珠三角的许多行业中都存在着严重的同质化竞争。这些行业劳动密集、技术含量偏低，身处其中的企业的产品开发往往以模仿为主、“山寨”横行，自主开发和创新能力不足，主要在价格、规模等低层次上竞争，其结果往往是利润微薄、资金积累缓慢甚至亏损。加上经营环境变差、企业主把初期积累的财富从实业中转移到楼市、股市等以图牟取暴利，企业的资源投入跟不上，导致企业长期在“小额投资、小本经营、作坊式生产、家族式管理”这样的低水平循环，既无法实现大批量生产的规模经济，又无法实现多产品生产的范围经济，做不大做不强自然在预料之中。

  对此有三条破解之道：强化运营；差异化；联合。

  很多人认为走品牌之路才能化解同质化竞争的难题，这种说法虽然看似正确，但事实上是本末倒置----从某种意义上说，品牌是结果而非原因。在产品质量相同、性能相同、价格相同等条件下，如何让顾客认可你的产品是“品牌货”？在这样根基不牢、没有实质性差别的基础上建立所谓品牌，也只能通过烧钱打广告来提高知名度这一条途径了。而这又带来新的问题：如何让顾客更信任你的高价格产品，而非性能相同价格更低的类似产品？要知道，单靠产品知名度是绝对不足以影响顾客的购买决策的，你必须提供价格、性能、消费体验等更多因素才能赢得顾客的青睐。

  所以首要任务是通过强化运营，来创造实质性的差异。正如乔布斯所说：“一切都不是偶然，好产品自己会说话。”

  所谓实质性的差异，包括更优的采购渠道、更快的加工工艺、更优的质量、更低的出厂价格、更好的售后服务，等等。要实现这些差异，就应当从企业内部运营的各个环节逐步系统改进。比如，既然同质化竞争拼的就是价格，那就从降低成本入手：先逐一排查、严格审核企业内各种支出，把一切无必要的资金花费省下来；再通过调整生产布局、优化生产计划、调动员工情绪等手段把生产上的时间浪费省下来；最后，还可以通过和供应商建立长期合作关系、提高物流配送效率、购买期货等举措把原材料成本降下来。再比如，虽然同质化竞争大家的产品质量、性能、价格一样，企业总可以在进度上快人一步，多少做出点不一样吧？要改善进度，可以先通过加强各层次的计划性：长、中、短期计划；公司战略计划、部门运营计划等；再通过工艺的提炼总结、研究改进和培训推广；最后通过实施目标管理和激励性的薪酬等措施巩固成果。

  总之，在运营层面，企业的改进是永无止境的，只要企业真正想改进的话。而一旦企业真的做出了竞争对手不同的东西，哪怕只有一点点改进，市场上的顾客都是不会忽略的。只要企业给出了更优的选择理由：哪怕只是我的快一点点、质量好一点点、价格便宜一点点，企业的竞争优势就在一天天建立，“积土成山、积水成渊”，成功自然指日可待。

  差异化不是多元化。很多企业在一个行业里经营受阻或者特别顺利，往往就想着搞多元化，通过扩大产能来实现增长，比如做消毒柜的转而去做燃气灶、吸油烟机、电磁炉、电水壶等，这样做也许能分摊一些原材料和人工成本，但是因为企业的核心竞争力无法复制转移，企业在这些新领域的效率反而大大降低，连其中的普通企业也赢不过，往往导致副业不强、主业拖垮的悲惨结局。

问题在于，所谓差异化，是利用企业原有的核心竞争力去开发不同的细分市场。所谓细分市场，比如奶粉就分成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉等；同样是做网站，就有做新闻、邮箱、搜索、社交等区分。工业客户的需求和民用客户的需求也许是不同的、大型客户和小型客户的需求也许是不同的、南方和北方客户的需求也许是不同的……当企业真正“做一行爱一行”时，才能发现自己所处其中的市场原来是如此广阔，其需求远未被满足甚至还未被开发出来。

  所以，认真地研究客户的需求，哪怕做出一点针对性的改变，即使是形状、颜色、大小等表面的改进，也有可能创造出一片突然开阔的全新市场局面。而不是盲目的进入一个行业又一个行业，背离主业未必一定导致失败，但极可能会。

  差异化虽然意味着是企业从顾客需求而非自身产品性能的角度展开竞争，但前述强化运营的举措同样是差异化的先决条件，高效运营是真正的效益来源，差异化只不过提供一个不同的运营改进方向而已。

  竞争的结局也不完全是你死我活。通过持续的运营改进，企业成功地降低了成本或者实现了差异化，一般都可以把对手远远抛在身后并在市场上长驱直入、高歌猛进。企业这时候可谓是上岸了，但回头望一望那些仍在同质化泥潭中苦苦挣扎的对手，听任或促使其倒闭破产都不是好主意。这些潜在的生产资源和产能，都是企业迅速扩张的良好基础。成功的经验是可以复制的，另起炉灶自己发展的代价远高于合理利用和改造现有资源的代价。同质化竞争的环境在企业未成功时是一片泥潭，但企业成功之后，它就变成了一丛沃土。资金、技术、管理、意识等的投入，会给企业带来丰厚的回报。相比于用机器或劳动力去赚“劳动密集”的钱，何不放开思路用资金和管理去赚更高回报的“资金密集”和“智力密集”的钱？

  联合的手段包括兼并、控股、合资等多种形式，合并后的经营形式，可以是将被并购单位定位为自身生产流程中某一环节的“内部供应商”，也可以定位为服务某一特定细分市场的“事业部”。在全球化的今天，广阔的世界市场正向我们开放，去服务全世界的顾客，赢取全世界的财富，把一桩小生意做成遍布全球的大生意，对于企业家而言，这难道不值得争取么？