生生之谓易。
——《周易·系辞上》
一、五行功能论
（1）属性：“五行”是中国古代的一种物质观。它认为大自然由五种要素：金、木、水、火、土所构成，随著这五个要素的盛衰，而使得大自然产生变化。这不但影响到人的命运，同时也使宇宙万物循环不已，可以说是一种原始的普通系统论。
阴阳五行构成了完整的形象宇宙体系，世界上所有事物分为二大属性——阴与阳。
木的特性：日出东方，与木相似。古人称“木曰曲直”。“曲直”，实际是指树木的生长形态，为枝干曲直，向上向外周舒展。因而引申为具有生长、升发、条达舒畅等作用或性质的事物，均归属于木。
火的特性：南方炎热，与火相似。古人称“火曰炎上”。“炎上”，是指火具有温热、上升的特性。因而引申为具有温热、升腾作用的事物，均归属于火。
土的特性：中原肥沃，与土相似。古人称”土爰稼穑”，是指土有种植和收获农作物的作用。因而引申为具有生化、承载、受纳作用的事物，均归属于土。故有”土载四行”和”土为万物之母”之说。
金的特性：日落於西，与金相似。古人称”金曰从革”。”从革”是指”变革”的意思。引申为具有清洁、肃降、收敛等作用的事物，均归属于金。
水的特性：北方寒冷，与水相似。古人称”水曰润下”。是指水具有滋润和向下的特性。引申为具有寒凉、滋润、向下运行的事物，均归属于水。
在这个体系之内，五行代表着五种功能，它们息息相关，共同构成了一个有机整体的功能宇宙。五行的功能在中国哲学的发展当中，逐渐形成五种范畴，成为事物的五个基本类型，例如，五声、五色、五味、五气、五脏等。这样的事物分类，既可以看成是经验归纳的结果，也可以看成是五行的演绎。
五行之间的关系，一是相生相成，二是相克相制。五行相生：土生金，金生水，水生木，木生火，火又回归土，表示一事物对另一事物有促进的作用；五行相克，表示一事物对另一事物的制约作用。这种相生还克，显然是中国人长期经验归纳的结果，是对自然现象的透彻观察，是对事物相互关系的精准描述。
（2）物象：八卦为乾天、坤地、坎水、离火、巽风、震雷、艮山、兑泽。
在八卦中，乾兑属金，坎属水，离属火，震巽属木，艮坤属土。用图表示如下：
五行功能系统是太极阴阳《易经》系统的延伸，是后者的现实表象，作为一种规范性的思考，能够发挥很大的作用。换言之，我们可以在五行中寻找规范行为的意义。运用到管理系统中，五行代表着管理的五种功能或五种作用。
（1）“土”具有统合一切的功能，因而在管理中代表决策、思考、计划、统合的作用。
（2）“金”具有刚健主动的功能，因而在管理中代表控制、主宰、裁决、推动的作用。
（3）“水”具有变成不拘的功能，因而在管理中代表应变、竞争、开拓、生成的作用。
（4）“木”具有生长发展的功能，因而在管理中代表生产、制作、成长、创新的作用。
（5）“火”具有融合凝聚的功能，因而在管理中代表人事、协调、沟通、和谐的作用。
如上所述，我们把阴阳与五行相结合，就可以得出五对十种相互对应的管理功能。从规范的意义上，我们可以说任何管理活动都不外乎这些内容。之所以有这么大的包容性，就是因为阴阳五行理论本身具有宇宙性、整体性。更重要的是，我们一直强调把“土”作为根源点、中心点，正体现了我们重视决策功能的宇宙论根据。决策是一切活动的开始，是所有管理活动的中心。
二、伦理管理论
理论是相通而非孤立的，用儒家伦理管理学者的角度来加以说明则是：
（1）“信”的功能可以用“土”来加以说明，“土”具有包容性，具有人道思想的领导者，能够对下属产生吸引力、亲和力，建立起相互依赖的关系。“从无信不立，”统治者要取信于民，必须具有“仁、智、礼、义”的品德。“信”包含了其他四德，就像土包含了其他四种功能一样。
（2）“义”的功能可以用“金”来加以说明，“金”具有控制性。管理者要实现对组织的控制，就要做到处事恰当，名实相符，这就是“义”，是一种正名主义。
（3）“智”的功能可以用“水”来加以说明，“水”具有开拓性。为政者要安定百姓，使人民过上丰衣足食的生活，就不得不考虑到外在的条件和资源的开发，以及环境的处理和人口问题等，而这些都需要通过智慧安排。
（4）“仁”的功能可以用“木”来加以说明，“木”具有创造性，人的道德修养，最终要体现在充分发挥自已，实现自我创造。要做到这一点，当然也需要别人的鼓励和爱护，并形成一个有利于创造的环境，这主是领导的作用。
（5）“礼”的功能可以用“火”来加以说明，“火”具有凝聚性。“礼”不仅是一种外在的礼仪，而且是人们发自内心的具有美感的行为规范。“礼”教人如何做人做事，具有高度的粹性，群策群力，使每一个个体都感受到集体的温暖，从而增强了凝聚力。
综上所述，“五行”可以用来说明儒家的管理是伦理型的管理，伦理与管理发生相互作用。现代人由于社会的组织不一样，工业化，专业化，目标多元化，社会复杂化，所以管理本身可以独立于伦理而存在，我们可以把管理作为一个客观的社会活动来加以了解。但是伦理作为一种价值因素，对于管理具有一种提升作用，这种提升的作用就是现代管理活动中也不能忽视的。由于中国人具有传统文化的伦理精神，所以我们可以把伦理与管理相互结合，发展出一套具有中国特色的现代管理模式。
三、五家整合论
“五家”即儒家，道家，法家，兵家和墨家。
（1）道家体现的“土”的决策功能。道家所考虑的是如何掌握外界的事物而作出正确的决定。外界的事物既可能是客观宇宙的，也可能是人文社会的。道家强调知性、智慧性、自我的无欲无私，更能体现现代决策者的需要。
（2）法家体现的“金”的控制功能。法家特别强调领导者的推动、号召、奖惩的能力，强调组织的作用，强调规章制度和法律的作用，强调法律的公正性、平等性，充分体现了“金”作为管理功能的特点。
（3）兵家体现的“水”的应变功能。兵家强调策略、战略、战术以应变、制变的能力。现代的管理者面对着广大的群众、顾客、下属，面对着瞬息万变的市场，必须具有应变、制度的能力，运用相应的战略与策略。
（4）墨家体现的“木”的创造功能。人类创造了物质文明与精神文明，而现代社会更强调“开物成务，利用厚生”的实务性的创造和发明。就此而言，墨家哲学具有极大的合理性和现代性。墨家强调生产，重视经济，提倡科学研究，具有实事求是的精神，理性思考的能力，以及逻辑的探讨，再加上它的兼爱精神，表现出一种高度群体性的功利主义。这些，都可以成为现代科技发展的促进力量。
（5）儒家体现的“火”的协调功能。儒家在人事的凝聚、人力资源的开发、人性的引导、人群的融合方面，即在建立一个合乎人类价值标准的人文社会方面，具有更加突出的贡献。《大学》中所讲的“仁者以财发身，不仁者以身发财”，可谓性命双修大商道，是系统修心的经典。
四、中西融合论
C模式的一大特点就是包容。中国几千年博大精深的文化底蕴，形成了悠久的民族文化传统，并以其无形的力量、潜移默化的影响，深深地积淀在我们的民族心理和民族性格中，并影响着人们的行为方式和生活方式。在中国传统文化中，也有着延续了几千年的对社会管理的丰富经验。德国哲学家海德格(M. Heidegger)认为：“传统使我们自由”。
但以往人们多从政治学、伦理学和单纯哲学的角度加以研究和总结。国学管理，更多的是管理的意境而非操作方法，不可量化。而于此相对应的是，西方管理的分析工具极大的推动了管理实践的发展，尽管在新经济时代出现了种种弊病，但其实践价值不容忽略。要实现争取的管理导向，达成管理实效，对于管理的文化性和工具性缺一不可。
C模式正是这样一套科学的管理哲学，它立足国学根脉，萃取百家文化菁华，融合西学体系，导入西方管理工具，使抽象的传统文化模型化、数据化，领会学习潜移默化，用起来得心应手，使中国优良传统管理文化和哲学得到激活和再造，再现勃勃生机！它从理论的高度将中国传统管理的要素予以系统化，建立了严谨的理论体系；同时将理论在实践中验证，指导实践，实现管理效能的飞升，而这些正是金融危机爆发以来，管理学界、企业界的困惑与需求。
五、易、禅统合论
“易”具有融合与转化的功能，英文即为Comprehension/Change，金、木、水、火、土，相生相克；儒、道、法、兵、墨，互补互用。Comprehension（包容、理解）与Circulation（循环、周转）。
禅为禅宗，乃是中国化的佛教哲学，是中国管理哲学的重要资源，它汲取的儒、道、佛思想的精华，而又超越了儒、道、佛思想的局限。把禅引作为管理，有助于开拓和提升管理的精神境界，使管理充满灵感与活力。
将禅跟易结合，形成7C，有从停息到生生不息的发展的哲学含义。管理是一个不断提升的过程，由手的管理，到脑的管理，再到心的管理。由于心的活动面广，难免被迷惘、偏执所蒙蔽，这就需要管理者有一种超越、净化的能力，以保持内心清明纯净的境界，掌握人心及自己的心，并且在千变万化的环境中，保持超然洒脱的心态，把握时机，适时切入，最终达到真善美的目标。“易”、“禅”的功能的引豸，由5C扩大为7C，这就构成了“C理论”的完整体系，如下图所示：
出世的精神,入世的事业
从图中可以看出，C理论的管理系统实际上包含了三个层次。第一个层次为核心层，既“土”居中心所体现的决策管理，一切管理活动都以决策为中心。第二个层次为运作层，决策、领导、权变、创造、协调等功能相互配合。第三个层次为监护层，融合与转化、超越与切入形成一种所谓“超管理的管理。”一个高明的管理者，道德必须具有决策的自我约束。这样，才能使他的管理进入化境，即达到天、地、人合一的美好境界。
“易”尤其是“禅”的境界，完美的体现了超管理的管理，这就是“出世精神，入世事业”。“禅”的本怀就是引导世人跳脱本我、小我，慈悲利他，超越繁芜羁绊，直达理想彼岸。对于管理而言，就是要超脱日常管理的“工具思维”，直指管理的终极目标。被誉为“经营之神”的松下幸之助，其成功在于禅家之“感恩”，相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人类生活的共同幸福。以出世的精神做入世的事业，就是将彼岸理想及其达成方法融入每一天的工作、生活之中，指导自己灵魂的走向，即明确“为什么活”、“为什么做”，然后，再以现世的“工具思维”，弄懂“怎样活”、“怎样做”，指导自己双手双脚的走向，拓展具体的事业，也就是“无为而不为”的境界。
六、“拿来”工具论
西方企业价值观比较务实，信奉功利主义，注重用效果作为衡量工作的标准，有利于促使人们为达到目的而寻求最有效的手段,促进生产力的加速发展。特别是经过百年的发展，理论体系和管理手段已非常成熟和系统，成效更是至功至伟，否则也就不会成就今日强大的西方世界，这一点毫无疑问，不可置疑。一些狭隘的民族主义、国家主义者断然否定西方，一味鼓吹东方伟大、中国伟大，而不顾客观情况糟践西方管理的行为是一叶障目式的夜郎自大，本质是文化原教主义，这是非常有害的。
当然西方管理弊端昭昭，在第一章我们已详细的剖析，于此不再赘述。
东方的管理起点就是“人本主义”，把人直接定性为“文化人”，是具有多方面需要和发展能力,追求自我实现和全面发展的。它对人的认知远远超越西方的“经济人”、“社会人”、“复杂人”的假设、推论与求证。可以说在深度和高度上，西方管理只能望洋兴叹。
21世纪管理学的发展主题将是科学主义理性管理与非理性主义管理的深化，其中社会学方法论以及人类社会存在客观性的关注无疑成为管理学的巨大推动力。从泰勒制到文化管理，管理学就在这种理性管理中不断震荡发展，其深层内因反映了经济学理性和社会学非理性两种观念的对立。中国非理性文化强调“天人合一”，重视自我修养和内心世界的平衡，强调人与人之间关系融洽和社会稳定，强调情感，潜意识和感觉，追求人人为社会做贡献的价值关系与行为准则。然而，管理学从本质上说是显学，是实践的学科，所有的理论与创新必须经企业管理实践证明是有效的才能被承认和接受。这样，中国管理模式就有了先天的不足。
儒家文化有着很强的生命力和张力，到了汉代，它经董仲书等人的改造，被汉武帝统治集团所利用，后来又经过历朝历代的不断“阉割”，使儒家文化几乎完全成了统治工具。（不另起一段）这就造成了中国传统文化用于管理有先天的不足。
中国传统文化随着时间的推移，其实践性越来越弱，逐步形而上成为心学，而管理却要求形而下，要求身体力行。中国传统文化比较抽象，很难量化，这也有悖于管理上要求精确和具体。要创立中国自己的管理学需要通识现代管理学、金融学、经济学、中国管理思想史、中国经济史、中国国学、社会学、心理学等一系列的学科，仅仅拥有国学是远远不够的。
无论是儒家还是道家、兵家以及各种形式的百家都是强调经验型的农耕文化的一个角度，缺乏实证和科学性，均难以独自担当企业管理的重责。
企业社会互利价值观为核心的新型价值观管理应借鉴、拿来西方理性管理工具，为我所用。当然，这里的西方不独指美英法西方，而是广义的除以中华文化圈以外的所有类别的文化。亚、非、拉只要有适合我们用者，不违背我们管理哲学思想和宗旨者，皆可为我们所用，百川归海，更显我中华泱泱！
七、价值链理论的解释
企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。 其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。
上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。这是企业建立生存空间、获取核心竞争力的原动力。
价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助性增值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。
价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立生存空间、获取核心竞争力的原动力。
当然，笔者在建模的过程中也参考利用一些与企业发展相关的经济学理论，包括交易成本理论、社会网络理论、资源理论、知识和组织学习理论和博弈论等，于此不再一一阐述，融到以后的章节里简要介绍、分析。