申明：2011年4月13日，摩托罗拉解决方案公司（“摩托罗拉”）与华为技术有限公司今日宣布，双方已就所有未决诉讼达成和解。摩托罗拉在进一步审核了事实后，已经同意撤回其在芝加哥联邦地区法院与 Lemko 的诉讼中针对华为的指控，此撤销行为将意味摩托罗拉今后不得再就此案提起针对华为的诉讼或者以相同事由对华为提起诉讼。与此同时，华为也已经同意撤回其在芝加哥联邦地区法院对于摩托罗拉和诺基亚西门子网络公司（“诺西”）的诉讼，此撤销行为将意味华为今后不再就此案提起针对摩托罗拉和诺西的诉讼或者以相同事由对摩托罗拉和诺西提起诉讼。并且华为与摩托罗拉和诺西达成协议，同意摩托罗拉向华为支付转让费后，将摩托罗拉与华为之间的商业合同转移给诺西，使诺西能获得及使用华为的保密信息为摩托罗拉通过华为产品和技术在全球部署的网络提供服务，从而解决对摩托和诺西的指控。
从“勇气+能力”向“智慧+实力”的转变
“智慧+实力”的现在
从这个简单的申明可以看出，双方在专利诉讼过程中，各自打出自己的核心牌，在一段时间的较量之后，各自审视了自己的利益以及未来的发展，最终达成和解协议，其实也早在意料之中。
应该说和解还是最好的解决方式。通过和解，华为避免了诺西无偿获得摩托罗拉所掌握的华为相关知识产权而对自己形成威胁。对于诺西而言，则可以迅速完成对摩托罗拉无线业务的收购，进一步扩大其无线产品的实力，而且可以名正言顺地为摩托罗拉之前的商业合同继续服务并留住客户。而对于摩托罗拉而言，则可以迅速摆脱这种三角纠纷，快速实施自己的转型之路。
不过，从整个过程以及一些和解细节上我们可以看出，尽管是一场看似多赢的和解，但对于华为而言，这次和解的意义远非是一场专利纠纷的结束，更是一个新时代的开始。
首先，华为充分利用国际知识产权规则，有效地应对了摩托罗拉针对其的诉讼。巧妙地抓住了摩托罗拉与诺西交易之间涉及到自己核心机密的并购契机，成功地对摩托罗拉发起了反诉讼，并在后续进程中取得了主动并最终获得胜利。
其次，在和解协议中，华为同意摩托罗拉向华为支付相关转让费后，才能让诺西全盘接手涉及华为知识产权的摩托罗拉相关业务。虽然转让费还不得而知，但此举既充分地保护了自己的知识产权也充分体现了华为在自身知识产权的积累上已经足够和国际一流企业所抗衡。
最后，通过整个连环诉讼案我们可以看出，作为中国最成功的国际化企业之一，华为在应对国际企业间专利纠纷的专业水平上已经大大提高。也充分体现出，只有尊重知识产权，尊重国际规则，才能够在关键时刻既保护自己又能赢得更广阔的发展空间。
如果用两个关键词来形容此次华为在诉讼过程中的表现可以用“智慧+实力”来总结。
对于连环诉讼中的三家企业而言，和解协议的签署也意味着新的开始。我们也期待着他们能够继续各自秉承创新和发展的理念，继续为全球ICT产业的发展做出各自的贡献，也期待彼此之间能够有更多的合作，毕竟，竞合是时代的主旋律。
“勇气+能力”的过去
这次连环诉讼案的和解也让我们想起了2003年“思科诉华为知识产权”的案件。那是华为国际化征程中第一次遇到国际巨头对其知识产权遭受侵权的指控，我想现在很多人还对那次诉讼过程记忆犹新，整个过程持续近3个年头，虽然最终也以思科撤诉双方和解了事。
但从两场时隔近10年的诉讼案中我们可以看出，华为的变化是彻彻底底的。如果说诉讼的对象依然是国际巨头的话，那么今天的华为也已成国际巨头。任何纠纷的解决都是在一种对等规则和彼此尊重的环节下进行的。
回想那次诉讼，不可否认的是，在应对思科诉讼过程中，华为最初的表现还是青涩的，或者说是惶恐的。因为对于一家在中国土生土长，一家在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的公司，在其国际化进程刚刚起步的时候，就受到国际巨头的当头棒喝，显然是短时间内很难适应的。
要知道，2002年，华为海外收入仅5亿美元，而2003年为10.5亿美元。那时的华为正处于海外市场初尝胜利果实的美好时期，华为人似乎看到海外市场淘不尽的商机。
然而，任何事物不可能一帆风顺地发展下去，当华为海外收入超常规发展的时候，自不然引起竞争对手的高度关照。一场即将来临的危机和挑战开始向华为靠拢，华为人正在更大的层面感受着冲击与挑战，他们不得不面对与中国本土截然不同的法律体系、商业习惯、市场规则和文化理念以及由之带来的各种冲突。
而“思科诉华为”的案例就是这种冲突的一个缩影，摆在华为面前的路有两条，要么让步回撤，要么学习规则，适应挑战。
而在后续的应诉过程中，华为可以说是两者皆用，先以退为进，边应诉边学习，最终在长达三年的诉讼过程中，逐渐掌握主动，通过法律手段、政府关系、媒体资源、业界伙伴、客户关系等组合拳最终迫使思科议和。用当时任正非的话说，小输即大胜。而双方的和解事实上是华为的胜利。
如果现在也用两个关键词来形容当年华为解决与思科的纠纷是“勇气+能力”的结果。
然而，这次和解对华为而言意义非常，不能仅仅用胜利去评价，而是意味着华为在国际化道路上开始走向正规化。从单纯的产品输出开始全方位的国际化。在这之后，华为不断修正自己以迎合国际化的需要，包括调整过时的技术跟随策略、开展技术的全方位创新与合作、进行适应全球化发展的管理变革、为客户提供全方位服务以及创建更开放、包容的多元文化……
一场跨国官司有没有可能改变一家公司、一个产业、甚至一个经济体的命运？有可能。而且我们认为，华为在思科纠纷中的改变，就是这样一个案例。
而时隔10年之后，当华为再次遇到更为复杂的国际性连环诉讼案时，虽然最终结果是相同的，但意义却是不同的。
也许数字是最佳的表达方式，10年之后的2010年，华为海外收入达到180亿美元，是2002年的36倍。
这就是最好的答案！