生意的选择

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”这句话被张志勇引用在自己的公司内部微博上。近来，他开始勤快地更新自己的内部微博，甚至在其中谈及自己的去留问题。“肯定有人会问我会不会离开，何不更直接主动地沟通呢?”他认为，将自己的感想和看法传递出去，驱散部分的不解和躁动，是应对目前困难的方法之一。

　　他知道员工有困惑，但不是很清楚具体困惑在哪。例如，在BI的筹建过程，他觉得用人标准十分清晰：首先，要是超级sales，换句话说，要有高超的沟通能力，能够与内部各部门沟通无阻;其次，要具备系统的品牌规划的战略能力，对品牌战略、运动营销战略和产品战略都有涉猎;最后，还得有商业感觉。但在具体的实践过程中，标准免不了要打折扣。张志勇的最终选择，偏向有一定沟通能力，且在运动营销上有经验积累的人。运动营销的战略能力，在张志勇看来，是李宁公司的弱项。在新确定的品牌发展目标中，亟待补足。

　　“冲浪女孩”的案例，被他用来说明品牌地图对于李宁的未来有多重要，“BI就是要设计品牌过滤器，确保创意转换的过程，至少不能跑得太偏。”张志勇所谓的过滤器，即设定价值和行为标准，李宁内部称为ABC法则(注意力、自己的品牌和顾客)。但张志勇也承认，在过去一年内，BI部门发挥的作用尚未达到设立该部门的初衷，“鞋产品的开发大约需要16-18个月，服装快一些，大约需要12个月”，考虑到BI设立的时间点，张志勇强调组织的变革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不会有相同的耐心。在所有的消费品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商对李宁转型的反应，很快就体现在季度订货单上。2011年第二季度和第三季度的订货量，都呈下滑之势。一方面，品牌重塑时期，李宁相应地做了渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁同时展开渠道的优化，一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这也难免让一些分销商产生了抵触的心理。“优化渠道的做法是对的，我们也一直在做，只是李宁有些激进。”安踏高级副总裁张涛如是评论说。

　　另一方面，时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁定位发生大的调整后，更是持观望态度。”

　　张志勇认为，宏观经济环境的变化已然传导到体育产业的上游，身处行业内，必须要重新思考“生意模式的选择”。他认同消费正在形成趋优和趋低的两大势头，这将导致市场分化为价格敏感型的基础市场和品牌驱动型的价值市场。对应的生意模式是零售商品牌(例如迪卡侬)和高端体育品牌(例如耐克)，这两种模式有着不同的核心竞争力要求，李宁的选择是后者。这意味着在功能之外，产品要能实现情感溢价。