唤醒中国企业家的尊重之心、转型之心

　　从伊利与蒙牛，到腾讯与奇虎360，我不得不再次慨叹：中国的企业怎么了？经过三十余年的市场经济改革、三十余年的商业文明洗礼，中国企业家无论平日如何宣讲，但是到了具体的事情上，绝大多依然不能坚持站在企业经营的基本规律上。

　　经营的基本规律事实上无外乎两点：一个是尊重客户，一个是尊重员工。任何企业的成功，都是这两点的成功，只是形式不同而已。这两点是企业最需要坚守的规律，是企业家最需要怀有的一颗尊重之心。

　　我看重这份尊重之心，是因为在我看来，它关乎的不是某个企业的成功，而是中国经济转型能否成功。中国经济的成功，是数量上的成功，而不是质量上的成功。

　　所谓转型，就是要从量变走向质变。中国经济增长需要追求的是“有质量的增长”，而中国经济要有质量，中国企业创造的经济价值就必须有质量，而这依赖于企业家是否有一个尊重之心。所以说，所谓尊重之心，亦是转型之心。

　　那么，为什么那么多企业家不能时刻怀有一份尊重客户与员工的心呢？是谁谋杀了这份尊重之心，这份中国经济转型之心？

　　从历史来看，中国自古抑商，虽有富可敌国的商人，但是并无现代意义上的企业家；虽有世界第一的经济交易，但是并无现代意义上的市场经济制度，所以中国有过个人上的成功，但是没有组织上的成功；有过经济上的成功，但是没有制度上的成功。中国是没有现代商业规律运作、企业家精神的土壤，在传统上，中国商人的尊重之心就是没有的。

　　从这几十年的改革看，在从计划到市场渐进的转变过程中，官员权力的寻租无孔不入，加之市场的闸门初开，各种需求与机会洪流一般泄出，势不可挡。所以，企业盈利如何，取决于权力与机会。

　　对于员工来说，有钱赚总比没有好，对消费者来说，有得买总比没有好。企业的成功，根本就不依赖于员工与客户，那还会有什么尊重之心呀！

　　从组织层面看，企业家位于组织金字塔的顶点，企业家的优点会沿着金字塔不断放大，导致其妄自尊大，飘飘然，真的以为企业的成功，即是他一个人的成功，像伟大的英雄一样，可以征服一切。这也造成企业家忽视了员工与客户。

　　另外，高技术、高流程化、高标准，也会不同程度的降低企业对员工或客户的依赖，也容易导致企业家丧失敬畏之心。

　　所以说，历史、权力、机会、组织，以及技术、流标准化，包括企业家本人谋杀了他们的敬畏之心、转型之心。发展到这个阶段，是企业家唤醒尊重之心的时候了。

　　修尊重之心，迎接未来经济的“我-你”时代

　　唤醒尊重之心，就要警惕上述那些“诛心”的因素，更重要的“修心”，改变存在模式。

　　人类有两种存在模式：一种是“我-它”模式；一种是“我-你”模式。所谓“我-它”模式，就是内心处于战争状态，把对方看看成与自己分离、对立的客体，成满足个人利益、需要、欲求障碍、阻力、工具，可以驱使，与己无关的存在，就是把人物化处理。

　　而“我-你”模式，则是内心处于平和状态，觉得对方和自己是一样，具有希望、需要、关心、恐惧等真实情感。自己不再是利用、驱使、操纵的主体。简单的说，就是拿人当人。

　　只有采取“我-你”的模式下，才有对客户与员工真诚的尊重。这是很不容易的，需要持续的修炼方可做到。整体上说，前三十年的成功是建立在“我-它”模式上的，而未来的成功，或者说转型的成功，则需要从“我-你”模式开始。

　　谈到这里，我不得不再次提到丰田。丰田模式的出发点就是“我-你”模式，这就有了它作为丰田模式支柱的“尊重员工”的信念。这司空见惯的几个字，可不是通常企业那样说出来当客套话。

　　在丰田尊重是有其特殊含义的，在丰田，所谓尊重，尊重的不是某个人，而是人性。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫，要员工“听命行事”（“我-它”模式）称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。

　　也正因为如此，丰田才能做到《丰田模式2001》中说的那样：“每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”（“我-你”模式）

　　丰田模式，事实上，可以称为日本模式，日本有一批企业都是具有丰田模式的精神。在他们看来，人不是“成本要素”，不是机器，不是螺丝钉（“我-它”模式），因而在日本很多企业拒绝流水线生产方式。

　　佳能总裁御手洗富士夫认为，人是“知识的主体”，每个人都是“万能工匠”，当“工匠本性”触发时，他们会自己下功夫搞创意。为了提高生产能力，他们会经常改变工作方法和工具。（“我-你”模式）

　　本田公司认为，“人是为了创造而存在的，是思考、创造、憧憬、自由的独特个体。”（“我-你”模式）

　　日本能率协会咨询是和丰田、佳能、索尼这样一些企业共同成长起来的，他们对日本式经营的总结是：

　　（1）企业的根本是为了人类、为了社会，重视员工、重视顾客、重视社会；打造员工对于企业抱持强烈的归属感。

　　（2）提高平台活性化的管理，为员工提供运用自己的智慧解决问题的多样平台，在平台建设上，主要重视横向型沟通交流平台。

　　（3）实施长期性全员参与的改善，通过改善实践的过程，持续性地培养人才

　　这一经营方式，正是“我-你”模式对接企业经营，而形成的管理思想、制度化管理和实践方式。现在备受中国企业家推崇的稻盛和夫更是将“我-你”模式运作到极点。

　　“要用率真的眼睛目不转睛地观察现场。就在这种审视、倾听、贴心当中，我们才能第一次听到‘产品对我们的私语’，找到解决问题的对策。”（摘自《活法》）

　　“手拿放大镜仔细观察产品，等同于用耳朵静听产品的‘哭泣声’如果找到了不合格产品，就是听到了产品的 ‘哭泣声’，我就会想，‘这孩子什么地方疼痛才哭泣呢？它哪里受伤了呢？’当你把一个个产品完全当做自己的孩子，满怀爱情，细心观察时，必然就会获得如何解决问题、如何提高制成率的启示。”（选择《干法》）

　　之所以说稻盛和夫做到极点，那就是不仅能对“人”（员工、客户）采取“我-你”模式待之，而且还能对“物”采取“我-你”模式，否则如何听到产品的“私语”和“哭泣声”？稻盛和夫说：“自己就是工作，工作就是自己。”他已经超越了主客二元。

　　这里我们更深入的探讨“我-它”与“我-你”两模式。“我-它”是主客体关系，其中的“我”是世界的中心，是主体，他人都是与“我”相分离的对象、想对立的客体，“我”以优越感审视、分析的客体，实现自己的现实利益。

　　而“我-你”是主观的关系，视他人为主题，其中的“我”不是独立的，是与他人相互依赖，休戚相关的，彼此和谐一致的共存。承认每个人都有一种热情的、私己的价值理念和主观世界。

　　管理大师野中郁次郎把日本的成功经验归结为“知识创造”能力，而这中能力源于日本“主客一体”、“身心如一”和“自他统一”，这与“我-你”模式是一致的。要知道，日本传统的源泉在中国，我们中国讲“天人合一”，如果日本可以成功，中国凭什么不能。

　　还要说的一点是，提出“我-你”与“我-你”的大哲学家马丁·布伯本身就是一个痴迷于东方文化的人，曾号召西方人学习中国。可见，中国在实践“我-你”模式有着得天独厚的精神资源。