第三章 组织
一、组织设计基础
（本节应着重点掌握第2、3、5题）
1． 组织一词可以从以下几点分析
答（1）作为组织工作对象。组织工作是管理工作的一个有机组成部分。如对企业、事业单
位、对政府机关等的组织等行为工作。
（2）组织工作本身。指管理者所开展的组织行为，组织活动过程。如组织设计。
（3）组织工作结果。管理者在组织中开展组织工作的结果形成了一种分工协作的组织结
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2．如何理解组织工作的重要性？
答（1）组织工作搞好了可以消除“一盘散沙”“三个和尚没水吃”的弊端。
（2）组织工作搞好了可以产生“三个臭皮匠胜过诸葛亮”效果。
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3．什么组织设计？它的任务是什么？
答：组织设计就是对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间和地点把工作所需的各方面力量有效地组合在一起的管理过程。
组织设计的任务是：
（1）职务分析与设计。它是对组织的目标和活动进行逐级分析，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务的类别与数量，以及每个职务拥有的职责和权限和任职人员所应具备的素质。
（2）部门划分和层次设计。根据各个职务所从事的工作的性质、内容及职务间的相互联系、采取一定的部门化方式，依照一定的原则，将各个职务组合成一定部门或作业、管理单位。
（3）结构形成。是通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分联结成一个有机整体，从而使各方面的行动协调配合起来。
4．组织设计工作的结果通常体现在哪两份书面文件上？
答（1）一是组织机构系统图，又叫组织结构图。它一般是以树形图的形式简洁明了地展示
组织内的机构构成及主要职权关系。
（2）另一个书面文件是职务说明书。规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中
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5．组织设计的原则是什么？
答（1）目标至上，职能领先原则
①组织结构的设计都是为组织目标服务的，所以目标是至上的。
②职能为什么要领先：职能部门是专业技术部门，而行政、后勤部门是综合部门，后者
要为前者服务，所以职能要领先、优先。
（2）管理幅度原则
① 什么是管理幅度：又叫跨度、宽度，指一个主管人员有效领导的直接下属的数量。
② 管理幅度过小：即一个人只直接领导几个人，就会增加主管人数，同时造成浪费、
机构臃肿。
③ 管理幅度太大：因为主管能力总是有限的，管的人太多、管不了、管不好。
（3）统一指挥原则
① 下属只能有一个上级直接主管。
② 下属只能向一个直接上级主管汇报工作。
③ 避免多头领导。
④命令不统一，指挥矛盾使下属无所适从。
（4）责权对等原则
① 要明确每一个部门或职务的职责范围。
② 为完成职责所需的权力。
③ 二者要一致或对等。
④ 如责任大于权力，就会使管理者的积极性、主动性受束缚。
⑤ 如责任小于权利，就会使管理者滥用权利或无人负责。
（5）因事设职与因人设职相结合原则。
① 因事设职，则做到“事事有人做，而不是“人人有事做”。
② 因事设职就是“事找人干”，而不是“人找活干”，要因职用人。
③ 因人设职，就是在组织设计时要重视人的因素，重视人的特点和能力来安排适当职
务和工作。
二、组织的基本问题
（本节应着重掌握第2、4、5、6、7、10、12、15、16、18题）
1． 什么是管理幅度？
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2． 管理幅度、组织规模和管理层次三者之间的关系如何？
答：一个组织的管理层次多少，受到了和组织规模的影响
（1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比
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管理层次 |
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组织规模 |
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成正比 |
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0 |
（2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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管理层次 |
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管理幅度 |
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成反比 |
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0 |
3． 有效的管理幅度的大小受到管理者本身的素质与被管理者的（1）工作能力、（2）工作
内容和性质、（3）工作条件与（4）工作环境的影响。具体分析如下：
（1）主管的工作能力包括①综合能力②理解能力③表达能力。
（2）主管的工作内容和性质包括①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完
善程度④非管理事务的多少。
（3）主管的工作条件包括：①助手配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性。
（4）
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√ |
4．什么是职权？
答：职权是指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策发布命令和希望命令得到执行的权利。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，通常把职权称为制度权、法定权。
√5．什么是集权与分权？
答：在集权的组织中，决策权很大程度上集中在高层管理层次职位；在分权的组织中，决策
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√ |
6．影响集权与分权的主要因素有哪些？
答（1）经营环境条件和业务活动性质。如环境有较高不确定性，组织要保持较高灵活性和
创造性，即应较大分权，反之则可集权。
（2）组织的规模空间分布广度。规模较小则实行集权化管理，效率较高，反之规模较大，
则适当分权。
（3）决策的重要性和管理者的素质。重大决策应集权，重要程度较低的决策应分权。
（4）对方针政策一致的要求和现代控制手段的使用情况。对方针政策一致性要求较高拥
有现代通信、控制手段的组织的应集权。
（5）组织的历史和领导者个性的影响。组织规模较小，组织中个性较强和自信独裁的领
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7．过分集权有哪些弊端？
答（1）降低决策质量和速度。规模较大的企业，高层主管往往离作业现场较远，如过于集
权，现场出现了问题，要层层请示，等决策，反应慢，且难于做到准确性。
（2）降低组织的适应能力，使下属和部门失去自我适应和自我调节能力。
（3）使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理重大问题。
（4）降低组织成员的工作热情。太集权会挫伤下属人员的积极性、主动性和创造性。
8．判断组织集权或分权程度的主要标志有哪些？
答：集权或分权的标志关键在于决策或权限的分配是集中还是分散。
具体地说判断组织集权或分权的主要标志有以下三条：
（1）所涉及决策数目和类型。如组织中较低层管理者可以自主做决定的事项数目越来越多，同时低层管理者所做的决策越具有重要性，则组织分权程度越大。
（2）整个决策过程集中程度。如所有决策步骤都由某主管一人来承担，这样的决策就较
集中。
（3）下属决策受控制程度。主管人员对下属的活动进行高密度的监督和控制，则属集权。
9．分权有哪两种途径？
答（1）改变组织设计中对管理权限的制度分配。
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10．什么是授权？
答：授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委托给对其直接报告工作的部属的行
为。授权的本质是管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。
11．分权与授权有什么区别？
答（1）分权
① 把本来属于下属的权力分给下属。
② 是一种长久之计。
③ 一旦出现了问题，责任一般主要在下级，当然上级也有一定责任。
（2）授权
① 把本来属于上级领导的权利的一部分委托给下属去执行。
② 是临时性权宜之计。
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12．什么是分工？它有什么优、缺点？
答（1）分工又叫专业化分工，把复杂的工作、工程按专业化原则，分解为教细的工作。
（2）专业化分工的优点——社会化大生产的标志。
① 熟能生巧、速度加快、节约时间、不要看图纸。
② 熟能生巧、提高质量。
③ 熟能生巧、速度快、降低成本。
④ 熟能生巧、提高效率、效益。
（3）专业化分工的缺点。
① 带来本位主义。
② 使工作单调乏味、影响工作热情、效率下降。
③ 引起办事手续烦琐复杂、增加了协调费用。
④ 分工要有一定“度”不是越细越好。
13．什么是机构职能综合化和业务流程整合化？
答（1）机构职能综合化：指把职能相似相互关联较强的工作部门合并为“综合部”。如计划
科与生产科合并为计划生产科，又如把采购、供应、销售科合并为销售科，又如把设
计、技术、工艺质量合并为全面质量管理办公室。
（2）业务流程组，又叫业务流程再造，是指利用现代信息技术手段对业务流程进行根本
重新思考和重新设计，以取得质量成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善的一种
企业再造活动。
14.什么是正式组织？
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15．什么是非正式组织？
答：指正式组织中某些小群体成员，由于工作性质相近社会地位相当，对一些具体问题的认
识基本一致、观点基本相同或性格、业余爱好、感情相投基础上，形成了其成员所共同接受
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16．非正式组织对组织目标可以起什么样的作用？
答：非正式组织对组织目标可起积极作用，也可能起消极作用。
（1）积极作用
① 在于非正式组织中心理需要得到满足。
② 创造和谐的人际关系。
③ 提高员工的合作精神。
④ 改善正式组织的工作情况。
（2）消极作用
① 如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突则可能对正式组织的工作产生极
为不利的影响。
② 会束缚其成员的个人发展。
③ 影响非正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
17．直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利。参谋关系是
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18．区别直线与参谋的标准是什么？
答：直线制：对组织目的的实现负有直接责任的部门称为直线机构。参谋制：为实现组织目
标协助直线人员有效工作而设置的机构称为参谋机构。
19．通常把企业中致力于生产或销售与劳动的部门称为直线机构，而把采购、人事、会计等
列为参谋部门。正确发挥参谋的作用①合理利用参谋人员②授予参谋机构必要的职能权利③
直线人员要为参谋人员提供信息条件。
三、几种常见的组织形式
（本节应着重掌握第2、4、5、6、7题）
1．常见的组织形式有哪几种？
答：（1）直线制（2）职能制（3）直线职能制（4）事业部制（5）矩阵组织形式（6）企业集团组织形式。
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答：直线制组织是指厂长或经理通过行政部门直接指挥和管理，不设参谋人员和职能机构。
（1）它的优点是①机构简单、费用低②统一指挥、决策迅速、指挥灵活③上下级关系清楚、责任明确。
（2）它的缺点是①对管理者要求精明能干难做到。②管理较粗放③横向联系较差④原管理者一旦退休，难以继任。
3．什么是职能制它有什么缺点？
答：厂长或经理通过职能部门指挥企业的生产经营活动。各级负责人除了服从上级行政领导
的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
（1）它的优点是①可发挥专家的作用②专业管理较细③职能机构充分发挥作用。
（2）
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4．什么是直线职能制组织？它有什么优点？
答：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才能
对下级指挥，下达命令。而各级职能机构只作行政负责人的参谋作用。
（1）它的优点是：既保证了集中统一指挥又能发挥各职能部门作用。
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5．什么是矩阵制组织？它有什么优缺点？
答：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的指挥系统。形成具有双重
职权关系的矩阵组织，矩阵组织是为完成某一项目的“非长期固定性组织”。
（1）它的优点是：① 加强了横向领导。
② 专业人员和专用设备随用随调。
③ 在该项目内有合作精神、全局观念。
（2）它的缺点是：① 不固定，有临时观点。
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6．什么是事业部组织？它有什么缺点？
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（1）它的优点是：① 公司把统一管理、多种经营、专业分工结合。
② 公司与事业部，责、权、利明确。
（2）它的缺点是：① 对事业部经理的素质要求高、难以找到。
② 机构容易造成职能重复使管理费用上升。
③ 由于有各自的经济利益，易产生不良竞争。
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1． 采用事业部制有哪些条件？
答（1）具备专业化原则，生产、技术和经营可能相对独立。
（2）事业部之间相互依存，产品、工艺类似互补。
（3）事业部之间有适当竞争。
（4）公司对事业部有管理机制。
（5）良好的外部环境。
8．什么是集团控股型组织结构？
答：集团控股组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用组织结构形式。各大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制。而代之以持股控制。集团公司或母公司对持股企业单位之间不是上下级之间行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
9．什么是网络型组织结构？
答：网络型组织结构是利用现代信息手段，而建立起来的一种只有很精干的中心机构，以契
约关系建立起来和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组
织结构形式。
四、人员配备
（本节应着重掌握第3、6、7、8题）
1． 人员配备主要任务是什么？
答：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
2．人员配备的内容和程序有哪些？
答（1）确定人员需求量。
（2）选配人员。
（3）指定和实施人员的培训计划。
（4）
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3．人员配备的原则是什么？
答：因事择人、因材使用、动态平衡的原则。具体分析如下： 因事择人：就是根据岗位的要求，选择具备相应知识与能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效地完成。因材使用：就是要根据人的不同特点来安排工作，以使人的潜能所得到最充分的发挥。动态平衡：要以发展的眼光看待人与事的配合关系，适时调整，以实现人与工作的动态平衡与最佳匹配。
4．管理人员选拔、培训、考评应当成为企业人事管理的核心，而人事决策又居企业各种决策之首。
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6．管理人员来源的外部选聘和内部提拔各有什么优缺点？
答（1）外部选聘的优点： ① 选择面广。
② 可平息内部过度竞争。
③ 增加新生力量和活力。
④ 可防止近亲繁殖。
外部选聘的缺点： ① 难以选准。
② 难于迅速适应工作。
③ 内部员工积极性受打击。
④ 费用较大。
（2）内部选聘的优点： ① 较了解，易选准。
② 鼓舞士气，调动积极性。
③ 能迅速适应工作。
④ 费用较低。
内部选聘的缺点： ① 易激化同事间矛盾。
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7．管理人员选聘的标准是什么？
答（1）具有强烈的管理欲望 。
（2）正直的品质 。
（3）冒险的精神 。
（4）作出正确决策能力 。
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8．管理人员选聘的程序和方法
答（1）公开招聘。
（2）粗选。
（3）对初选合格者进行知识能力考核。
（4）民意测验。
（5）选定管理人员。
9．管理人员的考评目的和作用是什么？
答：了解企业人力资源和管理队伍状况。具体的目的和作用如下：
（1）其目的为确定管理人员的工作报酬提供基础。
（2）为人事调整提供依据。
（3）为管理人员的培训提供依据。
10．管理人员考评的内容分贡献和能力两方面进行。考评的程序和方法怎样？
答（1）确定考评内容。
（2）选择考评者。
（3）分析考评的结果。
（4）依据考评结果建立企业人才档案。
11．管理人员培训的目的
答（1）发展能力，根据管理工作的要求，努力提高管理人员的管理能力。
（2）更新知识，补充和更新管理人员的科学文化、技术知识和管理知识。
（3）改变态度，接受组织的新观念，按照组织认同的行为准则来从事管理工作。
（4）传递信息，了解生产特点、工艺流程、市场信息和市场营销信息。
12．管理人员培训方法有哪几种？
答：（1）工作轮换（2）设置助理职务（3）临时职务代理。
五、组织变革
（本节应着重掌握第2、4、5题）
1． 什么是组织变革？
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2．诱发组织变革需要，并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有哪些？
答（1）战略：企业战略的调整，要求组织结构进行调整和变革。
（2）环境：环境的变化是导致组织结构变革的主要影响力量。
（3）技术：企业的技术及技术设备水平会对组织结构产生相当的影响。
（4）组织规模和成长阶段：规模变化和不同成长阶段组织结构也必须随之调整。
3．什么是组织变革的动力？
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4．什么是组织变革的阻力？
答：组织变革的阻力是指人们反对变革、阻挠变革、甚至对抗变革的制约力，它来源于个体、
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5．组织变革阻力的主要来源存在哪几个方面？
答（1）个体和群体方面的阻力：主要是①工作和行为习惯难以改变②就业安全需要③经济
收入变化④对未知状况的恐惧⑤对变革认识存在偏差。
（2）组织的阻力，即来之组织层次对变革的阻力，包括①组织结构的束缚②组织运行的
惯性③变革对现有责权利及资源分配的破坏、威胁④追求稳定、安逸、保守的组织
文化。
（3）外部环境的阻力：组织外部环境，如市场、原料、能源、劳动力变化，往往会束缚、
阻碍组织变革。
6．改变组织变革力量的策略有哪几种？
答（1）增强或增加驱动力。
（1）减少或减弱阻力。
（2）增强动力和减少阻力。
7．组织变革有哪三个过程？
答（1）解冻：是实施变革的前奏，其任务是发现动力，营造危机感，塑造气氛，描绘蓝图，
明确方向。
（2）改革：具体进行组织变革。
（3）冻结：即强化和巩固组织变革成果的过程。
六、重点复习思考题
1．如何从组织工作的对象,组织工作本身和组织工作的结果这三种角度来理解组织的概念?
2．做好组织工作为什么会形成整体力量的汇聚和放大效应？
3．创办一个新企业，组织设计有哪三项具体任务,它要遵循哪些基本原则？
4．简述有哪些主要因素会影响一个管理者的有效管理幅度？
5．适当分权有哪些优点？过分集权有什么弊端？
6．适当地分工有哪些优点、过分分工又有哪些弊端？对策如何？
7．作为一个企业的管理者，怎样正确处理正式组织和非正式组织的关系？
8．什么是非正式组织？它有哪些积极作用和消极作用？
9．什么是直线制、职能制、直线职能制?它们各有哪些优缺点？
10.什么是矩阵制?它有哪些优缺点?
11.事业部制有哪些优缺点？采用事业部制的企业应具备哪些条件？
12.企业在人员配备时要遵循哪些基本原则？为什么？
13.管理人员的选聘的标准是什么？
14.企业管理人员外部选聘和内部提拔各有哪些优缺点？
15.诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有哪些？
16．影响组织变革的阻力主要来源于哪些方面？假如你是一个企业的主要管理者会采取哪些管理对策？
17．怎样正确处理好管理幅度、管理层次和组织层次之间的辨证关系？