什么是渠道多元化？
为什么要渠道多元化？
渠道多元化的前提条件是什么？
渠道多元化的目标是什么？
渠道多元化的过程中，如何保证多放生财？
美国学者菲利普·科特勒（Philip Kotler）被誉为“现代营销学之父”。他指出营销渠道是指某种产品或服务劳务从生产者转移到消费者的过程中，取得这种产品或服务的所有权或协助所有权转移的所有企业或个人。简而言之，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。（全程核心能力营销模式/G管理模式-12子模式，作者：郭咸纲，P157，清华大学出版社，ISBN7302105847）
随着渠道销售的广泛应用和发展，单一渠道的陈旧模式已经面临淘汰。渠道多元化、扁平化是企业发展渠道销售的新方向。。面对竞争激烈、日新月异的市场，渠道扁平化可以帮助企业获取成本优势，而渠道多元化可以促进企业对目标市场的了解和控制
“多元”的渠道模式
索尼和爱立信合并成为“索尼爱立信”之初，其销售渠道覆盖非常有限而且不均衡，渠道管理软弱无力，代理商对品牌缺乏信心，积极性差，成为了索尼爱立信发展的软肋。
如何迅速提高产品的覆盖率，吸引业内成熟的代理商、分销商，成为索尼爱立信要首要解决的问题。合并之前索尼、爱立信双方都以全国总代理的方式进行销售，渠道单一、拓展缓慢，因而改变销售模式成为了铺开产品销售首先要解决的问题。要改变销售渠道结构，不能仅仅是融合索尼和爱立信原有的销售商和管理模式。为了建立全新的渠道销售管理，其销售团队创新性地开展了“多元渠道模式”。在保持爱立信原有全国代理商中邮普泰、普天泰力外，新企业增加了深圳天音通信公司做全国总代理。除增加全国性总代理外，索尼爱立信同时在各省建立合作授权省级分销商，使渠道扁平化，对渠道的管理中心下移减少中间环节，降低了成本。这种两级机制提高了分销商的积极性，也提高了企业的管理效率。此外，对于不同产品，索尼爱立信会选择不同的代理商，挑选代理产品线与产品特点相符的代理公司以便突出产品特点，还可以避免代理商处理同一公司不同的产品时发生冲突。此外，索尼爱例行还设立了严格奖惩机制。把代理商销量作为考核指标，如果销售情况欠佳，代理商就会失去其他的产品的代理权。
多元化的销售渠道使得更多经销商加入了索尼爱立信的销售团队中；渠道的扁平化减少了中间环节，缩短了产品与消费者见面的时间；有效的奖惩机制提升了经销商的积极性和工作效率。通过对销售渠道的改革，索尼爱立信在短短8个月时间内迅速扭亏为盈。
整体营销战略为纲
销售渠道模式的成功，其根本还是在于整体战略规划的准确性。多元渠道模式必须符合整体战略目标要求，在指引下实现管理有效的“多元”而不是一盘散沙的局面。在实施多元化模式的过程中，企业必须谨记避免掉入“多而散”的陷阱，多元化更要求强有力的系统管理和统一的战略规划统筹，否则就只是多个销售渠道拼凑起来的杂牌军。
运行多元渠道模式，常见的误区还包括：第一，把区别对待消费者不同需求当做是满足消费者所有需求。针对不同的消费群体，建立多元渠道模式，不等于要针对消费者的所有需求逐一建立相应渠道，而是锁定目标消费群，建立适宜消费渠道。同时针对不同区域、不同层次的消费群，适当调整销售渠道，实现多元化。第二，企业缺乏整体运作经验，不能有效组织多个分支机构，导致渠道内各个成员各自为政、行动缺乏一致性。第三，企业不能消化整合各区域的市场情况和消费者需求，导致各区域内产品结构畸形严重，造成整体销售下滑，并影响到企业的综合竞争力。
不同消费需求为本
建立多元渠道模式的实践核心是，通过构建不同区域市场、不同销售渠道、不同产品的组合来满足目标市场的消费需求。
消费需求是企业构建渠道模式的指导性指标。销售终端即零售市场是渠道中真正反映消费需求的一环，因而零售业是确定销售终端的基础，企业要掌握的信息包括：目标消费群常去的怎样的零售商、锁定的零售商包含哪些业态、此类零售业态在该区域内的定位、目标零售终端和其他业态零售商的数量和区域分布、目标零售终端喜欢接受怎样的覆盖方式等等。建立一个多元渠道运作模式的过程，要求企业从市场和消费者的角度来思考解决方法，而不是单纯从企业或渠道利益的角度来思考。在这一过程中，企业要充分完成角色转化，改变思维方式。
充分考虑各种形式的的渠道结构及模式
在充分了解消费需求和零售业态的基础上，企业应当罗列出各种能够覆盖终端零售商的渠道和相应的结构，组合构建出符合自身要求的的多元渠道运作模式。考虑到流通特性、零售业态结构是确定渠道结构、渠道组合方式的基础，也是产品供应的服务对象，在具体组织实施多元销售时，企业还要准确掌握下列信息：区域市场常见的流通方式、不同类型市场，如批发市场等区域流通中的位置、零售终端分别被怎样的渠道覆盖、各种渠道方式的运营成本和销售效果、各种渠道结构相适宜的产品结构等信息。
在准确掌握了上述信息后，依据企业就可以从客户拓展、渠道拓展、渠道维护、终端覆盖、物流配送、终端管理这6个主要环节对不同渠道结构进行分析，评价不同渠道的表现及其间的异同点并据此选择出适合本企业运作的渠道模式及其适用的产品和区域。上述6个环节是渠道销售的价值链，也是渠道运作的基础，任何一个多元渠道模式的有效整合都必须依据各个渠道的价值链来操作。企业只有充分了解不同渠道模式的价值链，在多样的销售渠道中去以异求同，整理出清晰主动的管理思路，才能构建多元渠道模式。
产品结构配合渠道
渠道销售运作，相当于一个特殊的企业，自身运作体系化后，还需要其他领域开展相应协作才能有效运行。。配合多元渠道运作模式，企业需要建立相应的不同的产品体系，产品体系应该与多种渠道的特点相配合，这样才能保证多元渠道的有效运行和发挥作用。多元渠道的建立基础是消费需求的多元化，只有将不同类型的产品通过不同的渠道输送到相应零售终端，提供给具有相应需求的消费群才能够真正实现构建多元渠道运作模式的意义；也只有实现了这一目的，多元渠道运作模式才能持续生存和发展下去。
因地制宜
在确定渠道模式和相应产品结构均成形后，企业就可以着手建立适当的渠道模式组合。通常渠道模式组合的形式主要由不同区域市场的特性来决定。要具体做好渠道模式组合，区域分支机构要对自身负责的这部分市场深入分析，制定区域的整体战略规划，掌握市场的终端零售商和现有渠道结构，挖掘本区域的产品缺口和渠道增长点，就自身负责区域的渠道运作模式组合提出草案。企业高层应该结合企业整体实力、总体战略目标来统筹、审核分支机构草案。这种组合方式能够兼顾不同区域市场的消费需求，也保证了企业对销售渠道的同一管理，很好地兼顾了“民主”性和“集中”性。符合区域市场特色要求的多元渠道模式，能够使企业有效降低成本、对市场变化迅速做出，提高企业在区域市场的竞争力。
做好渠道“后勤”
商场如战场，企业要在激烈的市场竞争中取得胜利，战略、战术的制定固然重要，有力的后勤保障也不可缺少。同样，经营多元渠道模式需要配合一套有力保障系统，在人事安排、管理流程、业务组织、薪酬、考核、培训建立针对多元渠道的相关政策规定，把对多元渠道的管理纳入日常工作的一部分，将企业的人力、物力、管理优势作为渠道的后盾、配合其运作，保障多元渠道模式能够实施和发展。
多元化渠道模式建立指南：
整体营销战略规划为纲
不同消费需求为本
充分考虑各种形式的渠道结构及模式
产品结构配合渠道
因地制宜
做好渠道“后勤”
张超老师，销售管理培训专家、电话销售行为研究专家；某知名集团商学院院长；营销传播网、慧聪企管网、博锐管理在线专栏作者；国内近百家培训机构特约讲师；并先后任百度、慧聪网等知名企业培训主管、经理、首席培训师等职。
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张超，实战型管理培训专家。拥有10年以上企业经营高级管理经验。曾在慧聪网、百度、groupon中国、中融民信资本管理有限公司等多家知名企业担任培训总监&企业文化部总监、全国销售管理部副总、培训中心总监、企业大学校长等职务。长期致力于企业经营管理、员工岗位技能提升相关课题的专项研究和实践工作，积累了丰富的理论知识和实战经验。