变革管理培训资料
文/交广企业管理咨询公司首席讲师谭小芳
什么是变革管理？
变革管理（ChangeManagement）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理培训前言：
在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的创新？
在具有中国特色的环境里，企业战略应该有怎样的思维？
在社会变革与转型的时代，企业生存如何实现基业长青？
谭小芳老师从一个资深咨询专家的角度，结合多年企业研究实践心得，对照世界领先企业的成长轨迹，理性反思改革开放以来中国企业成长史，深入解析本土企业基因和生态演变，共同探讨，发现变革时代企业运营管理创新的大趋势。
变革管理培训讲师：谭小芳13733187876
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变革管理培训背景：
“这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。”在这个变革时代，一切都在改革，只有变是惟一的不变。处在变革时代的中国企业家亟须放眼世界，提高自己的知识水平和企业竞争力，以做好充分的准备，应对挑战。变革管理专家谭小芳老师认为，变革，企业的永续发展之道；学习，企业实施变革的基础。变革，需要学习；学习，是为了变革。
谭老师的变革管理培训课程中的主题都是我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒?变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问?变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进?变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化?如何使深陷困境的企业起死回生?如何把不利的外部环境转变成有利因素?如何使变革方案卓有成效？谭老师结合实战对西方企业变革案例进行分析，相信你会找到相应的答案。
变革管理培训案例：
在一个不断变化的世界里，管理人员都知道，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。谭小芳老师了解到，有一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境：
外部市场压力：该企业原先属于垄断行业，随着国家电力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。
变革管理内部管理压力：该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。
谭小芳老师建议：管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。
如何成功变革管理？
首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。变革管理其次是体制塑造和人的塑造相结合。
管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，，更不可能产生真正的绩效。
四个方面凝结了变革过程取得成功的重要因素：
1、自上而下的过程因面临员工的反对而可能失败。传统的、计划引导的实施变革管理可以说成“普鲁士式”管理。变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。
2、变化仅仅是有限度的可计划性。从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了。
3、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。（这种评估在“变革之父”JohnP.Kotter的《原则紧急性》一书中也有所阐述。）
4、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：网络化智慧和网络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。因为只有网络化的组织才能高速而聪明地做出反应。
变革管理培训案例：奥迪的故事
长时间以来，奥迪总是在竞争中处于领先地位，这期间因格斯塔特出产出来的汽车被全世界所信任，它的服务条款具有变革性的简化特征，它的照明技术具有领先性。它一方面是电子技术的彻底变革的驱动者，另一方面是整个团队变革的促进者从经理到车间工人。
1996年J.D.POWER变革：1996年威力波特施劳约特博士来到奥迪，致力于电子领域的技术的革新。奥迪的企业文化还没有很强烈的分级特征。在其上任后不久，奥迪的电子技术在J.D.Power组织的一次美国驾驶员满意度调查中结果糟糕，这次在竞争中的落后表明，彻底的变革迫在眉睫。
激发基层力量：由每6名员工组成一个群体来启动变革程序，他们负责订立问卷表格。问卷调查之后，结果马上公开。这产生了“来自基层的压力”和中层管理者的反对。
处理反对者：并非所有的中层管理者赞成新的领导文化。他们担心丢掉权力和控制力。领导团队被分成了很小的“小艇”。在某些情况下，任务互换是不可避免的。
直接通向基层的电话线：创立了很多方法，使高层直接与基层对话：施劳约特用一个组织结构图来认识所有的员工。他亲自到车间去，到处与员工们对话。每一位车间的领导都有可能到董事会面前去做报告。由此产生一个“金方向盘”奖，由董事会颁发给车间。
1997年视野激发员工：新的领导方式把能量释放出来。1997年，领导团队和员工参加了一个策略研讨会，目的是推进电子领域的变革发展。这一发展思想，以“电子发展”为标志，激发了员工们的力量。变革之帆开始起航。
他用变革代理人激励员工。在基层选出“变革代理人”，他们组织和推进变革的进程，通过培训来加强团队力量。代理人与领导团队有直接的联络，他们越过部门的界限，把员工们的好的意见付诸实施。为了集中推进变革进程，员工们获得了100%的自由。他是奥迪首位实施变革的经理人。
2002年这一思想使A8变成了现实：A8是奥迪电子技术发展的里程碑。在这项产品中，1997年规划的指导思想得到了实现。
2003年成立彻底网络化的电子技术中心：1999年制定了“电子技术中心的梦想”计划，据此，所有的与奥迪电子相关的人员都应该一起共事。2001年，这一计划得到了批准。2003年，奥迪电子部门搬进了未来主义风格的大楼。
2004年基层的创造性的不稳定：员工们要求一个新的“视野”。他们已经达到了重要的目标，寻求新的挑战。
2005年第二个变革“视野”产生了：一个由不同部门的进步员工组成的变革团队成立了。来自不同领域的员工、同事和顾客贡献了很多建议。但是，试图从调查结果中产生一个组合型的指导思想的做法失败了。最后在专家的帮助下才形成了这一指导思想：“用所有精力去发挥能力“。这一“视野”对所有奥迪电子部门员工适用。
第二次指导思想的结果是产品的研发速度明显加快了。每一产品单位的结果：次品率降低了74%，保修成本降低了68%，产品滞销率降低了88%。在企业内部也有与外部一样的盈利观念。员工调查和意见晴雨计展示了改善与其他的潜力。
变革的方法在奥迪的其他领域得到了推广。来自“指导思想团队”的员工们被当作内部顾问去咨询。奥迪电子部门的变革过程也被很多供货商当作了学习的榜样。
变革管理的四个标准：
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：
1、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。
2、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。
3、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。
4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。
变革管理八个步骤：
1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟。
2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。
3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标。
4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事。
5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进。
6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策。
7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程变革管理。
8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制
变革管理培训课程——
变革管理培训讲师：谭小芳13733187876
变革管理培训时间：1——2天
变革管理培训目标:
通过学习，
分析促成组织内变革的各种影响；
确定组织所需要的未来变革,并对之区分轻重缓急；
确定领导变革的动力与阻力；
制定策略来克服影响变革管理的阻力；
创新管理之源泉创新思维技巧、创新管理之方法与策略、创新管理的实践；
变革管理培训收益：
开创企业管理者的创新思维
要开拓思维，开阔思想
找到企业进化变革之道
掌握经营创新的关键点
积极主动调整组织内部要素，促进组织变革
课程大纲：
一、企业基因与环境适应
1、回到本原－－企业生存的核心问题
（1）我们为什么成功？
（2）过去的成功因素能否保证我们继续获得成功？
（3）要想获得更大的成功还需要补充什么？
2、企业基因是什么？
（1）企业基因：构成每位管理者乃至每个员工心智模式(Mental model)的基本要素。
（2）企业基因的形成原因
3、企业基因与企业生态
二、企业基业长青的关键
1、与世界接轨对标的能力
（1）与行业的世界最高与平均水平接轨对标
（2）企业经营的他业借鉴
（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步
2、区别对手的独特能力
（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么
（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里
（3）我们的能力与我们的对手有什么区别
3、整合系统的竞争力
（1）要素与系统的关系：防止短板效应
（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应
（3）找到结合部问题：防止磨擦效应
4、持续的优势能力
（1）价值观共识
（2）制度的保证
（3）学习与适应
三、创新变革推动组织绩效
四、战略创新
1、蓝海战略与红海战略的对比
2、蓝海战略在中国实施的局限与突破
3、面对残酷的市场环境，我们能做什么
五、治理创新
1、当前人力资源管理的普遍问题
2、解决对策思路
3、中小企业人才培养之路
六、资本创新
1、民营企业的产权清晰是个大误会
2、不规范的创业方式会导致积重难返
3、唱好资本经营这场大戏
七、管理创新
1、企业形象的社会化与企业资源利用的社会化
2、企业最易被忽视的关键瓶颈：职能管理和规范管理
3、“两主两辅”的管理体系创新
八、组织创新
1、致胜组织能力建设的三个层面
2、传统金字塔组织的本质缺陷
3、网络化组织平台的运营特征
4、组织创新的终极目标：学习型组织建设
九、技术创新
1、技术创新与民族地位与生存
2、技术创新与中国企业
3、技术创新给企业带来的好处
4、技术落后者赶超的捷径
5、重视发散性技术创新
7、引进、消化相结合
8、移植和改良新技术
9、技术融合性创新
10、高技术并非高不可攀
11、高新技术的运用
12、员工和基层也能够技术创新
十、产品创新
1、产品创新的长识
2、产品概念创新
3、产品名称创新
4、产品功能创新
5、产品附加值创新
6、产品组合创新
7、产品材料创新
8、产品形款创新
9、产品包装创新
10、产品精深度开发
11、产品设计创新
12、产品创新的构思与组织
十一、服务创新
1、服务的地位与作用？
2、服务与企业战略思想
3、亲情服务冲破心理防线
4、细节服务增加顾客满意
5、超值服务引发感动效应
6、体验式服务激发参与热情
7、以顾客为中心的机制创新
十二、营销创新
1、动人心弦的卖点
2、强猛的广告冲击波
3、新奇绝妙的礼品
4、巧用热点兴风作浪
5、制造焦点震动天下
6、别开生面的销售方式
7、让人喜爱的组织
8、极具魅力的形象
9、妙计迭出的价格战
10、出色的网上推销
11、发达的终端再造
12、新兴的网络型营销组织
13、企业怎样进行营销创新
十三、品牌创新
1、核心价值胜过钻石
2、形象定位越清纯越好
3、形象设计向经典挑战
4、策略架构清晰而稳定
5、推广手段打破长规
6、铁一般的延伸原则
7、经营方式与时俱进
8、资产管理持之以恒
9、现代品牌可以速成
10、企业怎样进行品牌创新
十四、企业经营创新与组织变革总结
1、以客为本：市场与确认客户价值；
2、精简流程：内部节流核心；
3、汇集人才：企业团队；
4、英才领导：领导力与领导力来源；
5、立业图强：开拓企业新局面。
十五、变革团队建设
团队类型与变革团队的形成
整合优势：从变革团队到领导联盟
形成变革团队的合力
案例：诺基亚如何建设优秀团队
十六、变革领导者
十七、领导变革
十八、变革管理的愿景勾画
十九、变革管理的战略重审
二十、变革管理的模式选择
二十一、变革管理的流程再造
二十二、变革管理的系统诊断
二十三、组织文化的变革
二十四、跨越变革管理的陷阱
二十五、变革管理变革管理培训总结