凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。
紫薇软剑，三十岁以前所用。误伤义士不祥，乃弃之深谷。
重剑无锋，大巧不工，四十岁以前持之横行天下。
四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境。
残阳西下，荒凉剑冢－－每每读及以上文字，我的心头总会浮现那个天外高客孤独寂寞的身影；那个生平求一敌手而不可得，诚寂寥难堪也的剑客；
孤独求败，剑中至尊；此种大境界，中国文人中王国维曾经依稀提及：
古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”。此第一境也。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”此第三境也。
借用金庸先生的剑冢，与此文一起，祭奠十年流逝的时光。我本想以坟来做文章的标题，但好像显得过于粗俗，东坡居士在江城子中把自己对亡妻的悼念之情演绎得如此深切：十年生死两茫茫，－－那么就是它了，让冷月、枯草还有痛伤情，一抔黄土，高冢卧麒麟的寂寞一起，作为开首。
－－－－以上，是为序；
西安的下一站，是武汉，武汉是本次出差的终点，却是我十年前出发的起点，2000年6月23日，我从武汉出发到东莞：校园的结束，社会的开始－－－江湖、夜雨、十年灯，青春只不过弹指一挥间，甚至难以弹出一记脆响。
太原暑气未褪的夜色中，我踏上了前往西安的火车，嘈杂的人群和墙壁上的大钟提醒着时间永恒的流逝与变动，我无法对应这种精细，只能在如墨夜色的颠簸和疲惫里取它一个抽象的掠影：时钟指向2010年6月23日，如果倒推24小时，刚好是太阳直射北回归线然后南移的开始，北上南下的方向和转折，我很小心的与阳光同行，一种久远的重量开始叩击我的心扉－－八百里秦川乃中原之首:西周的明月，秦汉的白雪，盛唐衣袂中飘扬着的那一份自信的色彩，是的，那是中华的根，深深潜藏而又时时记起－－－我从那里来？要到那里去？我为什么存在？
我回答不了，这些问题如此深奥，几千年的历史从我的心头如风一样的掠过，我的十年，以这么长的间隔作背景显得如此的单薄而渺小－－物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣－－不知那个老人在我的耳边絮絮叨叨，如是我居然写下了这篇小文，正象与西安的擦肩而过是一次对中国文明开始的回首，这些黑色的文字是对我管理理念中最基础部分的一次梳理：ISO9000与ERP－－格局和境界中,我悟道的两扇门。
中国数量众多的中小企业其管理的基础大多来源于这两套体系的运作,可真实的现实是它们正逐步沦落为很多中小企业的鸡肋，我们刚开始引入时把它神话到及至，几经折腾后又开始弃之如敝屣;中华五千年的文化特点，有两点很值得关注，首先是它的同化包容性，海纳百川、有容乃大，这是柔性的文化，水的文化：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先;
其次就是它的颠覆性，西方文化的精粹一到中国就面目全非；中国人用自己的智慧直接置换了其中的灵魂，然后留下一个躯体做无意识的竞走；ISO和ERP都不是一种简单工具，它们包含了自己的管理理念－－－－吴小波在激荡三十年中以华丽而忧郁的笔触来为中国的三十年作结尾：昨日的叛逆，会渐渐演变成今日的正统，继而又“供奉”成明日的经典－－我们却将经典回归到叛逆，点燃的光芒渐渐烧成灰烬，没有谁再追究光芒被点燃的起源。
要贴近ISO和ERP，我们要做的首先是顺着历史的年轮回溯：1892－－1946：
1:1892年的某一天，泰勒拿着他的小本子和秒表在工厂里四处转悠，记录工人每一活动的时间－－－在工作分析基础上进行的合理化至此成为圭臬，后世多少显赫一时的理念：如品管圈"（quality circle）、"即时生产"（just in time delivery）、全面品质管理（TQM）－－不过是在此基础上修修补补的延伸；有人这样来赞誉他：在过去100年里，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则－－自泰勒以后，体力劳动者的生产率增加了50倍；
2:1946年10月14日至26日，伦敦，来自中、英、美、法、苏等25个国家的64名代表，一致决定成立一个新的国际组织，以促进国际间的合作和工业标准的统一。ISO9000：质量管理体系标准，不是一个，而是一族标准的统称，ISO要求有六处必须形成程序文件：文件控制程序，质量记录管理程序，内部审核程序，纠正措施控制程序，不合格品控制程序，预防措施控制程序，－－这是一个定位清晰明了的规范：关于质量的管理标准；这是一个意味深长的要求:PDCA的灵魂就潜藏于这六个程序之中；
ISO还有精心提炼的八大理念，曾经有人将它概括为一个基础，两面关注，三种方法，我认为深得其中精髓：一个基础指的是以持续改善为基础，两面关注：首先是对外关注，客户导向以及与供应商的双赢原则；其次是对内关注:领导统御与全员参与;三种方法指的是过程控制、系统管理、实事决策；
－－－这就是ISO的来源，前世今生的简短历史；
ERP：企业资源计划，由美国加特纳公司在90年代初首先提出,该公司根据计算机技术的发展，预想在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革，针对各类制造业而设计的一整套管理方法。
围绕ERP集成和关联的概念太多，mis、mrp，mrpii、SCM、CRM、PLM以及bi，我无意去辨析这些概念，对于已经离开IT行业五年的我而言，我想从宏观的格局上以历史为主线对它做一次俯瞰：资讯的革命，有人把它总结为五个阶段：语言的使用、文字的使用、印刷术的使用、电报电话广播电视的发明和普及，计算机与互连网的大面积推广，第五阶段以1946年电子计算机的问世为标志，我们正身处其中；
这就是历史了，它总是低调，却让我们时时回首，只因那里隐藏着太多需要我们去发掘的秘密：
1：增加体力工作者的生产率，泰勒的方法堪称完美，该方法对知识工作者生产率的提高，亦有相当启示，或许100年内，我们依然无法脱离这位天才给我们设立的框架，ISO正是对泰勒思维一次彻底而完美的应用。问题是：在人类前行的历史上，对知识工作者生产率的提高，我们尚无完善的理论体系，目标管理＋自我控制是一个有效不错的尝试；
我的任务是什么？我如何控制任务的品质？我如何进行有效的创新？这些模糊的要求和似是而非的概念显然极大的增加了我们理解知识工作者的难度，更遑论立杆见影的效率提高，是的，我们必须承认：这，是一个问题;
2：现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存：管理如何更加科学和管理如何更会有人性化。如果认为后者的追求比前者更加光明，那么大错特错了－－管理大师哈默尔如是说，不过大师只提出了问题，我们仍然无法有相对标准的答案,更无法找到可以切实有效的执行手段；
3：纵观数千年的人类信息发展史，每一次信息革命都从根本上改变了我们的生活方式，人类对信息的追求始终锁定于更快、更有效、更持久、更安全，信息被标称为企业的翅膀，因为有了这种信息变革的发生，我们才有地球村的开始，世界是平的相关感叹－－了解整个经济链的成本结构，进而与同一经济链上的其他成员共同合作管理成本，把效益发挥到极至－－这样的宏伟思想借助信息变革的力量正一天天变为现实，它让企业的形态达到一种境界：前不见古人，后思念来者，我们有理由和信心对企业的终极形态去做一些大胆的设想，这样的设想常常让我们热血沸腾。
宏观的体系让它远去，我们拉近镜头开始贴近企业常态，要理解ISO和ERP在企业的实际作用，需要回答以下问题：在整个企业运作过程中，作为基层、中层、高层的公司人员，我们的任务是什么？我们需要那些信息，我们需要那些工具辅助我们作出决策和管理？
高层管理者的任务：1：制定公司的远景和使命，以及对应的价值观；2：确认公司战略以及以此而对应的公司架构；3：审核关键性的计划并衡量其达成的结果；4：以未来为着力点的人力资源培养和管理工作；5：建立和维持企业高层才能达成的重要关系;6:重大危机出现时能力挽狂澜的备用机构；7：礼节性的应酬；8:资源的提供者和资源流动方向的决策者；9：建立创新型的组织和文化；
当然这不是全部，杜鲁客对高层管理工作的描述曾提出以下两条原则：
1：高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的,我们所应问的问题不是“高层管理是什么?”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么?”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么?
2：高层管理是否应从事具体作业？某项工作如果能由其他人去做，那就不应该属于高层管理的工作。
－－－这是一段很有意思的描述，高层管理工作的不确定性必然导致其所需信息的不确定性，那么就很难有一些规律性的东西可以固化，但深思之下，我们还是可以理清这些需要信息的蛛丝马迹：高层管理者工作的不连续性，导致信息的来源可以划分为以下几种类型：1：常规监测性信息；2：突发型事件信息；3：阶段性重大决策信息－－现在我们只选取第一种信息类型来做分析：
常规监测性信息，个人的理解是必须持之以恒关注并可以系统化的信息，杜鲁客先生/拉姆·查兰/迈克尔.波特的对企业领域的不同关注正好可以作为常规监测信息分析的基础：
1：企业需要设定目标的八大领域
1.1:市场营销1.2:创新1.3:人力资源1.4:财务资源1.5:实物资源1.6:生产力1.7:社会责任1.8:利润需求；－－杜鲁客先生
2：企业主管在经营一家公司时，想要达到永续经营创造财富目标。需要四套诊断工具：基本资讯、生产率资讯、能力资讯，以及资源分配资讯。这四类资讯合起来，就成为可供企业主管有效管理现有企业的工具箱。－－杜鲁客先生
3:除非你通过一个我们所说的“反复矫正”过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。－－拉姆·查兰
4:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，公司可以根据自身资源采取三种战略：成本领先、差异化、集中；－－迈克尔.波特
5:决定一个国家的某个产业的产业竞争力的有四个关键要素：①生产要素:包括人力资源、天然资源、资本资源、知识资源、基础设施；②需求条件，主要指本国市场的需求；③相关产业和支持产业的表现：这些产业和上游产业是否具有国际竞争力；④企业的战略、结构、竞争对手的表现 。这四个关键要素具有双向作用，共同组成了钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会，机会是无法控制，政府的影响是无法漠视的；－－迈克尔.波特
很显然，大师的言论精彩异常，在这些或抽象或具体的言论中我们大致可以得出高层需要关注的信息(我们只讨论应该获得的信息,而不展开讨论获得和处理信息的方法)：
1：外部信息：
1.1:国家政策特别是对本行业的政策;
1.2:竞争对手情况分析;
1.3:人口的变化,包括趋势/受教育程度等；
1.4:产业链分析:上游和下游－－供应商和客户可以作为其中的子项纳入其总;
1.5:各种资源:包括资本/人力/配套基础设施等;
1.6:产业与市场结构的变化
1.7:可以带来技术或管理变革的新知识
2：内部信息：
2.1:来自财务的三张报表:损益表/资产负债表/现金流量表;
2.2:人力资源信息；
2.3:企业核心竞争力信息；
2.4:生产率资讯；
2.5:创新资讯；
中层管理人员作为企业承上启下的环节，有着太多的争论，我在这里不参与讨论，只关心中层管理的任务是什么？又需要那些信息？
彼得杜鲁客将管理人员的工作分成五个清晰的项目：一是指定目标，其次是组织工作，三是激励，四是衡量，五是培养人，包括他自己;
依此为基础的任务，中层管理者至少需要知道以下信息：
1：资源（包括人力）信息；
2：对应计划以做最终衡量的结果信息，以及这两者之间执行过程中的阶段性信息；
3：完成工作所依赖的同级部门的关联信息；
4：来自公司外部（如客户、供应商等）要求提供的信息；
基层人员由于其工作的相对单一和简单，于是系统的简化为标准和流程，他所担任的工作品质监测乃至操作步骤莫不如此，但是企业发展的历史变迁证明，即使是基层操作人员，作为知识工作者的特性也日益提升－－这要求公司必须重视和思考提升知识工作者效率的方法;
很辛苦的走了这么久，休息一下－－休息是为了走得更远，我们的目的是什么？让我们回到原地。
1：谁依赖于我的信息？需要什么内容的信息?我需要什么信息？从那里得到这些信息？以什么样的形式？在多长的时间内？－－这六个问题正是理解信息之精髓所在；
2：信息的需要不依赖于自己的想象，很多时候它取决于你的合作者或者公司的外部，所以各个单元之间的信息流动需要更多时候依赖于走出去实地了解的方法获得真实的资料；
3：技术固然一日千里的改变了企业管理的模式，但必须与正确有效的管理思维结合才能爆发最大的潜能，技术更多时候是管理思维标准化的工具；
4：问和讲是任何一家企业在管理中都会遇到的两难问题，但我认为讲更重要，中医的望闻问切是信息沟通和传递最好的注解，先讲再问的原则显然是体现责任和时效最好的方式；
5:ISO将整个品质系统划分成四阶文件，他的最后一阶文件是表单，ISO抽出的是代表灵魂的框架:流程和标准的框架，ERP最后输出信息是数据，我们必须明白，数据的有用与否很大程度上决定于框架的逻辑；
6：企业信息的提供和分析依赖于以下的二维框架：外部信息、内部信息＋高层、中层、基层；ISO和ERP很显然都完成了其中很关键的一部分，但由于本身的目标定义或其它限制，它们都无法完成信息传递的全部任务，而如果我们不能完成这些问题的深层次思考，我们必然就会对这两套系统产生三种态度：1：漠视其存在；2：以为已足够；3：随意性篡改－－－不管是那一种行为，都必然造成隐患或者伤害；
7:管理的方法必然是多样化的，我们必须从本质上去明了各种方法的缺陷并知道改进的方法，ISO更多是沿用体力工作者生产率的提高的方法来处理工作，它没有回答对知识工作者生产率提高有何具体方法，物流、信息流、资金流是ERP能提供给我们进行分析和决策的工具之一；资讯的提供不依赖于IT人员，只有主管人自己才能将信息整理为有用的资料，所以不管是ISO还是ERP，如果相关的报表不是主管人员自己深思熟虑的结果，这样的报表很难有活力和灵魂；
8:在需要领导者进行深思熟虑的决策上，我们常常着力不多且不以为然，以最常见的制造业的组织架构为例：整个制造体系的源头是研发，指挥中心是PMC，后勤是采购和仓储，监察部队是品保，战场就在制造，其中资财涵盖PMC、采购以及仓储－－我曾经思考很久为什么资财必须下辖此三个部门才是组织架构的合理规划，理解这个问题的答案首先要明白,pmc是整个生产业的指挥中心，按照中国的文化，三军未动，粮草先行：后勤是军队胜利的保障，一个指挥中心第一步就是必须把控它的后勤体系；按照逻辑的思维，这是整个生产体系局部中的全局，仓库、采购以及pmc的统一指挥可以够成一个高效运作、减少协调损耗并形成查核循环的有效机制；如此研发、制造、资财、品保就形成了生产的四维架构，这也是ISO以及ERP的核心发力点以及其整个体系的架构灵魂所在；ERP的运作核心是MRP,其推动的核心是PMC,ISO的运作核心是QC,其推动的核心是DCC－－这是一个实体结构运作的具体例子，我要讲的是，组织结构是有灵魂的，这种灵魂包含在几个关键的词汇里面：简单＋基于反馈的高效＋跟随战略＋与现实的妥协，其次组织结构是不可以僵化的，常见组织架构有以下几种形态：1：以工作和任务为中心的组织设计： 职能制结构和任务小组结构；2：以成果为中心的组织设计： 联邦分权制和模拟分权制；以关系为中心的组织设计：系统结构，但在任何企业里，我们都无法也不应该固守一种组织结构形式，我们必须根据任务和人员的特性采用不同的组织架构形式；
9：ISO以及ERP都先天不足，因为它们都是围绕制造为核心作局部的管理阐述，ISO在外部上提到了客户导向以及与供应商的双赢，ERP在脱离了当初MRP局部观念之后，也引入了CRM和SCM以及财务模块还有BI来做补充，但终究而言，最精彩的一页已经翻过，正如唐诗和宋词，巍峨成高峰之后，我们只能远远膜拜；
10:不理解对不同人员在管理方式上所采取的多样化以及方式的侧重点，就很难自如的理解标准的定义，不理解PDCA的精髓是稽核的循环并作出持续的改善就没有理解流程运作的核心；
万丈高楼，起于平地，是该站到最基础的层面来阐述我实施的理念了：
ISO和ERP的实施第一个关键共同点：全局的观念－－不知全局者，不足以语ERP与ISO;此两项目工程较大，故常有分步导入的说法，但分的只是形，每一个分步中都整合了全局的神；所以ISO有一条原则就是领导统御，我个人以为它包含的思想首先就是强调全局性，其次就是真正落实，让它溶进企业的文化－－这两点只有公司的一把手才能真正做到；
卞之琳在《断章》中曾经写过这样的诗句：
你站在窗口看风景
看风景的人在桥上看你
明月装饰了你的窗户
你装饰了别人的梦
－－－局部和整体的意义之一，对我而言，就是局部可以成为全局，全局也可以成为局部，关键是时间和地点的及时把握；
ISO和ERP的实施第二个关键共同点：同见关键树木与森林，森林当然是我刚才阐述的全局，而关键树木则是核心；核心的意义就是成败控制点，务必倾力保证效果达成，ISO要求有六处必须形成程序文件，这当然说明它们是重点，而如果不能理解PDCA：循环的稽核并将其落实到行动上，则关键树木也难以茂盛及至绵延成森林；ERP未有一统天下的标准文件输入，但个人觉得，有三个操作标准形成文件至关重要：一是品名规格书写规范，其次是BOM建立标准，最后仓库盘点及进出制度；其实这三点都可纳入ISO标准之中，很多公司也确实有文件支撑；但真正的核心在于你能否将此树木与彼树木进行区分；我们往往将此树木当成了彼树木，相当多的公司轻品名规格而重物料编码，甚至为了物料编码花几个月的时间去讨论，此大谬也；品名规格才是灵魂，它的重复性控制是ERP成功实施的第一步，其次是BOM，根据产品的复杂性，我们将决定是采用一对一还是矩阵的形式，同时定义子件半成品的原则；有此两点做保证，把握好仓库的第一次盘点，以及进出的程序，再加上PDCA的原则，ERP的核心MRP就可以运行起来了；
森林－关键树木＝不可求全责备，不可求全责备的处理方法就是要善于使用模糊处理，在管理的实践中，模糊有时候比精准还重要得多，牢牢把握这两个体系要把握的核心问题：ISO是要解决品质保证的问题，ERP是要解决信息流的传递问题，任何想用ISO或者ERP解决所有的问题想法都是不切实际的空想；执迷于偏离系统核心的解决方案亦是徒劳无功的行动；
中国的两句古语可以作为我第二个观点最好的注脚：1：水至清则无鱼，人至察则无徙；2：取法乎上，得法乎中，取法乎中，得法乎下－－正与反有时可以兼容，水与火可以真实的同现，运用之妙，存乎一心，或许在中国这块特色文化的土地上，这两个法则穿透了包括系统推行的一切管理范畴，他回答了西方管理无法回答的两难问题；
ISO和ERP的实施第三个关键共同点：大道至简，简单是至上的境界；
当满天的文件飞成雪片，我们已经忘记了起点，也忘记了当初出发的目的；当复杂的流程充斥系统，我们已经忘记了效率，也忘记了结果导向的原则－－－程序变成自我保护的工具；
我们引入ISO的最大悲剧就是把他变成了官僚机制的温床，我们引入ERP的最大悲剧就是把他变成了兼容并蓄的垃圾筒;
很辛苦的写了这么久，终于要结束了，其实我要说的，很简单，试罗列如下：
1：ISO作为中国众多中小企业的核心管理工具，有其长项亦有其短处，需深思其利弊方可得心应手；
2：纵向的历史和横向的管理层结构是解读这两个工具及有效的方法之一；
3：不能读懂工具背后的灵魂就无法真正的通晓事项的关键点，迷失的心只能沉沦于汪洋大海之中；
4：千万不要复杂，核心的东西一般都很简单，但是需要思考，并化为行动的依据；
据说罗马神话里的“双面神”雅努斯，一幅面孔回望过去，一幅面孔注视未来。过去、未来、天堂、地狱，穿插交错，刚刚找到对应，瞬间又开始彼此否定－－企业永远都是在动荡中寻找短暂的平衡－－那么，我用这首诗来做这篇小文的结尾：
多年以后的夜里，你掩面哭泣
青春的灯火若即若离
谁注定了你一生冷漠与孤寂
谁把你们的誓言举过头顶，摔倒在地
谁还坚守当初的笑脸，灿烂无比
谁在坚持
谁在放弃
谁在伤心的段落里 一直写你
多年以后的夜里，你掩面哭泣
青春的灯火若即若离
谁让你一生怀疑
谁守着最初的诺言站在原地
谁在天堂
谁在地狱
谁在年轻的梦里 一直找你