1983 年: 萨姆•沃尔顿探索太空

　　    沃尔玛公司（Wal-Mart）创始人萨姆•沃尔顿（Sam Walton）并不是个技术迷。他是个脚踏实地的生意人，卖的都是些廉价的东西。但是，当 他的一位下属在 1983 年向他提出了一个需要投资 2,400 万美元、内容涉及外太空的建议时，他却听得很认真。

　　    提建议的是数据处理经理格兰•哈伯恩（Glenn Habern），其内容是建立一个私人的卫星网络。他的理由非常牵强，但可以肯定的是，沃尔玛将成为零售业使用此类技术的试验场。不过，这条建议有两个卖点。首先是人际联络。沃尔顿一直坚持亲自走访公司的每一家商店。但是，随著零售店数目的增加，完成这项任务的难度也不断加大。有了卫星系统，沃尔顿就能把自己的讲话播放出去，以鼓舞士气。

　　    第二个卖点是数据。沃尔顿对数据的需求没个够，而公司拥堵的电话线已经无法处理浩如烟海的数据。有了卫星之后，沃尔顿就可以检查库存的情况，追踪记录某家零售店的日销量，了解新产品是否已经上架。时任沃尔玛总裁的大卫•格拉斯（David Glass，他在 1988 年至 2000 年间担任公司首席执行官）说: “就公司而言，你面临的风险是，公司发展速度实在太快，以致无法控制，而且你也无暇顾及公司所有的事务。人们开始提出疑问: ｀当你的规模越来越大的时候，你准备怎样与所有工作人员保持联络？＇我们有很浓厚的企业文化，但我们还是为此感到忧虑。”

　　    沃尔顿“并不喜欢这次推销讲演中的技术部分，”格拉斯回忆说。“首先，他是个商人。”但播放录像节目的想法，最终让这个项目一锤定音: “与所有员工交谈的功能让他喜不自禁。”四年后，当沃尔顿在沃尔玛的一个旧仓库里通过摄像机发表演讲时，他的录像被传输到 2.23 万英里以外的太空，随后近 1,000 家沃尔玛零售店接收到了这次讲演。

　　    全球规模最大的私人卫星网络，让沃尔玛拥有了强大的信息竞争优势，同时也获得了把规模与速度融为一体的力量。沃尔玛业已令人瞠目的销售额增长率，加快到了异乎寻常的地步。1985 年，也就是沃尔玛的卫星系统竣工前两年，公司的销售额为 84 亿美元。十年后，公司的销售额达到了 936 亿美元。又经过了十年，它的成绩已经完全为常人所不及: 销售额飙升至 2,880 亿美元，创下了前所未有的记录。

　　    作者: Corey Hajim

　　    1984 年: 母贝尔弃子

　　    查理•布朗（Charlie Brown）进退维谷。美国电话电报公司（AT&T）是当时绝大部分美国人知道的唯一一家电话公司，它繁荣发展了近一个世纪，结果却因为过于强大而遭人诟病。美国国会和联邦通讯委员会（Federal Communication Commission）希望其他公司也能较为轻松地参与该行业的竞争。司法部则以反垄断为由起诉 AT&T，真正目的是要分解 AT&T。自 1979 年起就担任 AT&T 公司董事长的布朗当时已经非常清楚，他的员工和股东再也无法承受更多的不确定因素了。

　　    于是，布朗在 1982 年宣布了一项过去根本无法想象的决定: AT&T 将于 1984 年 1 月 1 日自行拆分。公司将保留设备制造部门西电公司（Western Electric）以及贝尔实验室（Bell Labs，这个充满传奇色彩的研究机构发明了真空管、晶体管和激光）。此外，AT&T 还将保留最赚钱的业务─长途电话。而母贝尔则把她的“孩子”拆分出去，成立七家本地电话公司，为美国绝大部分地区提供电话服务。人们曾普遍认为，布朗会采取完全相反的做法，即保留绝大部分“孩子”，同时放弃西电公司。但是，布朗及其干将认为，通讯和信息处理这两个世界将合二为一。由于同时拥有长途电话和技术资产（难道电话交换机就不算是大型计算机吗？），AT&T 仍然和过去一样强大。尽管 AT&T 知道，长途电话业务将向竞争对手开放，但他们坚信，AT&T 绝对有能力应付 MCI 这样的小麻烦。

　　    这是一位从未在现实生活中遭遇过白热化价格竞争的人做出的决定。但布朗犯下的一个最根本的错误也许是，他没想到顾客会仅仅为了节省每分钟几分钱的话费，就轻易地抛弃 AT&T 受人信任的品牌价值。消费者可以这样做，而且他们也的确这样做了。这个教训很惨痛，充分显示了美国消费者的变化无常。事实证明，模仿推出长途电话业务是件轻而易举的事，但做本地电话业务却很难。

　　    如果布朗（他于 1986 年退休，2003 年去世）能够猜到，用不了十年长途电话就会迅速成为大众商品，他也许会奋力保全具有稳定现金流以及可以与千百万消费者直接交流的本地电话业务。AT&T 也就不会在后来的日子里徒劳地拼抢本地电话业务，为无线和有线资产投入了数十亿美元。今年，它因被自家的后代收购而蒙受羞辱。

　　    作者: Stephanie N. Mehta

　　    1985 年: 格鲁夫解雇了自己

　　    这是流传商界的一个传说。分别担任英特尔公司（Intel）总裁和首席执行官的安迪•格鲁夫（Andy Grove）和戈登•摩尔（Gordon Moore）当时正面临公司核心业务─存储芯片急速下滑的局面。1985 年的一天，格鲁夫找到摩尔并且向他提出了一个问题: “如果我们被解雇，董事会请来一位新首席执行官，你觉得他会做些什么？”摩尔回答: “他会让我们退出内存市场。”格鲁夫说: “为什么你我不能主动离开公司，然后再回来自己完成这项工作呢？”于是，他们二人象征性地解雇并重新聘用了自己，随后带领公司由内存转向微处理器领域，并最终把英特尔公司塑造成一家技术巨擘。

　　    这是一个令人称奇的故事，但更重要的是，它千真万确。只是在转述这则故事时，我们忽略了他们二人所承受的痛苦，这是一种自作自受、痛苦万状的切肤之痛。起初，格鲁夫几乎不敢相信自己所说的一切。“我们如何才能放弃自己的身份？”格鲁夫日后写道。“作为公司，我们怎能在离开内存行业后生存下去？这一切简直让人不可思议。”

　　    每当格鲁夫想到把自己的决定告诉同事后的情形，他都感到恐惧万分。连续几个月，他一直试图拐弯抹角地向大家转达这个决定。有一天，格鲁夫与英特尔的经理共进晚餐，一位经理听著格鲁夫唠唠叨叨的回答，终于忍不住直接问道: 格鲁夫的意思是不是说，他能够想象出英特尔脱离内存市场后的情形？格鲁夫已经无计可施，于是吐出了实话: “是的，我想我能做到。”据格鲁夫回忆，就在那时，“一切痛苦顿时消失了”。

　　    格鲁夫在他的著作《十倍速时代》（Only the Paranoid Survive）中以启示录般的语言叙述了这段情节: “规模空前的危机”……“徘徊在死亡之谷”……“漫长而又艰难的拼搏”。这些话并非出自一位功成名就的商界偶像之口。它们反映的是一个人在决策过程中的心声。我们的头脑也许可以得出结论，但做决定的却是我们全部的身心，而通常情况下这一过程是痛苦的。我们会对格鲁夫智慧的飞跃叹为观止。但是，如果他没有把英特尔推向未知世界的坚强意愿，我们可能再也不会听到英特尔这个名字。

　　    作者: Kate Bonamici

　　    1985 年: 德崇证券出具“高度确信”的信函

　　    那是当年 2 月的一个深夜，当时卡尔•爱康（Carl Icahn）想对菲利普斯石油公司（Phillips Petroleum）发起一场敌意收购。可惜的是，爱康还缺 80 亿美元，而且当时的他还是个无名小卒。这一切严重阻碍了他的计划。但此前一位名叫迈克尔•米尔肯（Michael Milken）的金融家发明了一种利用垃圾股筹集资本的新方法。于是，爱康请米尔肯所在的二级投资银行德崇证券（Drexel Burnham）出具一份委托书。

　　    德崇证券高层的回答是: 不可能。实际上，他们拥有资金的方式与银行完全不一样。他们只有在爱康启动敌意收购行动后才能募集资金，这是个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。当天深夜，随著时间一分分的过去，德崇证券并购部门负责人里昂•布莱克（Leon Black）提出了一个大胆的想法: “为什么不能说我们｀高度确信＇自己能够筹到（这笔资金）？”于是，第二天一早，德崇证券开出了一封带有这一含义的信函。爱康最终放弃了收购菲利普斯石油公司的交易，但公司敌意收购的时代来临了。

　　    这封信的实际意义是，只要得到德崇证券（这通常都得到了米尔肯的同意）出具的声明，任何傻瓜都可以获得一大笔资金，从而对一家大型公司展开收购行动，至少可以威胁收购。当华尔街的公司纷纷效仿德崇证券的做法后，一个迫在眉睫的威胁摆在了公司高管人员面前，诸如卡尔•爱康、布恩•皮肯斯（T. Boone Pickens）之流将会抢夺他们的公司，并且排斥他们。仅在 1986 年一年，美国就发生了 3,973 起收购、兼并和并购案，总价值相当于 2,360 亿美元。最终，人们用法律和“毒丸”计划（poison pills，即股权摊薄反收购措施─译注）打败了敌意收购者，而米尔肯也因证券欺诈罪被判入狱 22 个月。但公司的高管永远失去了安全感。由于董事会开始像敌意收购者那样，把没能提高公司股价的首席执行官扫地出门，公司高管只得喊出一度威胁自己的战斗口号: “股东价值！”无论好坏与否，这四个字准确定义了接下来的十年里所发生的一切。

　　    作者: Barney Gimbel

　　    2000 年: 李文决定“无须设限”

　　    对自己在 2000 年 1 月一手促成的时代华纳与美国在线（America Online）合并的交易，这位时代华纳公司（Time Warner，《财富》杂志出版社的母公司）的董事长沾沾自喜，因为当时的美国在线是一家股价被严重高估的公司，大约为 1,600 亿美元。李文（Jerry Levin）对传统媒体与新媒体资产的合并充满信心，因此在实际操作中他决定不对这次交易设限。按照这种限制的要求，如果这次交易中买方的股价跌落至规定价格以下，那么作为卖方的时代华纳公司就要重新审查交易条款。

　　    那么李文为什么会做出上述决定呢？“如果有了限制，那就意味著你对交易并不真正确定，因此你需要这种保护，”李文后来在曼哈顿的 92nd Street Y 向观众发表演讲时说道。“我希望以此表明我相信这次交易。”可惜，李文认为美国在线能够开创新媒体光辉未来的想法大错特错了。

　　    时代华纳公司的股东真希望李文当初不那么执著。几乎就在两家公司对外宣布这项具有历史意义的交易的同时，互联网泡沫破裂了，美国在线的股价骤跌了一半。由于没有限制，时代华纳就不可能重开谈判。时代华纳公司的部分高管敦促李文以美国在线的股价剧跌为由，彻底取消合并，或者至少以此为谈判筹码，要求重新修改合同条款，让时代华纳公司的股东在合并后的公司里占有更多股份。但李文没有回应，而且没有采取任何措施。

　　    在力促时代华纳与美国在线的联姻时，李文表现出了高昂的热情，甚至在美国在线的股价直线下跌且人们对美国在线广告收入的质量提出质疑时，他的热情仍丝毫不减，结果这个充满疑问的交易成为网络公司时代最愚蠢的一出闹剧。时代华纳的股东曾经完全控制著一家价值 750 亿美元的公司，如今他们的新公司的价值也只有 750 亿美元，但他们只拥有公司 45% 的股份。