--对深圳市投资控股有限公司高管演讲
徐景安
感谢洪博董事长给我来贵公司演讲的机会。
投资控股公司是国有资产的经营管理公司，截至2010年6月，投资控股公司并表总资产达到1405亿元，净资产487亿元、国有净资产287亿元，与2004年公司组建之初相比，分别增加了216%、222%和122%，出色地完成了国有资产保值增值任务，并在企业制度建设上做了大量工作。
为什么搞企业文化
2008年深圳市国资委提出要抓好企业文化建设，我应邀以“争当我国企业文化建设的排头兵”作了演讲，并在深圳农产品公司、深圳巴士集团搞了试点。
现在，企业文化也成为一种时髦，但究竟为什么搞企业文化，却存在认知误区。主流观点是为了企业做强做大，争当百年老店，成为一流企业，提高核心竞争力，实现利润超N计划……于是，用企业的远景、目标鼓舞员工，用企业的价值理念引导员工，用考核奖惩规范员工，用教育培训提升员工，用沟通、参与鼓励员工，总之是让员工努力工作、好好干活。迄今为止的企业文化与企业管理理念，都是属于资本雇佣劳动的范畴，员工只是作为追逐利润的工具，实现目标的手段。
企业是追求效益为目标的，股东利益最大化是企业经营的宗旨。与“企业为无产阶级政治服务”相比，这是巨大的历史进步。但今天，这个理念已经落后，西方的产权理论从追求股东利益最大化转为兼顾利益攸关方即股东、客户、员工、社区、社会的利益。企业文化不仅仅是为追逐利润、股东利益最大化服务的。企业文化的目的、宗旨需要重新认识。
西方产权理论的进步
追求股东利益最大化是企业传统经营理念。一切为了资本的增值，资本的利益高于一切，厂房、机器、员工都是资本支配的生产要素。泰勒制就是把工人作为机器的一个部件。随着技术进步、产业升级，蓝领工人转为白领工人，制造业转向服务业， 20世纪八十年代初美国创建了企业文化。区别在于泰勒制把员工看作是无生命的机器，文化制把员工作为有行为的手段。
利益攸关方理论是西方产权理论的进步。该理论认为，企业不仅仅是为股东所有，应被视为在企业中有重大利害关系的不同当事人的联盟。经理、员工、社区及国家都对公司进行了特殊的投资而享有公司的份额，董事会及经理不能把股东财富最大化作为唯一目标，而应当兼顾其他权利人的利益。美国法律协会于1992年发布的“公司治理准则”第2条1款强调公司应当以提高公司利润及股东回报为商业活动的准则。第2条2款同时强调，考虑道德的因素，将公司资源的合理部分用于公共福利、人道主义、教育或慈善目的。
利益攸关方理论是在实现社会公正和全民福利的背景下诞生的，要求企业不仅仅是对股东负责，而是承担更多的社会责任。当然，实现利润，保证股东利益依然是企业经营的基本出发点，否则企业就无法生存。但是必须改变作为唯一的目标，而是对攸关方的利益进行合理的平衡。
我国企业经营理念的反思
我国改革开放30年，实行以市场为取向的改革，股东利益最大化成为企业目标。国有企业从社会负担中剥离，打破平均主义大锅饭，分配拉开差距。为了招商引资，重视保护资本利益，而压低劳动、土地、环境的价格。突出资本利益而忽视员工利益，成为企业的通病。
我国企业普遍存在“见物不见人”、“重上不重下”的现象。所谓“见物不见人”，就是把员工当作实现利润的工具，甚至是劳动力市场随时替换的“低值易耗品”。 时兴绩效文化，绩效论英雄。不问过程，只问结果。重制度、重奖罚、轻情绪、缺关怀。管理方式简单、粗暴。富士康事件就是典型案例。一线员工在流水线上进行重复简单劳动，就是“机器人”。 他们的价值追求、情感需要、心灵抚慰被忽视，不可避免地发生了员工跳楼自杀事件。所谓“重上不重下”，就是重视管理团队、技术骨干，忽视普通员工、一线员工；管理层对上负责，不对下负责，对普通员工、一线员工不放在眼里，更不放在心上。
在这种情况下，普通员工、一线员工的薪酬被压得很低，尤其是外来劳务工的标准工资就是最低工资。2008年据对210家出口加工企业调查，“长三角”地区工人平均月工资为1196.39元，“珠三角” 地区工人平均月工资为1094.71元。这其中还包括了加班收入。改革之初，外来劳务工1000多元收入可以寄回家盖房，今天的1000多元收入除自己开销以外所剩无几。有一种观点认为，普通员工、一线员工工资低，这是由市场决定的。某企业人力资源部经理对我说，一个保安员，劳动力市场月薪是1000元，我们就给1000元。我说，企业发展，他们也应该分享成果。他说，我能从市场招来月薪1000元的员工，为什么要给他们加工资呢？这就是与市场接轨。这是带普遍性的一种看法，但我认为是错误的：一是企业发展，来往增多，加重了保安的任务与责任，他们付出也增加了；二是与市场接轨，应理解为不能低于市场价格，但可以高于市场，可招收到有文化、形象好的人；三是从市场招募新员工代替老员工，应计算培训成本以及新老接替带来的无形成本；四是把工资压很低，影响员工认同感与责任心，由此引发服务质量下降，以及可能发生的劳资冲突，会给企业带来不可预计的损失。所以，不是把工资压得越低越好。
员工的情绪与情感被忽视。企业就是物物交换的场所，老板追求效益，员工索取报酬，管理就是考核，干得好奖励，干得差扣罚，不好的就辞退。企业绝大多数时间是研究事，制定战略、确定目标、分解指标、考核绩效，很少研究人，可是事是人做的，而人不仅有利益动机，还需要尊重、信任、肯定和关爱。员工在考核、奖惩、升迁、调动过程中以及对待工资、福利等问题的处理会产生某种情绪，甚至不满，企业往往对这种不满缺乏化解的机制与排解的渠道，表现为睁眼闭眼、熟视无睹。不满情绪的积压爆发就会发生劳资冲突与各种意外事件。
股东利益最大而勿视员工利益，最终会使股东利益受损。吉林通钢总经理被殴打致死、东方航空18架飞机集体返航、富士康员工十二连跳以及频发的劳资冲突事件，都证明个这一点。
什么是股东利益最大
股东利益最大往往理解为利润最大。在物本位社会中，股东也被物化了。股东是人，什么是股东的利益，怎么才是利益最大，这是值得思考的问题。股东办企业是为了赚钱，赚钱是为什么，是为了吃好、穿好、住好。但仅仅为了个人与家庭的消费，不需要赚那么多钱。那赚钱是为了什么呢？是为了企业做强做大，为了排名第一。做强做大、排名第一又是为了什么？是证明自己、确认自己，获得认同、成就、荣誉。到这里，股东的利益已超越物质利益了。我们还可以追问，认同、成就、荣誉又是为了什么？最终是追求人生的幸福。其实，股东利益最大应该是幸福最大。
真正成功的企业，应该是幸福型的企业。什么才是幸福企业？一个表现为“物”，资产的扩大与利润的增加；一个表现为“人”，即员工愉悦、快乐、幸福。具体来说，就要做到股东满意、顾客满意、员工满意。员工满意了，就会好好工作，就能使顾客满意，顾客满意效益就会好，最后股东也会满意。幸福企业理念也就是利益攸关理论。一个能兼顾攸关方利益的企业，才能真正做强做大，成为百年老店。股东才真正具有幸福感。片面追求股东利益最大，尽管可以兴盛一时，最终会一夜崩塌。富士康为世界500强企业，在大陆拥有80万员工，应该是个成功企业了。但由于勿视员工利益，缺乏人文关怀，发生员工连跳事件。郭台铭反省、道歉，成就感、幸福感大大下降。同为世界五百强企业的韩国SK集团，它的经营理念是“幸福最大化”，而不是“赢利最大化”。 SK集团独特的“幸福文化”吸引了很多年轻的人才，为能在这个企业工作而自豪。SK集团在韩国石油化工和移动通信两大领域排行第一。这样的企业才是真正的成功，这样的股东才真正幸福。
国有企业能打造幸福型企业吗
中国的国有企业，从资产、利润指标来衡量，成功的有一些，但真正称得上幸福型企业的还没有。按理说，国有企业更应该兼顾利益攸关方，而不是片面地追求股东利益。在今天的现实条件下，能把国有企业打造成为幸福型企业，这是有意义的创举。
国有企业的领导人经常换，哪有心思打造幸福型企业？这取决于一个人的价值追求。正因为任期短，那就一定要努力给企业留下一点精神、留下一点文化。人虽然调走了，但精神与文化留下了，这才具有幸福感。比如，说起中国的改革，必然想起当年的蛇口和袁庚。这并不在于当时的蛇口创造了多少物质财富，而是蛇口的理念与制度创新，推动了整个中国的改革。1985年我应袁庚的邀请，率领一批年轻人为蛇口作咨询。当时，袁庚给了我深刻印象，他不仅是一个企业家，而是一个政治家。他的所作所为，不主要是为了蛇口的发展，而是为中国的改革开放探索道路。正是他具有这种抱负、这种精神、这种责任，才有他对历史的贡献、今天的成就。
贵公司拥有全资、控股企业79家，参股企业42家，直接或间接控股了4家上市公司。如果单纯拼资产、追利润，无非是国有资产量的增加。探索企业新文化，打造幸福型企业，对深圳、中国具有更重要的意义。
如何打造幸福企业
首先，要转变企业的核心价值理念，从物本位转向人本位。企业是以盈利为目标的，一切都是围着钱转的，所以容易陷入物本位。但不要忘了企业是人组成的，企业的一切是为了人。“企业即人”是企业之本、文化之纲。简单来说，企业管理是人管理人，不是人管理物，也不是物管理物。作为人，股东、管理者与员工，尽管分工、职位不同，都有对财富、认同和价值的追求，终极目的都是为了幸福。洪博董事长说：“健康生活，快乐工作”是投控人的人生理念，“要让岁月春常在，要让生命更精彩”是投控人的追求与梦想。从根本上来说，企业赚钱是手段，为人是目的，人的终极目的是工作快乐、生命精彩，也就是追求幸福。因此，幸福最大化应该是企业的终极目的。这不是说，企业赚钱不重要，而是怎么赚钱符合幸福最大化，赚的钱怎么分配符合幸福最大化，由于兼顾了各方的利益，从而可以赚更多的钱。
其次，要有打造幸福企业的载体。企业文化喊口号容易，落地难，也就是要落实到企业的管理中、员工的行为中。根据我在深圳农产品公司、深圳巴士集团等6个企业的试点经验，建立情感互动中心是非常有效的举措。一是研究员工精神情感方面存在的突出问题和解决办法；二是倡导管理者与员工沟通、交流的多种方式；三是培训情感互动志愿者，倡导员工之间的情感关怀。旨在企业管理的全过程和全方位体现对员工的关怀。员工在恋爱、婚姻、考核、奖惩以及人际关系处理中，会遇到困惑而带来情绪波动、思想郁闷、精神痛苦，这正是关心的时候，也是灌输正确人生理念的时候。这一方面提升了企业的价值理念，既实现公司的经营目标和任务，又使所管理的员工快乐、愉悦、幸福。另一方面提升员工的价值理念，鼓励员工超越谋生动机，把工作当作实现人生价值的平台。深圳巴士集团有2万名员工，从公司到分公司建立了情感互动中心，车队建立了情感互动站，取得了良好效果。他们体会到情感关怀应体现在管理、党委、工会的工作中。员工既要有“薪”酬，更需要“心”酬，员工真切地感受到企业的尊重与关怀，是企业管理实施的良好前提，也是党委、工会工作的重要内容。情感互动中心成为落实幸福企业理念的载体与渠道。
再次、进行员工幸福指数调查。在我指导下，农产品公司、怡亚通公司、巴士集团进行《员工幸福指数问卷调查》。一是全面真实地了解员工的感受，问卷的设计分为员工工作、员工利益、员工发展、员工情感和员工生活五个方面，70多个选项题，由员工无记名打分。
二是作为改进管理的依据，根据员工意见，制定整改方案，并按季度跟踪。三是作为考核业绩的尺度，测评结果纳入对下属企业的业绩考核之中。农产品公司于2008年、2009年连续二年进行了幸福指数测评，从员工最不满意的地方改起，从最容易改的地方改起，员工工作、员工利益、员工发展、员工情感和员工生活分别提高了3.03、5.22、6.71、4、6.48百分点，总体幸福感提高了4.73百分点。营造幸福企业，最终要落实到员工的感受上。幸福指数调查与测评，既体现了对员工感受的尊重，又成为推进管理改善的手段，将企业文化融于企业管理之中。