可能通过一份详实的、可读的内容框架报告，来实现对编前会议内容的把握，而不必直接参加编前会，影响项目经理的具体工作。此外，为了确保知情权，总经理还可以要求项目经理定期通过邮件等方式汇报工作，同样也可以采用英文或汉语拼音，以避免意义的含混，大大提高沟通效率，避免不必要的误解。
确保了真正的知情权，那么总经理对项目实施过程中出现的问题进行干涉，也就会言之有据，言之有物，言之有理。至于具体通过何种方式进行干涉，完全可以依据问题的严重性，由总经理琢情选择。此外，有了真正的知情权，总经理对于项目所涉及的人、财、物等资源的调配，也就有了更为清晰的判断基础。
可见，如果总经理能够解除以上三方面的心理困境和现实困境，就能够及时地、明确地任命一位项目经理，既有利于她对项目进程的具体管理，又能够进行全程的、具体的监控。这样，项目管理就从“无将”状态进入到“有将”状态。做到这一点，笔者所供职的那家杂志社，就不会迅速陷入管理混乱的状态，并最终以悲剧收场。而其他企事业单位所开展的种种项目，同样有望进入良性运转的轨道。