家族企业为取得长久发展（尤其是欲求上市或已上市），摒弃家族式的治理模式、建立现代化的企业制度是其发展的必然趋势。然而，在其从家族式民营企业向现代化公众企业转变的过程中也绝非一帆风顺。近日，在国美上演的、围绕创始人兼大股东黄光裕和职业经理人陈晓展开的内部控制权之争，就是一个鲜活的例子。由此而引发的诸如，发展中的家族企业转型、内部人员控制、大股东地位、股东会和董事会的职权、职业经理人角色和信托责任等有关家族企业治理的问题备受关注。企业由家族式治理模式向现代化企业治理模式转换中，职业经理人制度始终是一个难以回避的话题。家族企业是否应该引入职业经理人？如何引入职业经理人？对引入的职业经理人又如何管理？都是值得值得思考问题。本文首先界定了家族企业和职业经理人，接下来对家族企业中的职业经理现象和存在的问题进行了分析，最后对家族企业引入职业经理人制度和对其管理提出了一些建议。

1.家族企业

家族企业有着悠久的历史，在世界范围至今仍是最广泛的组织形式。根据王彬（2001）的研究，美国90%的企业是家族企业，他们雇佣了全国超过50%的劳动力；欧盟各国家族企业占企业总数的比例为75% - 99% ，其贡献均占到了GDP和就业人口的65%以上。闻岳春（2001）统计数据表明，香港、马来西亚、新加坡、菲律宾家族控制的上市公司的总值占其所属国内生产总值的百分比分别达到84.2%、76.2%、48.3%、和46.7%。“中国私营企业研究”课题组2004年对国内私营企业进行的第6次抽样调查显示，我国民营经济中的家族企业占据非公有制经济中的比重在70%以上。尽管如此，理论界迄今为止也尚未形成比较系统的、可以让人普遍接受的家族企业理论体系。

最早提出家族企业概念的是企业史学家钱德勒（1977），但随后，其他学者（唐纳利（1983）、Rosenblatt & Anderson & Johnson（1985）、Barnes & Hershon（1976）、储小平（2000）、刘小玄（2000）、李维安和武立东（2002）、朱卫平（2004））也纷纷对家族企业做了界定。但从实质性上来说，现有对家族企业的界定仅仅是在描述家族参与企业的三个维度（控股权维度、家族成员维度、企业维度）的不同组合。就控制权而言，Church（1969）认为家族要拥有完全所有权；而Donckels & Frohlich（1991）认为，如果家族拥有企业60 %以上股份则可以认为其为家族企业。Sharma（2003）在“三环交迭模型”（盖尔西克，1998）的基础上，提出了家族企业利益相关者界定编码。Astrachan、Klein & Smyrnios（2002）则认为，不应对家族企业和非家族企业进行严格界定，而应该采用一定的标准来度量家族对企业的影响程度，对家族企业的影响进行连续评价。Chrisman（2002）发现，家族和非家族企业的绩效在短期统计上并没有什么差异，但引入控制代理成本机制后，非家族企业的绩效将明显得到改善。Anderson & Reeb（2003）的研究表明，家族企业的绩效与家族企业成员拥有的产权之间呈倒“U”型分布。即，当家族成员拥有企业1/3产权之前，企业绩效随着家族成员拥有产权比例的增加而上升，但超过1/3产权后，企业绩效随着家族成员拥有企业产权比例的增加而下降。

2.职业经理人

经济学家萨伊认为，职业经理人是把经济资源从生产效率低、产量较少的领域转移到生产率较高、产量较大的领域的一群人。Leibenstein（1968）继承了这种观点，认为，职业经理人的职能是避免企业低效率，推动企业走向成功。美国哈佛大学教授约翰·彼德（1996）认为, 职业经理人是能够发起变革、设计变革和组织变革的人。”马克斯·韦伯认为：“经理人员是通过正式考试或者训练和教育而获得技术资格上岗的，他们不是他所管辖的那个企业的所有者；他们领取固定的‘薪金’；他们是专职的公职人员；他们遵守有关企业的各项职责和规则、纪律和约束。”熊彼特（Schumpeter）认为，职业经理人是社会经济发展的带头人，其职能就是“创新”。他还把生产经营者区分为两大类：一类是着眼于维持旧经济秩序的“静态导向型”，另一类是着眼于发现问题、提出思想、不断创新的“动态导向型”。 熊彼特认为，只有后一类才能够成为职业经理人。Casson（1982）提出了“职业经理人的判断”的概念，认为：“职业经理人的社会职能是对稀缺资源的配置作出判断性的决策。” 在国内，上海市劳动与社会保障局2003年制定的《职业经理人职业标准》将职业经理人定义为：“运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验, 独立地对一个经济组织（或一个部门）开展经营或进行管理的人”。孙卫敏在“职业经理人的界定及其人力资本类型分析”一文中指出：“所谓职业经理人（Professional Manager）是指以企业经营管理为职业，熟悉企业经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，促使实现企业经营目标，以薪水为主要收入形式，并担任一定管理职务，是以异质人为资本形态出现的、受多维契约影响并能承担一定社会责任的特定管理群体”。

1.历史根源

家族企业聘任职业经理人其实并不是一种新的现象，早在200多年前我国晋商中，这一制度就已经非常普遍。当时，晋商们的商号遍布全国各大城市、水陆码头，更有的已远至俄国的西伯利亚和莫斯科、朝鲜的平壤、日本的东京及南洋各地。“买卖”的扩展使得晋商不得不采用“职业经理人”制度。于是往往一个商号就有很多的“大掌柜”，众多“大掌柜”背后又拥有同一个“东家”。“东家”是家族商号的创始人，是“家族企业”的所有者，“大掌柜”则是“东家”聘请的“职业经理人”。钱德勒（1932）在考察美国现代工商企业形成的历史时，论述了企业经由“雇主的企业（owners enterprise）到企业家的企业（entrepreneurial or family enterprise），再到经理的企业（managerial enterprise） 的发展历程。他认为，企业创立之初，一般只生产单一产品，只有单一决策机构，是雇主或老板的企业；随后，创业者、出资者共同对企业实施管理和控制，进入企业家的企业阶段；最后，随着企业家的企业的规模扩展与所有权分散，企业转化为经理的企业。他还指出，由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可称为现代企业。从企业理论的角度看，实际上他研究的是美国企业治理结构总体上的变迁问题。随着越来越多的家族企业聘用职业经理人，企业职业经理人制度也就形成了一种规范，职业经理人市场也逐步形成。这一市场的形成，进而导致了企业经营权和所有权的分离，并带来传统的公司治理结构所需要解决的全部问题（王宣喻、储小平，2002）。股权的分散化又推动企业权力从投资者向拥有职业技能的高层管理者转移，也注定了家族企业中会出现与非家族类似的“委托—代理”问题。

Tolbert & Zucker（1983）的研究则折射出了家族企业采用职业经理人的两个重要原因：解决实际问题的需要和取得合法性的需要。家族企业作为一个理性的组织，需要解决一个实际的问题（to resolve specific problems-rational actors）。随着家族企业的发展，家族内部管理人员的不足、家族成员之间的矛盾、市场竞争的需要等问题也随之而来。家族企业此时需要引入职业经理人，以提高效率。同时，也可以通过聘任职业经理人来排挤其他家族成员，从而在家族内部集团斗争中取胜。面对宏观环境的变化，家族企业也必须做出反应并取得合法性（respond to the institutional environment-for legitimacy）。当家族企业发展到一定规模时，为获得继续发展的动力，家族企业也不得不放开股权结构，发行股票和债券向公众企业演化。而这种演化必须合乎一定的法律规范，“三权分离”的要求迫使家族企业采用职业经理人。

2.家族企业聘任职业经理人中的问题

与非家族企业不同，家族企业普遍存在两种相互交错的系统：正式的科层系统和非正式的家族网络系统。正式的科层系统又镶嵌在非正式的家族网络系统之中，深受其影响。职业经理人制度被引入到家族企业后，也引发了诸多有别于非家族企业的典型问题。

2.1双重体制——目标多元化

家族企业内部往往存有至少两套体制：正式的科层体制和非正式的家族管理体制。这两套体制在成员之间大多会存在交叉，但并不完全重叠（尤其是当引入职业经理人后）。在这两种体制中，各有各自的准则和结构，但处于交叉的主体又同时履行不同职责，从而导致目标多元化。家族企业成员的目标与职业经理人（或企业发展）的目标经常存在冲突，而在解决冲突的过程中，又往往以家族内部的和谐取代企业既定的目标为原则。家族企业内部正式的科层体制与家族管理体制一样受到“家族主义”的支配，职业经理人无法从根本上得到家族企业主（包括家族其他成员）的心理认同和接纳，也就无法在应有的职责范围内推行自己的管理理念。

2.2双方角色难以确定

家族企业聘任职业经理人，而实质上又不真正放权。在信息不对称的情况下，家族企业主和职业经理人一直都处于非理性博弈状态，进而也导致其角色认知混乱。李中建（2006）把职业经理人的角色分为四种，即“管家”、“执行官”、“消防员”和“智囊”。在他看来，“管家”角色意味着职业经理人应该服从家族企业主的安排，打理内部繁琐事物；“执行官”角色意味着职业经理人受家族企业委托全面负责企业的生产经营活动，职业经理人的报酬与其经营业绩挂钩；“消防员”角色意味着职业经理人要帮家族企业处理紧急事件，包括平时的预防工作和突发事件；“智囊”角色意味着职业经理人仅仅是出谋划策，不具有决策权。李建中认为，职业经理人担当其中任意一种角色对于家族企业都是有利的。然而，现实中家族企业主和职业经理人均不能清晰的划分各自的角色。角色的模糊性势必造成职责不清，管理混乱。

2.3信任危机

家族企业中的信任危机根源于我国的“家文化”。家族观念在我国这片土壤中已经根深蒂固，人与人之间的信任也是由家族成员内部向外逐渐扩展的。由于担心因“大权旁落”而损害到家族的利益，家族企业中的“要职”往往也有家族内部成员担任。即便是引入职业经理人，他们也往往是有职无权、形同虚设。家族成员更不会轻易放弃决策权，总是千方百计的设法干涉家族企业的事务，对受聘的职业经理人施加压力。信任又是双向的，具有反馈效应。当职业经理人发现家族企业成员对自己不信任时，其对家族企业的信任程度也会很快下降到同等、甚至同等以下水平。家族企业成员与受聘职业经理人之间的信任关系十分微妙，随时可能崩溃。家族企业聘任职业经理人，一方面想提高企业的经营效率、取得长久发展；另一方面又担心职业经理人的“道德风险”和“逆向选择”。职业经理人也不相信家族企业成员能够放心使其完全按照自己的意愿整合资源，从而也不尽职尽责。此外，由于家族企业产权高度集中、公司治理结构的不健全，受家族主义价值观影响的企业主对非家族成员的职业经理的信任歧视，使得优秀的职业经理人对家族企业望而却步。

2.4激励、 约束机制不科学

家族企业现有的对职业经理人的激励和约束机制都是从物质角度出发的，其中以丰厚年薪、股票期权最为常见。有些家族企业认为，丰厚的年薪可以使职业经理人自觉约束自己的行为，有效激发职业经理人的努力动机，形成长期积极行为。通过让职业经理人出资入股或者将其部分年薪转为股票期权，使职业经理人拥有一定的企业剩余价值的索取权并为此承担风险，就会使职业经理人关注企业长远的发展和长期利益。家族企业对于职业经理人的约束也表现在对其物质约束，更有甚的是家族成员任意干涉职业经理人的决策等。对于没有达到家族企业预期的职业经理人，在没有划分责任之前便将其辞退。这种以物质为基础建立起来的契约忽视了职业经理人的内在需求。作为职业经理人的报酬在流动市场上相当，但他们有着更高层次的追求。在家族企业中，职业经理人常常被置于不信任的地位，得不到应有的尊重，缺乏归属感；对职业经理人能力的考核只注重财务指标来考核，财务指标本身的缺陷也注定其不能准确反应职业经理人对家族企业的贡献和努力程度。

家族企业职业经理人管理首先要明确“东家是东家，掌柜是掌柜”的原则，接下来要在家族成员和职业经理人之间建立“心理契约”，并将其发展为长期合约。此外，家族企业也要注重从企业内部培育职业经理人。

1.明确原则——“东家是东家，掌柜是掌柜”

目前许多家族企业并非没有认识到对职业经理人的股权激励，而是存在严重的股权激励过度问题。职业经理人持股与家族成员持股比例相当，导致了“东家非东家，掌柜非掌柜”的格局。一旦职业经理人起“贰心”，家族企业控制权则很快移位。其实，我国历史上晋商的股份制对此具有很好的借鉴意义。梁小民曾经指出, 晋商的股份制已经初步具备了现代企业的特点：股权实现了多元化，相对控股的大股东，所有权和经营权的分离，大股东的权力只是挑选大掌柜（总经理）及分红、无权干预具体经营。在山西票号中只要顶上身股，就能够加入到票号股东的行列、并参与分红。随着身份和地位的转变，身股持有者的分红远远高过了薪金收入，极大的调动了掌柜的积极性和创造性，为票号的发展注入了活力。但在晋商的商号中，始终有“东家是东家，掌柜是掌柜”的“死”规定，谁也不能越雷池半步。现代家族企业在对职业经理人实施股权激励时，必须严格遵守这条原则。

2. 建立心理契约

现实中的很多关系是难以用文字或口头来准确界定，家族企业与职业经理人的关系亦是如此。另外，市场的风云变幻往往也会使得先前订立的契约过于禁锢职业经理人行为，使企业缺乏应对环境变化的灵活性。这就需要在家族企业成员与职业经理人之间建立心理契约。

心理契约的概念最早阿吉瑞斯1960年在其著作《理解组织行为》一书中提出，用来描述下属和主管之间关系。Levinson（1962）认为，“心理契约”是雇主和雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的各自对对方所怀有的各种期望。Herriot等（1997）认为，“心理契约”是雇用关系中的双方在雇用关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。与前几位学者不同，Rousseau（1990）从狭义的角度认为，“心理契约” 是雇员个人以雇用关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。在实证方面，Schalk（1994）、Guzzo（1994）、Herriot（1996，1997）、Millward（1998）、Turnley（1999）、Liste（2002）、Turnley等（2003）对“心理契约”做了深入的研究。朱燕、郑文哲（2006）也对高科技人才对心理契约的违背做了研究，并提出了“基于心理契约的行为激励模型”。针对家族企业职业经理人的激励不能够完全建立在“金钱契约”之上，而应该更多的考虑非经济（物质）的因素，在名誉、地位、尊重等方面给予应有的社会声誉。注重家族职业经理人的生存状态和心理感受，通过非物质的方式来满足其更高层次的需要，激发其工作动力。家族企业成员与职业经理人必须建立“心理契约”，通过建立家族企业与职业经理人之间对彼此责任的期望来促进家族企业的良性发展。我国晋商商号中“东家”和“掌柜的关系，也恰恰是建立在利益和情感双重纽带之上，也正是基于双重纽带制度，才使得其能迅速地将一个个小小的商号发展成辐射全国的商业网络。

3. 建立长期合约

市场的多变性和环境的不确定性，决定了家族企业在与职业经理人建立“心理契约”后，应该将其发展成为一种长期的合约。尤其是上市（或欲上市）的家族企业，其财务报表要定期向社会公布的，企业的业绩为公众所知。作为公众企业，其微小的变化都会引起很大的波动，甚至是对家族企业产生致命性的打击。根据哈特（1983）的研究，股东和职业经理人都是风险厌恶者。股东要承担职业经理人经营企业的风险，为此也会通过合约，将部分的风险转嫁给职业经理人；职业经理人为了降低风险，势必会放弃一些有利的投资机会，凡是“请示”股东，而不是按既定的计划经营企业。从长期来看，这种风险厌恶倾向对于家族企业是不利的。家族企业应该在不违背“东家是东家，掌柜是掌柜”的原则下，着手立足心理契约，从长期合约的角度，把职业经理人融入到家族企业，形成一个整体。

4. 在家族企业内部培育职业经理人

由于当前，我国职业经理人市场并不完善，而且市场上恪尽职守、忠诚敬业的职业经理人也十分急缺，家族企业的特点又使得一些职业经理人望而却步。作为家族企业有必要从家族企业内部培育自己的职业经理人。但在培育自己职业经理人的同时应该避免几个误区：一、误认为高潜质的人才一定会高度敬业，适合担当职业经理人；家族企业内部可能会存在很多有潜力的人才，但这些人才并不一定都适合担任家族企业的职业经理人。在选拔培育对象的时，家族企业应该综合考虑候选人的素质和潜力。二、将培育职业经理人的权利下放；家族企业培育职业经理人的责任一定要由家族内部成员担任，并控制其权利。如果将培育新职业经理人的权利下放给现任的职业经理人，就有可能导致现有职业经理人携“新职业经理人”另立“山头”的情况发生。三、没有把培育职业经理人与家族企业的使命联系起来；培育职业经理人是为了企业的未来，一定要把其同家族企业的使命和战略联系起来。四、指望职业经理人能与企业共度难关。信任职业经理人，并不表示要把家族的未来完全寄托在职业经理人的身上。在关注从家族企业内部培育职业经理人扥同时，也有必要关注外部的职业经理人市场动态。这样一则使得培育起来的职业经理人跟得上市场的需要，另一方面也不至于受资产专用性而被培育起来的职业经理人所套牢。

[1] 李中建.家族企业职业经理人的角色定位[J].企业改革与管理, 2006（8），P52-53.

[2] 丁健.心理契约理论研究综述[J].徐州教育学院学报，2005（9），P64-66.

[3] 朱燕、郑文哲. 心理契约违背: 高科技企业人才流失研究[J].中山大学学报论丛，2006（7），P96-100.

[4] Levins on H , Price CR , Munden K J , etc. Men , management and mental health [M] . Cambridge. Harvard University Press, 1962.

[5] Tolbert, Pamela & Lynn Zucker 1983, "Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations: The Diffusion of Civil Service Reform." Administrative Science Quarterly 28(1).