采访印象：

    在一个小时的采访中，刘国耀很少谈到PE这个词，甚至提到金融和资本方面的词汇都不是很多，他说得更多的，是与科研开发和个人角色转变有关的经历。通常情况下，记者问一句，他答一两句，使得整个采访像是在“挤牙膏”。但认真体会南京科远的发展历程，你仍能深深感觉到，企业的每一次跳跃，都与金融和资本密不可分。

    直到今天，刘国耀还在慢慢适应从一名大学教师或者说科研人员到老总的身份转换。这种转换没有通常情况下的那种“华丽转身”，而更像是一次从蛹到蝉的自然蜕变。

    创业：滚动发展与自然积累

    “我做技术出身，总有这样的想法，就是你一生做的事情，必须要有连贯性，而不应该是突变。这就是说，我昨天做的事情，是为今天做的事情打基础，我今天做的事情，又是明天做的事情的起点，而明天做的事情，则是今天做的事情的延续。”

    一年之前，刘国耀的生活就是沿着一条连贯的轨道延续下来的。他觉得，自己的核心竞争力就是实践的积累，只有花很长时间慢慢积累起来的东西，才是最最核心的东西。或许就是因为抱着这样的想法，直到科远上市前，刘国耀的思绪依然停留在1993年那个再平常不过的年份。就在那一年，他与同样做教师的妻子双双从南京东南大学辞职，创办了南京科远公司。

    十几年来，东南大学更像他们的家。刘国耀和妻子在这里上完本科，考上研究生，后来留校任教，整整教了十年书。当然，做教师的同时，他们也通过学校的科研立项，研究出了很多自动化方面的科技成果，然后再把这些科技成果转让给企业。

    就在转让这些成果的过程中，刘国耀发现了两个问题。一是自己在研发上没有自主权，对这些科技成果做不了主，由于是从学校申请经费支持科研，他能争取到什么项目，就得去做什么项目；二是在这些科技成果产业化的过程中，将产品推向市场要比推出成果的时间要长得多，付出的精力也更多。

    这让刘国耀的感觉很不好。他非常希望自己能有所选择，并按照自己的兴趣在某个方面持续地做下去。很显然，在学校搞科研并不具备这样的土壤。于是，同妻子认真商量了之后，他们离开了已经习惯了的大学生活，进入到另一个完全不同的世界。

    刘国耀和妻子的原始资本，是东借西凑来的一万元钱；产品受资本所限，只能从自动化系统的某个零件做起；客户呢，也不可能是在学校期间的那些机关大客户，而变成了需要电力自动化产品的发电厂。

    他们一方面做研发，一方面跑市场，从做最基本的自动化部件开始，到逐步做小型的子系统，再到大型自动化解决方案，“就这样二变四、四变八，企业一步步滚动发展起来。”

    在企业那些年的发展过程中，刘国耀一直坚持不从外面筹资，而主要靠利润积累转成注册资金的方式扩大规模。可以说直到上市之前，他的关注点都集中在产品技术层面，满脑子想的是怎么通过自己的努力，带领技术人员提高产品的性价比，怎样生产出性能更好的产品，如何满足用户的需求，如何取得一定的市场地位等。

   转折点：上市与上学

    十几年的发展，使科远公司从初创阶段的四五个人，发展到现在的500多人。如果就这样一直走下去，靠自然滚动发展，科远或许还是原来的科远，刘国耀也会仍然是原来的刘国耀。

    巨变来自公司启动IPO上市进程以及刘国耀到清华读EMBA。2007年，科远公司开始了IPO的准备工作，券商、会计事务所、律师纷纷进驻公司，但此时，刘国耀对上市的事情还是懵懵懂懂，没有太多的概念，对于公司未来采用什么样的管理手段做大做强，他的思路也不很清楚。就在一切似乎都还难以决断的情况下，2008年秋季，他选择了到清华大学读EMBA.

    EMBA课堂上的经济学知识打开了一扇窗，让刘国耀看到了一个全新的世界，他的视野开阔了，思维方式也发生了重大的转变。而2010年3月的最后一天，科远IPO上市，成为公司跳跃发展的新契机。

    妻子也体察到了刘国耀的转变。这种转变主要体现在两个方面：一是看问题的层次提高了，从只关注技术到关注整个产业；二是开始从人才层面加强管理，从过去只考虑自己如何干好，转变为发现和培养合适的人来做。

    以前的时候，对公司所有的事情，刘国耀几乎都是亲历亲为，而现在，公司从原来的2亿元净资产跳到接近9个亿的净资产，整个平台比以前大了4倍多。许多事情必须靠专业的团队去做，而不用他自己亲手去做了。

    刚开始，刘国耀不太习惯，直到今天，他也还是处在一个逐渐转化的过程中。现在，他对自己的定位，主要在两个方面，一个是定方向，比如要开发什么产品，或者公司往哪个方面发展等；二是选人、管人的问题。对他来说，做这些事比以前做技术人员更有挑战性，或者说更有不确定性，因为做技术时，他可以很明确地知道自己做得对还是不对，而做这些，他得用很长时间，才能评价出自己做得对还是不对。

    科远上市之后，超募了5亿多元，大大出乎刘国耀的意料，同时各种各样的机会开始光顾。但刘国耀对于收购和重组的事十分慎重，他更多考虑的还是现在的经营，思路主要有几个，一是将原来区域性的公司逐渐打造成全国乃至全球公司；二是进一步丰富产品线，围绕主营业务提供更多产品和服务；三是谋求多元化之路，在传统的电力自动化的基础上，增加新能源自动化产品，包括太阳能聚光热发电和一些合同能源管理。

    对于现在的创业者，刘国耀的建议是“要比我们创业那时候学会分享”。他说，自己创业的时候，中国还比较封闭，没有PE，没有风投，只能靠自己少量的钱一点点儿滚动，这种成功模式现在不大可能再复制。今天要创业，最有利的条件就是有天使投资者，风投也更多了。因此一定要学会跟机构投资者分享。“要学会依靠团队的力量，甚至借助社会的力量，把所有事情都办成。”（文见清华大学EMBA杂志《同学2011年3月号》）