过去供应链的设计思路都是通过利用低成本劳动力成本套利机会，来管理稳定的大批量生产。但是，在未来，生产地点的相对吸引力变化很快，加之以低廉成本进行大批量生产的能力发生变化，这种标准的供应链方式可能会使企业暴露于危险之中。应对未来的新世界，要对供应链进行分解以消除复杂性，摒弃现在的整体供应链模式，支持并利用生产网络对冲不确定性。

　　在日益高涨的全球不确定性和业务复杂性的驱使下，这种未来情境将比许多企业的预期提前到来。某些挑战如动荡混乱的贸易格局和资本流动，体现了供应链的一些长期痼疾，而经济衰退使这些问题雪上加霜。但是，其他一些变化，也将对未来的供应链产生影响。

　　对于制造业和供应链战略的未来架构而言，其结果是企业的关键决策将要冒更大风险，作为一些无法控制的力量的作用结果，这些决策将变得无法赢利。在这种背景下，少数勇于开拓的供应链组织正在两个方面厉兵秣马。首先，它们正在将传统的供应链“分解”成更小、更灵敏、更适合管理更高水平复杂性的子供应链。其次，它们正通过重构制造足迹，将供应链作为对冲不确定性的防御手段，使其能经受各种可能后果的考验。

　　考察这些组织的领导人现在如何未雨绸缪，可以为那些希望在未来几年能从供应链中获益更多的其他企业提供洞见。随着时间的推移，在管理供应链上做得最好的竞争者可能会成为最成功的竞争者。这是获得成功的一个条件。但是，许多全球性企业传统的供应链并没有为新环境中不断增大的不确定性和复杂性做好准备。

　　未来供应链风险将会进一步增大。而且，毫无疑问的是金融危机大大增强了供应链不确定性的持久来源，尤其是贸易轨迹和资本流动，以及货币估值，以及由此引起的经济衰退的深度和持久性的更广泛担忧。尽管这些不确定性的来源有很多始终存在，但重要的是，必须认识到，在更强劲的经济增长复苏后，全球经济新的长期性转变将继续对供应链长期施加压力。

　　在这些不确定因素中，新兴市场日益增大的重要性名列榜首。新兴市场未来的经济增长将使全球能源消耗增加大约1/3。与此同时，发展中国家对诸如铁矿石和农产品等资源的巨大需求，正在推动全球价格上涨，并使供应链资产的配置更加棘手。对环境问题的担忧有增无减，在环境监管范围和方向上的不确定性也在不断增大。这些长期趋势的连锁反应进一步增强了不确定性的其他来源。发展中国家的经济增长加剧了全球货币市场的波动，并强化了发达国家贸易保护主义者的观点。此外，不同新兴市场的不同增长率意味着，不断上升的劳动力成本可以迅速改变不同生产地点的相对吸引力。

　　制造业和供应链的规划者还必须应对不断增大的复杂性。对于许多企业来说，这种要求意味着更加努力地工作，以满足客户日趋多样化的需求。还有另一种不确定性：贸易保护主义大笔一挥，可能就会改变一种供应链的经济状况。

　　与此同时，全球化也带来了各种复杂性，随着发展中国家的收入不断提高，使它们非常希望作为市场，而不仅仅是制造中心。在新兴市场有效地进行分销需要具有创造性，因为其零售业态通常五花八门，从现代化的大型超市到小型“夫妻店”都有。企业可以一劳永逸地优化其供应链，并且适用于所有环境和客户的想法只是一种幻想。将单一的整体供应链分解为更小、更灵敏的多个供应链，可以帮助控制复杂性、节省资金，以及更好地为客户服务。

　　实际上大多数企业都只是用一种老练的方式，研究了这一方程式的后一半；轻车熟路地确定，在成本、服务、创新，或对这些要素的某种综合考量上，自己将哪些产品作为主打产品。但很少有企业认真研究这些选择中隐含的运营取舍，更不用说基于这些取舍对供应网络进行决策。通常情况下，一个不错的出发点是，根据某一特定产品线产量的历史数据，分析客户对其需求的波动性，并对照不同生产地点总的到岸成本，对这些结果进行比较。这些信息提供了对速度与成本权衡取舍的粗略认识，甚至可以提示分解后的子供应链最终可能所在的地点。

　　企业必须对照客户需求，仔细核实这些粗线条的分析。虽然将一个供应链分解为多个子供应链可能看似复杂，但事实上，这种方法使企业能减少复杂性，以及更好地管理它，因为运营资产可以被重点配置到它们最有能力处理的任务上。同时，分解方法提供了对供应链构成环节的更多可见性，可以帮助高管人员更有效地运用传统的绩效改进工具，以前，由于这些工具过于庞大，以至于很难掌握和应用。如果企业动态地考察多供应链，着眼于整个供应链在各种不同情况下的恢复力，就会发现，它提供的各种优势极具价值。

　　供应链经受各种不同情境考验的能力可能会影响盈利状况，甚至在不久的将来，会影响组织的生存能力。有鉴于此，为了在不同情境下最大限度地减小到岸总成本的风险，企业应该设计生产与供应商网络组合。其目标应该是，确定一种具有恢复力的生产和采购足迹，即使目前它并不一定成本最低。这种方法要求不仅是运营负责人，而且还包括首席执行官和所有首席级高管，都要从根本上转变观念。当然，要实施此类行动并非易事，因为对企业供应链的任何改变都会对整个组织产生深远的影响。对于初次尝试这样做的企业来说，与许多企业已经习惯的做法相比，这种变革需要更多跨业务单元的协作和信息共享。

　　事实上，组织上的挑战是如此重大，以至对于许多企业来说，为了获得成功，需要首席执行官和所有其他首席级高管都亲自参与、共同努力。尽管如此困难，但获得的回报物有所值。通过创建能在不断增大的不确定性和复杂性中健康发展、更具恢复力和针对性的供应链，企业将会在未来获得各种重要的优势。