郑友林：还权赋能
为什么叫“还权赋能”？而不是“授权赋能”？难道说，谁事先借走“权”？如果不是，那又缘何要“还权”呢？如果是，那权利或权力能被借走吗？抑或是权力或权利是被剥夺的。现在谈授权的很多，谈赋能的到是不多。把还权和赋能放在一块儿谈的就更少了。
明茨伯格最早提出“还权赋能”的概念，而且向人们阐述了他的鲜明的观点：
——战略模式是线性的：链条从上到下分别是战略、组织和执行，其中执行分解为一系列行动。在这个模式中，领导人做决策，其他人遵照决策行动。注意这个模式的前提：领导人是“公司”，其他人是“人力资源”；领导人是一位独行侠，最终为所有事情负责；领导意味着做伟大的决策、制定宏伟的战略、进行大手笔的交易；领导与执行是完全分开的两个步骤。英雄式的领导观念强调的是集权，它把过多的光环和权力聚焦到一个人身上，从而不言而喻地剥夺了其他人的权力。
——“照料”一词比“纠正”更能贴切地道出此种管理方式的性质，换言之，它的原则是持续、细心的关注，而不是突如其来的、断断续续的干预。它的宗旨是激励员工，而不是授予员工权力，因为它尊重员工，员工自己知道应该干什么，需要寻求什么支援，他们不需要得到什么授权。
显然，还权是天经地义、顺理成章的。因为集权已经不合时宜，个人英雄主义早已是昨日黄花，不可持久，所以，应该“还权”于全体员工。这是“还权”的由来。如果有某些企业的领导人说这种逻辑不成立，那么，他一定还是一个个人英雄主义者，深险其中，而不能自拔。
——在赋能模式中，管理不是高高在上、发号施令；管理环绕着整个流程，激励它，协助它，并且管理者亲身示范起带头作用，激发员工的积极性，营造浓厚的创意氛围。与复杂的创新项目相同，这个模式里没有哪一个环节是起始点和驱动点，因为所有的环节都是环环相套。自组织是关键的一环，但它离不开经验的帮助，经过不断地总结经验，最终会演变为远见。至此，战略浮出水面。自组织带来行动，行动又带来对自组织的反思，而反思又启发了新的远见，如此轮回往返，生生不息，不断前进。
——网状图：一个随意的、自由流动的、便于大家交流的网络。在复杂的创新活动中，这种网状结构非常有助于员工讨论和解决工作中遇到的疑难问题。
——真正的领导人在激励员工方面做了大量的工作，但毫不张扬，他们是“幕后领导人”。他们致力于制度和流程的建设，以激励员工，营造团队精神，这些措施反过来也促进了创新，继而推动了组织战略的发展。
——在公司里营造了一个鼓励创新的氛围，为员工的创新举动提供了一个必要的前提。但是这也称不上什么英雄，更不是什么传奇，只是称职的管理者应该做到的事情而已。
赋能主要是强调团队学习，只有学习才能不断提升员工的才能，所以，“赋能”是赋予他们能力。明茨伯格干脆称“赋能模式”为“学习环”。
赋能是管理者的本分——鼓励创新——是他们应该做的事情，所以，做到这一点不能算是“英雄”。
现在，我们已经比较完整地了解了明茨伯格关于还权赋能的思想。事实上，我们必须承认，他分析的前提（企业内部普遍存在的集权）是存在的，所以，必须“还权”；员工素质或许参差不齐，他们当中可能有些人暂时不能胜任他们的工作，正因为如此，才需要领导关照他们，让他们增长才干，使他们胜任自己的工作，舍此，别无他途。