我要讲的第二个观点从一个问题开始：在你的企业，包括你在内，谁是第一能人？

    当然是你。

    接着问一个问题：你能干到什么程度？

    能干的最高级：什么都能干！产品研发，你最精。生产管理，你最懂。市场营销，你最能。人力资源，你最行。

    第三个问题：你如此能干，别人还怎么干？

    “你不放心，我不用心；你不放手，我不动手”。

    老板说，你不用心，我才不放心；你不动手，所以我才不放手。

    先有鸡还是先有蛋？鸡说先有蛋，蛋说先有鸡。

    企业是你的，你耗得起吗？还是你先放心，你先放手。

    所以，能力最高级是“什么都能干。”而能力的超高级是：什么都可以不干！

    据说中国男子平均寿命只有70岁。人生苦短！我们都急于有成就，只好一天当两天干，可是一天就是一天，变不出第25个小时来。幸好有一种办法，可以将自己 的时间延长。那就是：用别人的时间！让别人会自己做事。所以真正的能耐不是自己多么能干，而是能让别人为他干。（你们培养小孩，不要只顾锻炼他的做事能 力，更重要的是锻炼他的交往能力，因为他今后再能做事，也只是一人之力，会交往的人能用众人之力。）

    这是我的第二个观点：企业成长：善于用人比自己能干更重要。

    1、找到3个人。

    在座的老板，企业再小，也不止三个人吧。可是我说的第一句话却是：想办法找到三个人。要找哪三个人？念一段古代的某位皇帝的话给大家听。他对大臣们说： “运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给馈饷，使不绝，吾不如萧何；连百万之从，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，人杰也。吾 能用之，此吾所以得天下也！”不错，这是汉高祖刘邦的话。他的对手项羽“得一范增而不用”，连韩信也曾是他的手下，张良也是他的故交，但流失给了刘邦。

    借这段故事，说企业也须三个人，一个是玩技术的，一个是玩销售的，一个是玩管理的。三者之上，是外联内合：合作关系和资源整合，这事儿须留给自己。这 “1+3”是个定式，是最好的棋。找不到3人，您还是做生意得了，别干企业。企业不可能做好。

    将3变成10个人，企业就能从5000万，做到5个亿。如果有30个人，能做50亿。100个人，能做500亿。在中国，这就到顶了。因为你能找的人才， 很难超过100人。国际上最大的企业获尔玛、通用、ABB、丰田，所拥有的人才，大约能达到500人，所以他们每年能做5000亿。

    我说的人，不是“人手”而是“人才”。能揽得人才的称“人物”。一个企业，人物只要一位。老板只要是个人物，人才自然会来，不是人物，人才得而复失。

    如果做生意，自己够精就行，如果做企业，没有人才不行。宁愿将其他事停一停，人才问题先解决。所以第一句话是：找三个人！

    2、让人做事，义利兼施！

    人才和人手一堆，如何管理？

    大家流行的叫人力资源管理。把人叫人力资源是企业管理中最大的认识误区之一。员工是“资源”吗？资源是标价交易的，付出钱它就是你的。你对员工付了工资， 他就是你的吗？资源只要使用，就能全部转移到产品价值中，请问员工将他的能力和精力全部用于工作中了吗？德鲁克说：如果说人力是资源，那一定是使用率最低 的资源。有个统计，说一般公司员工在工作中只付出了潜在能力的30%！许多公司在拼命降低办公费用，在努力减少生产损耗，其实最大的浪费在人力上。

    其实，员工不可能是资源，不是你能买卖、加工和处理的资源。他和你一样，是人。对员工的管理，不是资源的管理，而是关系的管理。关系顺了，质量效率高，关 系不顺，工作做不好。所以，不应该叫人力资源部，而应该是劳工关系部，或劳资关系部。

    让别人会自己干，是有条件的。我称之为利模式和义模式。现实中更多的是“利+义”的模式。在大利和大义的两个极端，能极大地号召众生为你服务。在中间的程 度，我认同对人才义大于利，对人手利大于义。有一种现象，老板总是想让员工相信：只要你干好了，我不会亏待你的。员工心里想的是：你先不要亏待我，我会干 好的。如果员工觉得你考虑问题的出发点，是先保障自己，那他也会。义模式的关键是“代言”和“表率”。利模式的操作关键是公平和合理。其中两个基本的规范 是“薪酬体系”和“绩效考核”。在DCT课程中，会有讲解。

    记住，企业发展，靠自己，更要靠员工！

作者： 卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。