作者: 李全伟 时间: 2011年04月12日 来源: 财富中文网
面对复杂的市场环境，这家企业在全球化过程中运用了在经营企业20多年中总结出来的经营哲学，不断加入新元素，不断创新
表面看来，联想的全球化始于五年前收购IBM的 PC业务，但实际上，“意在笔先”，早在十年前，联想就已确定了全球化的道路，收购只是给它创造了实施全球化战略的契机。
不谋全局，不足谋一城；不谋万世，不足谋一时。联想所在的PC行业竞争激烈，新技术层出不穷，市场变化快，这些特点要求它了解全球市场需求，熟悉全球PC业务的利润增长点，因此全球化是必然的选择。
中国国内众多企业的全球化之路，一般是从向海外出口开始，然后对外投资和并购，逐步前进。联想则不同，收购IBM PC之前，它只是一家年营业额30亿美元的国内公司，
而IBM的PC业务年营业额达到100亿美元。而且，IBM是一家业界老牌的大公司。联想的这一大胆并购行为，意味着其全球化没有走一条常规之路。联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏说，“联想的全球化是一种化学反应。我们把两个团队、两个组织放在一起，让其从组织架构、业务流程、人员组合、企业文化等全方面融合，完全整合成一个有统一企业战略和目标、统一流程、统一文化的多元化团队。”化学反应与物理反应不同，化学反应是激烈的、重组的、新生的，也是最痛苦的。
既然是化学反应，并购后的管理模式和组织架构的整合、供应链模式的完善、两种业务模式的重组、企业文化的融合，这些问题便成了联想面临的挑战，也是所有中国企业从来没有面对的挑战。更大的挑战是，自2007年下半年开始，金融危机席卷全球，联想也受到冲击：在2008年的最后一个季度，公司出现亏损。2009年第一个季度，随着金融危机进一步蔓延，亏损扩大为2.6亿美元。
改革开放之后涌现的众多中国企业中，联想更像一个“文化人”和“哲学家”，以善于学习、思考和总结著称。大家耳熟能详的“管理三要素”及其独特的企业文化，奠定了联想持续成长的基础。面对复杂的市场环境，它在全球化过程中运用了在经营企业20多年中总结出来的经营哲学，不断加入新元素，不断创新，走出了一条独特的道路。
联想最先做的是融合组织架构和搭建国际化团队。首先，他们开展了组织架构重组，不断尝试把新管理理论融入管理模式，从而形成了一个新的全球性企业。现在，联想成立了一个由9人组成的中西合璧的执行委员会（Lenovo Executive Committee，LEC），除联想本土高管外，还有来自不同国家的成员。并购之初，联想先后聘请了来自IBM和戴尔的高管担当公司的首席执行官，这一举措可谓大手笔，不仅在中国企业全球化中没有先例，就是在其他跨国企业中也很少见。
之所以这么做，跟联想的“蛇吞象”并购有关。这一做法很快稳定住了管理层，尤其是并购后来自IBM的员工，也为进一步融合打下了基础。执行委员会的成员来自联想和老IBM等不同的企业，身上带着各自企业文化的基因，在融合过程中难免遇到各种问题。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则，互相尊重，坦诚交往，在坚持原则下，能妥协则妥协。尤其是，来自中国的执行委员会成员多做一些让步，求大同存小异，避免激烈冲突，保障沟通无障碍和战略的一致性。一个并购后的公司，最难的事情是最高领导层的整合。联想做的不是小加小减，而是脱胎换骨。国际团队的成功建立，帮助它从一家中国公司蜕变成一个全球化企业。
全球化过程中，联想的另一个独创之处是“双拳”战略。埃森哲的彭亚利研究过许多公司的全球化，发现西方跨国企业的全球化路径是从成熟市场伸向新兴市场，而联想因为出身于世界上最大的新兴市场——中国，采取的是把新产品由中国向其他新兴市场推广、再逐步向成熟市场推广的新战略。
陈绍鹏说，“双拳”战略即“一手打保卫战，一手打进攻战”：一方面，联想要保卫好中国业务和全球企业客户业务，保住这些已有核心业务的市场份额，同时提升利润率；另一方面，它还要向高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起进攻，着重提升市场份额，同时在印度、俄罗斯、土耳其、菲律宾、波兰和乌克兰这些关键市场突破两位数的市场份额。
围绕这样的战略，联想从全球视角对组织结构进行了调整，前端由成熟市场和新兴市场部门组成，后端组成Think和Idea两大产品集团。以中国、俄国、印度、巴西为代表的新兴市场虽然底子薄一些，但发展速度快，呈现欣欣向荣之态；而成熟市场虽然发展速度放慢，但仍然是企业的主要市场。两种市场各自的特点不同，所采取的措施不一样。很明显，这种新组织架构，使公司反应速度更快，端到端的整合更加有效。
彭亚利说，联想注意融合IBM“关系型”的营销方式和老联想“交易型”营销方式的优点，使两种模式互相借鉴、互相学习，增加了其在不同市场的营销手段和竞争力。从业务模式上看，老联想和IBM PC业务的整合，创造了一个全球化的新联想。
不管处于什么情况，有一件事企业管理者都不能忘记，那就是创新。在并购后的五年里，联想保持了Think产品的卓越和高品质，推出了创意和时尚的Idea产品，推动新业务成长的创新技术和想法出现，保持创新的高效率和客户导向。它将产品、业务模式、供应链和营销等不同领域的创新有机融合在一起，利用中国的产品和平台(交易型模式和成本体系)，把优秀的中国成本架构扩展到成熟市场和新兴市场，获得了成功。
联想认为，要成为一家全球最受尊重并持续发展的公司，卓越的企业文化精神非常重要。结合联想集团的特点和全球化环境的需求，它发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是：联想之道——说到做到，尽心尽力。“4P”的价值观，就是Plan（想清楚再承诺）、Prioritize（公司利益至上）、Perform（承诺就要兑现）、Practice（每一年每一天我们都在进步）。这些价值观看起来很简单、直白，但也最明了、有效。这里面体现着诚信、尊重和不断追求卓越的精神，是全球企业中共同的语言，也容易引起共鸣。
价值观塑造是一个长期而艰难的过程，联想采取了一系列文化融合手段。从2006年6月开始，它启动了“文化鸡尾酒行动”（culture discovery）：一是案例、文章征集，内容涉及与外籍同事工作的感受、故事等，交流对中国与外国文化种种不同的体察，对文化中的差异和冲突的体验与认识等；二是网上大讨论，通过记叙、议论等方式，鼓励员工亮出自己的思想与主张；三是趣味文化活动，举行中外礼仪文化、饮食文化、社交文化的讲座与论坛，以及鸡尾酒会等。
在宣布成立新兴市场集团后，联想面对全球一百多个文化背景迥异的国家和地区，既充满商机又面临挑战。2009年末，它在中国区举办了“新兴市场主题文化周”系列活动，向员工们展示了新兴市场国家的风土人情和经典文化，介绍联想在当地的业务发展及员工的生活和工作状况，加深了中国区员工对新兴市场的了解，促进新兴市场的文化融合。
如今，并购已经五年，联想不仅在2010~2011财年第一季度扭亏为盈，而且已经从国内PC的领导者成长为世界级的企业。集团销售额从并购前的不到30亿美元迅速提升到近200亿美元，增长超过6倍，也是全球前五大电脑厂商中增长最快的。截至去年第三季度，联想在中国的市场份额达到32.2%的历史新高，增长速度是整体市场的3倍。同时，它在全球的市场份额继续保持双位数，为10.2%，连续七个季度的增长速度快于整体市场。集团董事局主席柳传志说，“董事会对本季度联想全方位的表现表示满意。”
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理层也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。它已经在全球范围内构建起以中国（北京、上海、成都、深圳）、美国罗利和日本大和三地为支点的全球研发架构，称之为“创新三角”。同时，公司拥有遍布全球的46个世界一流的实验室和近2,000名专业技术研发人员，不断推出新产品。
IT行业是个变化快速的行业。联想全球化虽然取得了阶段性的成果，但面对新形势，它还必须不断采取新措施。最近，集团宣布与日本NEC公司成立合资公司，并新成立专门负责移动互联网和数字家庭业务的MIDH业务集团。通过与NEC公司共同组建日本最大的个人电脑公司，联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。
移动互联网是新形势下的一大热点。联想新成立的移动互联和数字家庭业务集团（即MIDH）将专注于研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机及新产品品类（包含云计算、智能电视等终端）。集团首席执行官杨元庆说：“面向未来，凭借加大在品牌推广上的投入，加强产品创新，以及建立更有效的端对端业务模式。我们有信心持续获得超过大市的增长，把业务推向新的高度。”
从一家中国本土公司到全球化企业，联想走过了一段艰难的道路。未来，要成为本行业的龙头，它依然任重而道远。
对话：
在联想的全球化市场中，新兴市场是PC行业最有活力的部分，也被视为PC行业的未来。作为新兴市场领军者——联想集团高级副总裁、 新兴市场总裁陈绍鹏接受了本刊的专访
《财富》（中文版）问：从并购IBM PC业务以来，联想的全球化已经走过了整整五年。你是联想全球化全过程的重要见证者之一。如果将全球化的过程比喻为一盘棋，你认为目前处于哪个阶段？是开局，中盘，还是尾盘？
陈绍鹏答：我觉得联想的全球化目前只是一个成功的开局。终盘是什么时候？我认为是在行业内取得领导地位、营业规模在世界500强的排名也相当靠前的时候。特别成功的标志，是联想能在全球企业发展史上增添重重的一笔，写上辉煌的几章。那时，联想才称得上真正意义上伟大的全球化企业。
我们内部有一个愿望，希望能够在未来五年成为行业第一，这非常具有挑战性。联想现在是行业第四，要成为第一，还有相当长的路要走。
问：你认为五年的全球化历程给联想带来了什么价值？
答：整体上看，全球化给联想带来了翻天覆地的变化。联想已经从纯粹的中国品牌、中国企业变成了真正的全球化企业。
从经营规模和区域覆盖上，联想都已称得上国际上有影响的跨国公司。此外，从企业竞争力看，联想的研发实力、创新能力都迈上重要的台阶。在公司的研发队伍里，汇聚了2,000多名世界一流科技人才。目前，联想已拥有各类发明专利5,000多项。每年除公司自身使用的专利之外，光是其他公司使用联想的专利就带来数千万美元的使用费。
联想现在在全球有7家工厂，在海外的知名度已经超过了50%。目前，我们总共有两万多名员工，来自世界各地。
问：你们在新兴市场进展很快，请问有什么具体策略？
答：我们总的战略是复制中国的业务模式。联想在中国成功地创造并实践了“双业务模式”。所谓“双业务模式”，就是一个企业里有两套端到端的流程：一套服务于大型企业、客户和组织，另一套服务于中小企业和个人家庭、消费者。
全球化之后，联想开始考虑要不要将“双业务模式”复制到海外去。起初，我们也不是特别有信心，所以就选定了在印度、东盟还有法国、德国进行试点。通过试点，我们发现，海外的渠道、客户、员工都很认可，联想的业务模式确实比其他公司的模式先进。因此，联想全球化的整体战略是复制中国模式。这个复制既要保持共同规律的一致性，也要兼顾本地化。
联想的业务模式针对小客户时有三个特点。一是全价值链紧密吻合。跨国企业的价值链很长，从研发到生产制造到营销、销售、售后服务，这么长的链条会带来高成本、低效率。联想的业务模式能够让这个链条缩短，新产品、新技术推上市场的速度非常快，而且会以合适的成本推出。二是产品适销对路。虽然都是个人，但每个市场的消费习惯、消费行为、消费需求都不一样。有些市场需要更多主流和低端产品，有些则需要高端产品，要针对不同的需求推出适合的产品。三是建立渠道优势。对中小客户来说，厂商不可能一个个地将产品卖给他们，都是通过渠道在做。一个覆盖特别好的渠道网络，让客户很方便地购买到公司的产品和服务。
问：在新兴市场，你们如何进行本土化？
答：每个市场的特点有所不同，联想要复制中国模式，也要进行高度的本土化。本土化过程中最关键的是要在当地有强大的团队，聚拢本地的优秀人才，这样才能把事情做好。
联想开拓新兴市场的优先级大概可以分成四类：
第一类，最关键的战略性市场，也是优先级排第一的区域市场，比如俄罗斯、印度、巴西、印度尼西亚、墨西哥，加上中国市场，构成了第一类。在这些市场里，我们确保业务发展速度最快。这些市场我一年要去四次，每个季度去一次。
第二类，次重要市场，包括泰国、马来西亚、乌克兰、波兰、土耳其、沙特、阿联酋、南非、阿根廷、委内瑞拉、哥伦比亚等十几个国家。这些国家经济发展不错，人口也比较多，是联想比较关注的对象。
第三类，一般市场，大概有几十个国家，如菲律宾、埃及、捷克、希腊、秘鲁、智利、哈萨克斯坦等。有的虽然人口较多，但人均GDP较低，但更多的是人口和市场规模相对较小。对这些市场，联想会有针对性地开展工作，但重视程度不能跟前两类相比。
最后一类市场全是特别小的国家，总数约有七八十个，比如卡塔尔、巴林、科威特、尼日利亚、摩洛哥、阿尔及利亚、突尼斯、肯尼亚、伊朗、巴基斯坦等国家。联想基本上把这些国家按照地理地域相近组在一起，十几个国家组成一组，派一个小型的团队去工作，主要通过分销模式进行覆盖。
问：你带领的团队是一个“多国部队”，你如何做好管理工作？
答：我首先做到包容和尊重各种文化差异。比如，面对一位德国同事，有时一开始很难说服他，但一旦沟通成功后，他就会很认真地展开工作。我理解和尊重大家的生活习惯，比如印度同事，他们在饮食上有特别多的要求，我们就要尊重其习惯。
生活上的差异很好解决，比较难的是由于不同的人身上带着不同的组织文化基因，在工作中经常遇到冲突。来自不同组织的人对管理企业有不同的理解，大家习惯以前的管理流程和文化，这些人重新组合成一个新团队，存在融合问题。我举一个简单的例子。以前IBM的PC业务面对的客户群都是大客户，有数量众多而复杂的产品线，有几十年、上百年建立起来的成熟业务流程，而以前联想的文化强调快节奏，随时根据市场的变化而变化，重视工作的弹性。这是两种不同的企业文化，我们一开始的时候对话都很难，再加上联想吸收了来自惠普、戴尔的员工，所以需要不断地融合。
后来我体会到，每上升一个层次，都需要完成一次超越。面对不同情况，要充分认识、解决、超越差异，才会不断提升。我觉得，一位员工，不论来自什么国家，都有共同的追求，都喜欢得到尊重和承认。抓住了这一共同点，我们逐步打造一个团结、和谐的团队，让大家有共同的愿景、目标、追求。在这个过程中，我们不断鼓舞大家，调动士气和积极性，带领大家富有激情地工作。
问：你认为联想全球化之路能给其他有志走出国门的中国企业带来哪些启示？
答：首先，企业一定要有一个特别远大的抱负和愿景。树立一个清晰、有感召力的愿景很关键，因为企业没有愿景和追求的时候，就会懈怠，会觉得无前途。有了愿景和追求，就能够迸发出凝聚力和推动力。
联想在全球化过程中遇到很多困难，但我们为什么坚持做？因为我们要成就一家伟大的全球化公司。这个愿景一直像灯塔一样照耀着你。实现这个伟大目标，必须克服征途上的一切艰难险阻，遇山开路、遇水架桥，咬住目标不放松。
其次，一个企业最重要的是人才和文化。许多企业延续了上百年，业务可能变化了许多次，但传承最有价值的是企业文化，传承者是一代又一代优秀领导者和优秀员工。这是企业的百年大计、立身之本。
三是不断学习，并在学习中建立自信。因为，企业做得越大，边界越大，需要我们学习的东西也越多。
问：全球化给你个人带来了什么变化？
答：变化很大。我经常开玩笑说，整个人生都发生了彻底的变化。在全球化之前，我觉得自己已经很忙，需要我主管全中国的销售，经常出差，但跟现在比，只是小菜一碟。我现在每个月大概有四分之三的时间在新兴市场跑，也就是四分之三在国外。每天工作时间最少有十个小时，经常是白天忙完了晚上又要赶飞机，在飞机上和机场休息室睡觉是家常便饭。
工作压力比较大，但我很享受目前的工作状态。有机会管理100多个国家的市场，接触不同的文化，对我来说是人生特别难得的经历。正是联想的全球化战略，令我有机会体验和经历全球化市场，这是非常幸运和自豪的事情。