在大多数人看来，今天的美的用“风头正劲”来形容才合适，提出“美的会不会成为长虹第二”不仅矫情，而且有点不识时务。

　　但是，在理性观察人士眼里，今天的美的很容易让人联想起当年的长虹。1999年之前的长虹，也是这么高歌猛进激情四射，2000年之后急转直下，节节败退，时至今日已是疲态尽显，宛如一个老态龙钟的病人，当年的江湖地位早已成为传说；没落，成为写在长虹脸上最显著的标志。

　　其次，美的营销战略要比长虹高明许多。想当年，长虹基本上没有战略，所谓“营销”只有两个字：降价。连续多年反复降价的结果是，长虹形象越来越糟糕，并逐渐堕入“低端产品”的行列；美的营销依赖广告进行，成为中国广告投放量最大的家电企业，广告诉求围绕时尚、新潮卖点进行，很能迎合年轻消费群体的心理。 换言之，美的这些年走了一条捷径。 但是，美的也在不知不觉地发生变化。如果我们把今天的美的和7年前的美对比，便不难发现，那个时候的美的低调而务实，一个最有力的证据就是何享健对2004年TCL大规模收购汤姆逊彩电及阿尔卡特手机大不以为然，批评TCL犯了国际化冒进错误。而今的美的仿佛成了当年的TCL，高调而张扬，一会扬言挑战格力，一会扬言挑战海尔。挑战对手固然没错，错在挑战对手仅凭嘴上功夫，产品力形不成有力支撑。 美的对此并不认可，相反，它认为自己的技术还不错，并举出建了几个研发中心的例子来证明，这说明它没搞明白“研发中心”和“研发体系”是完全不同的两个概念，好比都是大学，清华不等于哈佛一样。目前，美的研发中心尚不具备关键技术、核心技术开发能力，未来什么时间能具备，不得而知。 在同行企业看来，美的“大跃进”思维正在变得越来越严重，有丧失理性之虞。最典型的例子莫过于将一款滚筒洗衣机从2800多元一下子降至1500元以下。这已经很有当年长虹的韵味了——为冲销量不计后果。 当然，美的还没长虹那么傻。当年长虹降价是说到做到不放空炮，而美的则有玩花招之嫌。有消费者冲着美的廉价滚筒直奔商场，结果发现根本没货，促销员均以“卖完了”应对。据美的内部人士讲，这是美的营销策略，只宣传，不卖货，可以避免“卖得越多赔得越多”。真么看来，美的在在拿诚信开玩笑了。 实际上，美的今天的快速增长，很大程 我这么讲，断无意于暗示“美的乃长虹第二”，而是越来越担心其“大跃进”战略，隐患重重。

　　美的和长虹不同，二者品牌形象差别很大。长虹的成长与“价格战”三个字密不可分，其品牌形象中最匮乏的成份就是技术。换言之，长虹属于典型的“营销驱动型”企业，这类企业的特点之一就是不具备可持续发展能力。“一分价钱一分货”，因为卖得便宜（价格战的结果），长虹产品口碑一直不是很好。

　　美的有所不同，虽然与国际品牌相比仍就中低价位路线，但是和大多数本土企业比起来，美的价位还是中偏上，这是由其良好的工业设计带来的——美的产品给人最明显感受，就是做得新潮、时尚。在工业设计被称为“次核心技术”的时代，这一招很管用。

　　在大多数人看来，今天的美的用“风头正劲”来形容才合适，提出“美的会不会成为长虹第二”不仅矫情，而且有点不识时务。 但是，在理性观察人士眼里，今天的美的很容易让人联想起当年的长虹。1999年之前的长虹，也是这么高歌猛进激情四射，2000年之后急转直下，节节败退，时至今日已是疲态尽显，宛如一个老态龙钟的病人，当年的江湖地位早已成为传说；没落，成为写在长虹脸上最显著的标志。 我这么讲，断无意于暗示“美的乃长虹第二”，而是越来越担心其“大跃进”战略，隐患重重。 美的和长虹不同，二者品牌形象差别很大。长虹的成长与“价格战”三个字密不可分，其品牌形象中最匮乏的成份就是技术。换言之，长虹属于典型的“营销驱动型”企业，这类企业的特点之一就是不具备可持续发展能力。“一分价钱一分货”，因为卖得便宜（价格战的结果），长虹产品口碑一直不是很好。 美的有所不同，虽然与国际品牌相比仍就中低价位路线，但是和大多数本土企业比起来，美的价位还是中偏上，这是由其良好的工业设计带来的——美的产品给人最明显感受，就是做得新潮、时尚。在工业设计被称为“次核心技术”的时代，这一招很管用。 “土”，是大多数消费者对长虹产品的第一印象，你到家电大卖场走一圈就会有此看法。实际上，长虹也承认这一点，当年，倪润峰曾严厉批评长虹设计人员：“为什么连改一下外观这样简单的事情都做不到？” 那么，美的连续多年平均增速超过20%是怎么做到的呢？ 首先，我认为和产业板块轮动有关。2002年之前，彩电产业最受消费者追捧，TCL、康佳、长虹、创维都挣了不少钱；2005年之后，白电产业开始发力，挣钱明显多于彩电企业。在众多家电企业中，美的是坚持不做彩电的少数企业之一，应该说这个决策非常明智，这叫“时势造英雄”。 “土”，是大多数消费者对长虹产品的第一印象，你到家电大卖场走一圈就会有此看法。实际上，长虹也承认这一点，当年，倪润峰曾严厉批评长虹设计人员：“为什么连改一下外观这样简单的事情都做不到？”

　　那么，美的连续多年平均增速超过20%是怎么做到的呢？

　　首先，我认为和产业板块轮动有关。2002年之前，彩电产业最受消费者追捧，TCL、康佳、长虹、创维都挣了不少钱；2005年之后，白电产业开始发力，挣钱明显多于彩电企业。在众多家电企业中，美的是坚持不做彩电的少数企业之一，应该说这个决策非常明智，这叫“时势造英雄”。

　　在大多数人看来，今天的美的用“风头正劲”来形容才合适，提出“美的会不会成为长虹第二”不仅矫情，而且有点不识时务。 但是，在理性观察人士眼里，今天的美的很容易让人联想起当年的长虹。1999年之前的长虹，也是这么高歌猛进激情四射，2000年之后急转直下，节节败退，时至今日已是疲态尽显，宛如一个老态龙钟的病人，当年的江湖地位早已成为传说；没落，成为写在长虹脸上最显著的标志。 我这么讲，断无意于暗示“美的乃长虹第二”，而是越来越担心其“大跃进”战略，隐患重重。 美的和长虹不同，二者品牌形象差别很大。长虹的成长与“价格战”三个字密不可分，其品牌形象中最匮乏的成份就是技术。换言之，长虹属于典型的“营销驱动型”企业，这类企业的特点之一就是不具备可持续发展能力。“一分价钱一分货”，因为卖得便宜（价格战的结果），长虹产品口碑一直不是很好。 美的有所不同，虽然与国际品牌相比仍就中低价位路线，但是和大多数本土企业比起来，美的价位还是中偏上，这是由其良好的工业设计带来的——美的产品给人最明显感受，就是做得新潮、时尚。在工业设计被称为“次核心技术”的时代，这一招很管用。 “土”，是大多数消费者对长虹产品的第一印象，你到家电大卖场走一圈就会有此看法。实际上，长虹也承认这一点，当年，倪润峰曾严厉批评长虹设计人员：“为什么连改一下外观这样简单的事情都做不到？” 那么，美的连续多年平均增速超过20%是怎么做到的呢？ 首先，我认为和产业板块轮动有关。2002年之前，彩电产业最受消费者追捧，TCL、康佳、长虹、创维都挣了不少钱；2005年之后，白电产业开始发力，挣钱明显多于彩电企业。在众多家电企业中，美的是坚持不做彩电的少数企业之一，应该说这个决策非常明智，这叫“时势造英雄”。

　　其次，美的营销战略要比长虹高明许多。想当年，长虹基本上没有战略，所谓“营销”只有两个字：降价。连续多年反复降价的结果是，长虹形象越来越糟糕，并逐渐堕入“低端产品”的行列；美的营销依赖广告进行，成为中国广告投放量最大的家电企业，广告诉求围绕时尚、新潮卖点进行，很能迎合年轻消费群体的心理。

　　其次，美的营销战略要比长虹高明许多。想当年，长虹基本上没有战略，所谓“营销”只有两个字：降价。连续多年反复降价的结果是，长虹形象越来越糟糕，并逐渐堕入“低端产品”的行列；美的营销依赖广告进行，成为中国广告投放量最大的家电企业，广告诉求围绕时尚、新潮卖点进行，很能迎合年轻消费群体的心理。 换言之，美的这些年走了一条捷径。 但是，美的也在不知不觉地发生变化。如果我们把今天的美的和7年前的美对比，便不难发现，那个时候的美的低调而务实，一个最有力的证据就是何享健对2004年TCL大规模收购汤姆逊彩电及阿尔卡特手机大不以为然，批评TCL犯了国际化冒进错误。而今的美的仿佛成了当年的TCL，高调而张扬，一会扬言挑战格力，一会扬言挑战海尔。挑战对手固然没错，错在挑战对手仅凭嘴上功夫，产品力形不成有力支撑。 美的对此并不认可，相反，它认为自己的技术还不错，并举出建了几个研发中心的例子来证明，这说明它没搞明白“研发中心”和“研发体系”是完全不同的两个概念，好比都是大学，清华不等于哈佛一样。目前，美的研发中心尚不具备关键技术、核心技术开发能力，未来什么时间能具备，不得而知。 在同行企业看来，美的“大跃进”思维正在变得越来越严重，有丧失理性之虞。最典型的例子莫过于将一款滚筒洗衣机从2800多元一下子降至1500元以下。这已经很有当年长虹的韵味了——为冲销量不计后果。 当然，美的还没长虹那么傻。当年长虹降价是说到做到不放空炮，而美的则有玩花招之嫌。有消费者冲着美的廉价滚筒直奔商场，结果发现根本没货，促销员均以“卖完了”应对。据美的内部人士讲，这是美的营销策略，只宣传，不卖货，可以避免“卖得越多赔得越多”。真么看来，美的在在拿诚信开玩笑了。 实际上，美的今天的快速增长，很大程 换言之，美的这些年走了一条捷径。

　　但是，美的也在不知不觉地发生变化。如果我们把今天的美的和7年前的美对比，便不难发现，那个时候的美的低调而务实，一个最有力的证据就是何享健对2004年TCL大规模收购汤姆逊彩电及阿尔卡特手机大不以为然，批评 其次，美的营销战略要比长虹高明许多。想当年，长虹基本上没有战略，所谓“营销”只有两个字：降价。连续多年反复降价的结果是，长虹形象越来越糟糕，并逐渐堕入“低端产品”的行列；美的营销依赖广告进行，成为中国广告投放量最大的家电企业，广告诉求围绕时尚、新潮卖点进行，很能迎合年轻消费群体的心理。 换言之，美的这些年走了一条捷径。 但是，美的也在不知不觉地发生变化。如果我们把今天的美的和7年前的美对比，便不难发现，那个时候的美的低调而务实，一个最有力的证据就是何享健对2004年TCL大规模收购汤姆逊彩电及阿尔卡特手机大不以为然，批评TCL犯了国际化冒进错误。而今的美的仿佛成了当年的TCL，高调而张扬，一会扬言挑战格力，一会扬言挑战海尔。挑战对手固然没错，错在挑战对手仅凭嘴上功夫，产品力形不成有力支撑。 美的对此并不认可，相反，它认为自己的技术还不错，并举出建了几个研发中心的例子来证明，这说明它没搞明白“研发中心”和“研发体系”是完全不同的两个概念，好比都是大学，清华不等于哈佛一样。目前，美的研发中心尚不具备关键技术、核心技术开发能力，未来什么时间能具备，不得而知。 在同行企业看来，美的“大跃进”思维正在变得越来越严重，有丧失理性之虞。最典型的例子莫过于将一款滚筒洗衣机从2800多元一下子降至1500元以下。这已经很有当年长虹的韵味了——为冲销量不计后果。 当然，美的还没长虹那么傻。当年长虹降价是说到做到不放空炮，而美的则有玩花招之嫌。有消费者冲着美的廉价滚筒直奔商场，结果发现根本没货，促销员均以“卖完了”应对。据美的内部人士讲，这是美的营销策略，只宣传，不卖货，可以避免“卖得越多赔得越多”。真么看来，美的在在拿诚信开玩笑了。 实际上，美的今天的快速增长，很大程TCL犯了国际化冒进错误。而今的美的仿佛成了当年的TCL，高调而张扬，一会扬言挑战格力，一会扬言挑战海尔。挑战对手固然没错，错在挑战对手仅凭嘴上功夫，产品力形不成有力支撑。

　　在大多数人看来，今天的美的用“风头正劲”来形容才合适，提出“美的会不会成为长虹第二”不仅矫情，而且有点不识时务。 但是，在理性观察人士眼里，今天的美的很容易让人联想起当年的长虹。1999年之前的长虹，也是这么高歌猛进激情四射，2000年之后急转直下，节节败退，时至今日已是疲态尽显，宛如一个老态龙钟的病人，当年的江湖地位早已成为传说；没落，成为写在长虹脸上最显著的标志。 我这么讲，断无意于暗示“美的乃长虹第二”，而是越来越担心其“大跃进”战略，隐患重重。 美的和长虹不同，二者品牌形象差别很大。长虹的成长与“价格战”三个字密不可分，其品牌形象中最匮乏的成份就是技术。换言之，长虹属于典型的“营销驱动型”企业，这类企业的特点之一就是不具备可持续发展能力。“一分价钱一分货”，因为卖得便宜（价格战的结果），长虹产品口碑一直不是很好。 美的有所不同，虽然与国际品牌相比仍就中低价位路线，但是和大多数本土企业比起来，美的价位还是中偏上，这是由其良好的工业设计带来的——美的产品给人最明显感受，就是做得新潮、时尚。在工业设计被称为“次核心技术”的时代，这一招很管用。 “土”，是大多数消费者对长虹产品的第一印象，你到家电大卖场走一圈就会有此看法。实际上，长虹也承认这一点，当年，倪润峰曾严厉批评长虹设计人员：“为什么连改一下外观这样简单的事情都做不到？” 那么，美的连续多年平均增速超过20%是怎么做到的呢？ 首先，我认为和产业板块轮动有关。2002年之前，彩电产业最受消费者追捧，TCL、康佳、长虹、创维都挣了不少钱；2005年之后，白电产业开始发力，挣钱明显多于彩电企业。在众多家电企业中，美的是坚持不做彩电的少数企业之一，应该说这个决策非常明智，这叫“时势造英雄”。 美的对此并不认可，相反，它认为自己的技术还不错，并举出建了几个研发中心的例子来证明，这说明它没搞明白“研发中心”和“研发体系”是完全不同的两个概念，好比都是大学，清华不等于哈佛一样。目前，美的研发中心尚不具备关键技术、核心技术开发能力，未来什么时间能具备，不得而知。

　　在同行企业看来，美的“大跃进”思维正在变得越来越严重，有丧失理性之虞。最典型的例子莫过于将一款滚筒洗衣机从 在大多数人看来，今天的美的用“风头正劲”来形容才合适，提出“美的会不会成为长虹第二”不仅矫情，而且有点不识时务。 但是，在理性观察人士眼里，今天的美的很容易让人联想起当年的长虹。1999年之前的长虹，也是这么高歌猛进激情四射，2000年之后急转直下，节节败退，时至今日已是疲态尽显，宛如一个老态龙钟的病人，当年的江湖地位早已成为传说；没落，成为写在长虹脸上最显著的标志。 我这么讲，断无意于暗示“美的乃长虹第二”，而是越来越担心其“大跃进”战略，隐患重重。 美的和长虹不同，二者品牌形象差别很大。长虹的成长与“价格战”三个字密不可分，其品牌形象中最匮乏的成份就是技术。换言之，长虹属于典型的“营销驱动型”企业，这类企业的特点之一就是不具备可持续发展能力。“一分价钱一分货”，因为卖得便宜（价格战的结果），长虹产品口碑一直不是很好。 美的有所不同，虽然与国际品牌相比仍就中低价位路线，但是和大多数本土企业比起来，美的价位还是中偏上，这是由其良好的工业设计带来的——美的产品给人最明显感受，就是做得新潮、时尚。在工业设计被称为“次核心技术”的时代，这一招很管用。 “土”，是大多数消费者对长虹产品的第一印象，你到家电大卖场走一圈就会有此看法。实际上，长虹也承认这一点，当年，倪润峰曾严厉批评长虹设计人员：“为什么连改一下外观这样简单的事情都做不到？” 那么，美的连续多年平均增速超过20%是怎么做到的呢？ 首先，我认为和产业板块轮动有关。2002年之前，彩电产业最受消费者追捧，TCL、康佳、长虹、创维都挣了不少钱；2005年之后，白电产业开始发力，挣钱明显多于彩电企业。在众多家电企业中，美的是坚持不做彩电的少数企业之一，应该说这个决策非常明智，这叫“时势造英雄”。 2800多元一下子降至1500元以下。这已经很有当年长虹的韵味了——为冲销量不计后果。

　　当然，美的还没长虹那么傻。当年长虹降价是说到做到不放空炮，而美的则有玩花招之嫌。有消费者冲着美的廉价滚筒直奔商场，结果发现根本没货，促销员均以“卖完了”应对。据美的内部人士讲，这是美的营销策略，只宣传，不卖货，可以避免“卖得越多赔得越多”。真么看来，美的在在拿诚信开玩笑了。

　　实际上，美的今天的快速增长，很大程度上倚重于投资拉动，通过不断收购、建厂实现企业规模快速膨胀，与黄光裕时代的“跑马圈地”有几分相似。遗憾的是，国美已被竞争对手苏宁彻底超越，宣告单纯的“外延式扩张”死路一条。对于国家而言，单纯的投资拉动无法实现度上倚重于投资拉动，通过不断收购、建厂实现企业规模快速膨胀，与黄光裕时代的“跑马圈地”有几分相似。遗憾的是，国美已被竞争对手苏宁彻底超越，宣告单纯的“外延式扩张”死路一条。对于国家而言，单纯的投资拉动无法实现GDP持续增长；对于企业而言，单纯的“外延式扩张”无法实现企业可持续发展，企业发展的最持久动力来自技术进步。用这一标准衡量美的，差距还很大。 概括而言，美的潜在风险主要表现在以下几个方面：至今尚未建立真正意义上的研发体系，技术对企业发展形不成实质性支撑；企业文化惨杂了过多不健康成分，诚信形象一再受到质疑；价格战情结若隐若现，非正当竞争屡屡发生；对国内市场过度依赖，国际市场贡献率不足……所有这些因素，都可能导致美的“先快后慢”，乃至再现当年的长虹和TCL。对于美的而言，在连续快跑了6年之后，调整一下步幅，改快跑为快走，才是当务之急要做的。遗憾的是，美的没有意识到这一点。 危机总是爆发于太平盛世。“前车之事，后事之师”，美的当警醒！GDP持续增长；对于企业而言，单纯的“外延式扩张”无法实现企业可持续发展，企业发展的最持久动力来自技术进步。用这一标准衡量美的，差距还很大。

　　概括而言，美的潜在风险主要表现在以下几个方面：至今尚未建立真正意义上的研发体系，技术对企业发展形不成实质性支撑；企业文化惨杂了过多不健康成分，诚信形象一再受到质疑；价格战情结若隐若现，非正当竞争屡屡发生；对国内市场过度依赖，国际市场贡献率不足……所有这些因素，都可能导致美的“先快后慢”，乃至再现当年的长虹和度上倚重于投资拉动，通过不断收购、建厂实现企业规模快速膨胀，与黄光裕时代的“跑马圈地”有几分相似。遗憾的是，国美已被竞争对手苏宁彻底超越，宣告单纯的“外延式扩张”死路一条。对于国家而言，单纯的投资拉动无法实现GDP持续增长；对于企业而言，单纯的“外延式扩张”无法实现企业可持续发展，企业发展的最持久动力来自技术进步。用这一标准衡量美的，差距还很大。 概括而言，美的潜在风险主要表现在以下几个方面：至今尚未建立真正意义上的研发体系，技术对企业发展形不成实质性支撑；企业文化惨杂了过多不健康成分，诚信形象一再受到质疑；价格战情结若隐若现，非正当竞争屡屡发生；对国内市场过度依赖，国际市场贡献率不足……所有这些因素，都可能导致美的“先快后慢”，乃至再现当年的长虹和TCL。对于美的而言，在连续快跑了6年之后，调整一下步幅，改快跑为快走，才是当务之急要做的。遗憾的是，美的没有意识到这一点。 危机总是爆发于太平盛世。“前车之事，后事之师”，美的当警醒！TCL。对于美的而言，在连续快跑了6年之后，调整一下步幅，改快跑为快走，才是当务之急要做的。遗憾的是，美的没有意识到这一点。

　　危机总是爆发于太平盛世。“前车之事，后事之师”，美的当警醒！