信息来源：www.rem.com.cn(房地产管理咨询网——兰德咨询)
在日常管理工作中，业界企业遇到的最多、最大的难题就是如何彻底明晰本部与项目组织（包括各种类型的项目部和项目公司，下同）之间的关系。这几乎成为制约业界企业发展的“天花板”，即使行业标杆企业也长期受此问题困扰，例如万科。多年来，虽然万科在不断调整、完善管理模式，但在本部与区域公司、一线公司的管理关系上，却始终没有找到更好的管理方法。正如万科董秘谭华杰在接受《证券市场周刊》时所说的：“这是整个地产行业目前面临的、具有最高技术难度的管理课题；也是企业发展到一定规模后必须突破的首要管理瓶颈。”
作为中国房地产管理咨询的先驱与领导者，作为已有11年、400多家房企管理咨询经验的专业咨询机构，兰德咨询始终注重理论、方法论研究。特别是近二、三年来，随着兰德RCS方法论逐步成熟，这个问题已基本被破解了，而且已经得到了近百家企业的成功验证。下面就简要介绍一下兰德RCS－1362方法论在这个问题上的应用。
１：一个避免，一个理论，一个原则
要彻底破解本部与项目组织的关系“难题”，其实就是要首先做到“一个避免”：避免本部与项目组织的关系经常在授权和“削藩”中游移。实践证明，如果本部与项目组织的权责关系经常变化，必然导致各级组织和人员难以适应、适从，企业的运营效率也必然降低。
要做到“一个避免”，就要从根本上研究、确定企业在特定阶段下的管理模式。理论和大量实践证明，不同企业在不同阶段的管理模式是不同的。这就要求咨询机构和企业共同研究、分析企业的阶段特点和实际情况，绘制出企业特有的“基因图谱”，再结合企业战略发展要求，确定出“兼顾现状和未来”的管理模式。遗憾的是，如此浅显的道理，至今还有一些企业在盲目地学习标杆企业的管理模式，且不知标杆企业与自己企业在发展阶段、企业规模、项目布局、管理层级、企业文化、领导风格、职业经理人素养，以及项目外包模式、团队执行力等方面都要很多、很大不同，而且标杆企业自身的管理模式也处于动态变化、调整中，其借鉴效果可想而知。
在明确了企业的管理模式后，最重要的是要确保管理模式的“落地”——管理思想要体现在管理实践中，这正是兰德咨询“一个理论”所起的作用。兰德认为，企业管理模式的“落地”需要四个支柱：组织管控＋流程管控＋绩效考评＋企业文化。其作用力分别是３０％、５０％、１０％、１０％。这就要求企业在这四个方面完善管理模式。
在完善管理模式的过程中，很多企业通常在开始阶段决心很大，但到中后期却往往“屈服”于现实情况。“兼顾现状”的必要的，但更要“兼顾未来”。这就要求企业务必牢记“一个原则”：变革、完善企业管理模式的原则是优化资源配置、提高运营效率，实现企业价值最大化。
３：从三个关系入手处理好三组问题，预防三个错误
首先阐述兰德咨询在“组织管控及组织结构设计”方面的理念和方法论。
在界定本部与项目组织的关系时，很多房地产企业及咨询机构至今没有超越传统的工作内容和工作方法，也就是依然将工作重点放在“职责分工”上，包括本部及职能部门做什么，项目部、项目公司做什么，各个岗位做什么，等等。这种按“块”划分职责的做法是不可能“厘清彼此关系”的，而且实践证明这种方法下所形成的组织机构设计方案还依然摆脱不了频繁调整的痼疾。兰德认为，要从根本上“厘清关系”，只有遵循兰德的“以条为主、条块结合”的方法，将工作重点转移到块与块之间的关系上，也就是各个层级、各个部门、各个岗位之间的关系上（也正是造成推诿、扯皮、效率低下的主要原因），这就需要兰德咨询著名的“三大关系”方法论了。
兰德咨询的“三大关系”是：
（１）授权关系：包括各个组织层级（从本部到一线项目部）从上到下的授权关系和各个职位层级（从董事长到基层主管）从上到下的授权关系；
（２）权责边界关系：针对各个业务模块（例如设计管理、招标采购等）和每一项工作流程，通过图表方式明确界定彼此间的权责边界关系。
（３）工作接口关系：包括横向接口关系和纵向接口关系。
实践证明，兰德咨询的“三大关系”方法论应用效果非常好，能从根本上“厘清关系”，也能解决困惑企业的“三组问题”：授权与削藩、合并与分立、现状与未来。
在进行“组织管控及组织结构设计”时，业界企业一定要注意预防“三个错误”：
（１）不要盲目套用标杆企业的组织结构设计形式，一定要基于本企业特点选择适宜的组织机构形式。因为大多数标杆企业都是以战略管控型为主、以战略分组设立部门的，而中小企业大都是流程管控型为主、按业务职能设立部门的。
（２）不要采用简单的、标准化的职责分工，一定要充分考虑到不同项目类型的差异性，采用差异性的职责分工。如果项目数量有几十、上百个，可以视为各个项目是相同的，因此可以采用标准化的职责分工和流程。但因为中小企业项目数量通常有十个左右，不同项目的差异性较大，只有采用差异化的职责分工和流程，才能确保各项工作有序、有序运行。因此，对中小企业来说，要慎用标准架构下的矩阵制机构形式，慎用标准架构下的标准职务说明书——实践证明效果很差！
（３）不要设立太多的层级、部门、岗位。有些咨询机构为了迎合企业“做大”的心理需求，往往建议企业设立较多的层级、部门、岗位，这是有悖于“一个原则”的。事实上，管理的层级越多，效率越低；部门越多，人力资源越显紧张，接口关系也越复杂。而且，中小企业肯定存在一人多岗的情形（如成本部经理兼任造价主管），这是客观现实，此种情况应视为一个“复合岗”。如果设立太多岗位，必然使人力成本增加、工作效率降低。
６：流程设计要遵循六项原则，流程体系要满足六项要求
流程是构成企业流程体系的基本单元，是确保各项工作高效、有序的基本保障。
在进行每一个流程设计时，无论是审计、考核等综合管理类流程，还是招标、营销等开发管理类流程，都要遵循“六项原则”：
（１）目标上的导向性；
（２）结构上的系统性（层次要清晰）；
（３）内容上与价值链的一致性；
（４）内容上强调指导性；
（５）执行上的可操作性（工具化、模板化）；
（６）结果上可测评、可追溯与持续改进功能。
房地产企业的流程体系由综合管理体系（或称为基础管理体系）和开发流程体系组成。其中，综合管理体系包括行政管理、法律事务管理、人力资源管理、审计监察管理等十几个模块组成；开发流程体系包括从项目获取到项目后评价全过程的业务流程，也由十几个业务模块组成。企业在策划、建立流程体系时要满足“六项要求”：
（１）一定要基于行业特点；
（２）一定要基于企业特点；
（３）一定要基于企业发展要求，具有前瞻性；
（４）一定要充分考虑不同项目类型的差异性，建立差异化的流程体系；
（５）一定要确保精细化；
（６）一定要适宜、简约、可行。
流程体系的策划、建立是一项技术要求比较高的工作，需要咨询机构有丰富的咨询经验，更要有端正的咨询理念、成熟的咨询方法和认真负责的咨询态度。确定无疑的是，盲目套用或照搬等投机取巧行为是违背事物规律的，实践证明效果也是不令人满意的。
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２：两个支持体系，两个“起来”
如前所言，企业管理模式的“落地”需要四个支柱：组织管控＋流程管控＋绩效考评＋企业文化。“组织管控及组织结构设计”厘清了“关系”，解决了做什么的问题；流程管控及流程体系解决了怎么做的问题。但要确保企业管理模式的“落地”还需要“两个支持体系”，即绩效考核体系和企业文化体系。
绩效考核的重要性不必赘述，企业也非常重视绩效考核工作。因为大都是咨询机构缺乏对企业文化的研究，企业自身也不太重视企业文化建设工作，所以在企业建立管理体系时，往往只做前面三项内容。企业文化的作用恰恰在于：因为管理体系难以穷尽，也不可能穷尽所有事项，它能弥补管理体系未涉及事项的执行；更重要的是，它能促进管理体系本身的执行。例如企业文化中的执行文化、和谐文化、快乐文化、“补位”文化等。这就要求企业不但要制度起来，还要文化起来。
笛卡儿在《方法论》（Discourse on the Method）中指出，解决问题的方法分四个步骤：
１．永远不接受任何自己不清楚、没把握的事情，就是说要尽量避免鲁莽。
２．可以将要研究的复杂问题，尽量分解为多个比较简单的小问题，一个一个地分开解决。
３．将这些小问题从简单到复杂排列，先从容易解决的问题着手。
４．将所有问题解决后，再综合起来检验，看是否完全，是否将问题彻底解决了。
解决内部管理问题又何尝不是呢？
正如开发企业在开发经验的积累上有一个不断升华、渐悟的过程一样，咨询机构咨询经验的积累也是一个不断升华、渐悟的过程，多年积累下来，就形成了咨询方法论。基于11年、400多家房企管理咨询经验，基于其他咨询机构难以比拟的底蕴、积淀和研发能力，兰德咨询已形成了较为成熟的RCS方法论。特别是企业管理模式的RCS－1362方法论，更是得到了大量成功验证和广泛好评。提供one to one咨询，并在“授之以鱼”的同时“授之以渔”（方法论），正是兰德咨询的特点和优势之一。