实施大产品战略前，有四个心态或曰行为模式，往往决定了胜败。这四个心态概括成四个字：稳、准、快、强。当然，这也是企业任何战略决策，所必须具备的心态，这是节约资源、降低风险的必需性法则。下面逐一阐述其中的一些观点，抛砖引玉。
稳：产品or渠道为中心。
简单说，药企的营销策略要“先立定，再跳远”。
“先立定”是指，根据企业的营销资源、产品结构、营销历史，来确定企业自身的发展策略和营销模式，以谋取当前阶段的生存立足和快速发展。
当前的市场环境看，粗放地可以分为两种，第一种是以“产品”为中心，将资源聚焦在优势品种、独家中药、独家剂型或老品种上，即要打造“大产品”。
如果按照咨询里经典“波士顿矩阵”的说法，强调的明星产品快速上量，金牛产品持续放量，问题产品打破僵局。在推动产品成长的过程中，进行组织流程再造，提升企业市场系统、销售系统和学术系统。重新组合渠道架构、销售团队、区域市场布局等。
第二种策略是以“渠道”为中心，适合品种竞争力不强，非独家、品种的差异性小、学术推广空间小、价格较低的企业。
如果企业具备一定的品种数量规模，或者在部分市场有优势，做好渠道经销商和价格管控，使企业在整体的销售盘子上稳步增长，再谋求其余。
在接触的企业中，季伟注意到，很多企业都面临着如下问题。
1、一二级商业比例倒挂，一级商约数百家，签约二级商约几十家。商业50%以上集中在省会城市。对渠道商业客户缺少后继的维护和跟进，渠道控制力不强。
2、整体处于地市级空白市场较多；空白医院覆盖较多；单医院终端的产品上量等问题。整体销售呈自然增长状态。
3、销售团队只能简单地发货、回款、惰性心理重、开拓意识和创新精神不足，管理不规范问题，半个月在市场，多数时间停留在省会城市，通过现有经销商的促销会等，完成工作指标，导致地市级的商业开发严重滞缓。在考核上就是单一的销售额指标。
此类企业所需要做的是，增大地市级商业的开发力度（无论是作为一级或二级商业），增加商业覆盖，增加区域空白市场覆盖，加强销售团队的的考核，实现企业的快速增长。
同时，这类企业需要关注的是，在企业普药、新普药的品种结构中，必须筛选“品种”，按照竞争力和市场成长潜力，聚焦品种。什么品种是做规模的，什么品种是做利润的，什么品种是做学术的，什么品种是做低价冲市场的，需要分类，才能对企业的长远发展有利。
准：没有调查，就没有发言权。
有一些人，在营销上仍然存在“我思维”。这种思维的惯用句式是：我们这个产品是新剂型、是独家、是中药保护，必须倾力做这个品种。其参照对象是，复方丹参滴丸就是一个滴丸剂型创新，它成功了。其实这忽略了该产品背后的诞生时期的时代和竞争环境、企业与时俱进的营销创新和扎实执行。
企业必须转化到“他思维”，站在市场的角度去思考问题，才不会营销近视。
A企业有一个传统滋补药滴丸新剂型。有了仲景、汇仁的成功示范，让企业有了充分信心，可以用该品种打开OTC市场，引领企业进入新的发展阶段。但是它忽略了一个问题。仲景、汇仁做品牌的时代，没有领军品牌、整个品类高度分散、消费者开始分化。企业通过锐利的产品诉求，张力十足的传播，销售终端的有力工作，终于成就了从销售到品牌的辉煌。
而A企业所处的时局变了。当一个品类中，已经有十多家知名品牌时，后来者的门槛已经大大提高。再想去挤入第一阵营，绝非简单的机型差别所能实现。结果，A企业投入近亿元，一两年的运作，勉强未亏损。
在营销行为上，从来都不能抱着技术领先，玩本本主义。技术上创新，如果不能被消费者心智接受，或者是认同，那是没有意义的。
也就是说，并不是新剂型就能胜任企业的大产品。就像人群中，并不能因为长得最壮，就让他做将军带队伍一样。有的产品担不起企业品牌的命运；有的产品，定位上要慎重，不能匆匆上马，模仿标杆，只能当小字辈。
怎么办呢？在品种的选择上，冒进的态度要不得，必须要谨慎而小心。在品种的大产品策略制定上，则要更加小心。这就必须要依赖市场调研。
1930年5月，毛泽东在《反对本本主义》一文中精辟地指出：“在这样日益尖锐的短兵相接的形势下，要取得胜利，就完全靠斗争策略的正确和坚决。正确而不动摇的斗争策略，决不是少数人坐在房子里，这就是说要在实际经验中才能产生。因此，我们需要时时了解社会情况，时时进行实际调查。没有调查，就没有发言权。”
季伟认为，在信息调查一端，有三个问题是最重要的。
1、谁是我们的竞争对手，他们的竞争方式是什么，他们在做什么，他们的优劣？
2、消费者买的是什么，满足和不足是什么，影响消费者购买决策的关键因素有哪些？消费的决策和购买流程是什么，对现有品牌的认知、忠诚，重复购买的原因是什么？
3、我有什么特色（特色就是和竞争对手差异的要素）？如何将特色转化为消费者可接受的优势诉求？在什么地方与竞争对手作战，是终端还是渠道，是区域还是全国，是媒体还是地面？
这里要规避一个误区：有的企业惯于去买数据。这是不对的。
在市场调查过程中，我们只有抓住了关键性的问题，并将关键性问题进行充分研讨，才能对市场推广起到关键性的作用，否则，抱着一大堆信息，但不知所云。大量的无关紧要的装饰性数据与分析充诉其间，既扰乱决策者的思路，又浪费决策者的时间。不会对营销决策有作用，反倒会造成自我干扰。
在谈到娃哈哈的决策程序是什么，宗庆后回答说：从不做那种程式化的市场调查，而凭自己的双脚去走访市场，然后凭感觉进行决策。
快：起得早或者跑得快。
大产品能够成功，在前期需要战略方向上求“稳”，在市场调研和市场策略上求“准”。而一旦定下策略，就必须要抢速度，以时间换空间。只有快，才能抢市场先机，只有快，才能先下手为强。
抢占速度优势的方法无非两种：要么起得早，就是“起点超越”；如果起得晚，那就要跑的快一些。这就像110米栏，谁能胜出，关键是起跑速度和后来的加速。
抢占速度优势的目的是“领先半步”。领先半步，就是保证了资源上的持久领先，并永远先于竞争对手，获得更丰富的资源和整合资源的低成本优势。最大可能规避市场风险，面的成为市场教育的牺牲品。
抢占速度优势有多重要？
有两个同一类别的注射剂品种C和D，都采用了指纹图谱技术，只因为上市时间差了几个月，C借势传统品种不良反应事件爆发，通过强力的市场推广和品牌活动，形成了对传统品种市场份额的抢占；经过四年的发展，C品种销售额比D高出5倍。
有两个同是跨国制药巨头的抗病毒的乙肝新药E和F，都有成为新霸主的潜质。但E上市比F早一年。抢占了一个绝佳市场“时机”，此时，原市场霸主品种治疗的耐药性充分显现，临床医生潜在需求已经准备好，E品种开疆拓土，攻城略地。两者的成长曲线、公司利润、市场份额等等关键指标，也有了显著差距。现在，E品种2年就达到了5亿元规模。而F品种只能跟随其后。这不能不说是速度优势的胜利。
起点超越的秘密在于，通过抢占第一时间，第一事件，第一形象，第一观念，让资源优势转化为市场优势。里斯等人已经反复强调，市场铁一样的事实也充分证明“第一胜过最好”。“第一”不是第一个设计出来或生产出来，而是第一个被消费者接收到和感受到的。这必须要分辨清楚。
值得注意的是，作为先行者，也要有承担风险的底气。沃野千里固然是好，但也可能一头跌进沼泽，或者成为后来者的垫脚石。
如果不是第一个，也不要着急，可以跑的快些，以实现后发先至，形成“第一”的结果。
跑得快，第一种方式是在营销模式上下功夫，整合企业的资源（传播、渠道、终端或销售队伍）。比如，通过更强大的传播力度和执行力度，抢市场，抢消费者资源，用营销资源把“第一个”屏蔽掉，让消费者最先注意到你，虽然事实上你不是“第一个”，但是基于“认知大于事实”这样的前提，成为一种认知上的“第一”。
第二种方式是，制定一个新的游戏方法，比如，根据竞争情况和产品市场形态，凸显产品差异性，站在第一的对立面，成为另一个“第一”。蒙牛在创业之初，面对行业老大“伊利”，打出了“蒙牛，做内蒙古乳业的第二品牌”。他宣称自己是老二，但却是“第一个”这样说的，产生了轰动效应。这个案例是值得我们玩味的。
强：对外凶悍，对内强势。
无论是新产品上市推广，还是老产品试图浴火重生，如果试图做大产品，在导入期阶段，就不能慢吞吞。虽然温水也能煮青蛙。但这种方式损失掉的是机会和利润。
因为药品的专利期、新药保护期、监测期、中药保护期，是企业赚取利润、对抗竞争的最有力武器。这样的“战机”自己不抓住，那真是把大好河山拱手让人。
假设有一个大产品，其预期成熟期年销售额5亿元。如果能有效缩短市场导入期，节省下来3个月的时间，就意味着1.25亿元的净利润。跨国企业新药推广速度和范围，是以天为单位严格推进的。重磅产品在上市前一年即展开推广宣传。其目的就在这里。
所以季伟形容：“慢吞吞的市场推广，是一种罪过。”
是的，要想做“大产品”，就必须要有市场霸气。市场霸气，就是在市场竞争手段上，要表现出一种震撼的、挡不住的气势。市场霸气是统治者的象征，是实力的体现。市场霸气，能震慑竞争对手，去感召客户。就像领袖必须让人有所敬畏一样，“大产品”也必须表现出性格中强硬的、不妥协的一面。
吴晓波在《娃哈哈“非常营销” 完全解密》一文中，有一段精彩论述，摘录下来：作为营销者，所追求的无非“气势”二字。气者，品牌力、广告力、产品的新颖吸引力；势者，市场之格局、网络 之构架。有气无势，是光打雷不下雨，名声老大效益颇差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销”；有势无气，则小鼻子小眼，行销如爬行，终难成一代大业。唯有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势同破竹。
有些企业的习惯是在营销行为上撒胡椒面，比如很多处方药品牌传播零敲碎打，缺少系统规划，每月都能看到宣传，但各自为战，成了点缀。广告投放过量固然是一种浪费，传播广告投放量不足，则会造成更大的浪费。因为，当市场投入力度不够时，总小于启动市场的最小临界值，投入资金再多，也不会有好的效果。
这就要求企业必须学会集中优势资源，舍弃不适合自身的市场、收缩不必要的资源投入，把分散花的资源集中化、一体化，通过形成合力来爆破，创造自身在机会领域的“相对优势”，使投入的资源要素，在数量、质量手段都具有足够的浓度，保证“要么不出手，出手必伤人”。
怎样形成市场霸气，药品关键要素有几个点：
1、品牌定位的强度：很多企业都忽 略了品牌定位的重要性，或者定位穿透力差，或定位不准确，或定位雷同，定位差异性目的根本没有达到。
2、地面爆破的强度：对于处方药，关键是学术推广和公关活动的强度。学术活动必须要造成声势，公关活动必须形成霸气。
以前文提到的抗病毒乙肝处方药E为例，上市的半年前，该品种就招兵买马，在终端与临床专家沟通，做好市场预热，激发需求，引导处方。其后，上市时通过联合权威机构，通过公关造势，网络传播，形成了规模性的报道和关注。由此，公司减少了产品上市后推广的阻力和销售成本，赢得了宝贵的推广时间和丰厚利润。
国内某著名中药企业，一场学术会就是数万人参与，直接覆盖全国超过70%的目标科室医师同时与会。
3、品牌传播的强度：对于大产品，越来越应遵循的策略是“公关播种，广告收获”，特别是处方药和类OTC品种，既能绕过不允许做广告的壁垒，又能对产品的市场爆破起到无可替代的作用。即使是OTC品种，也越来越强调公关传播的作用。
流感药物G上市三年，销售没有特别大的起色，2009年，借势甲流，与达菲进行疗效和费用比较，登录《新闻联播》。其后，借助报纸、电视和网络媒体，短时间内高密度地进行媒体投放，形成媒体的密集效应。同时，地面上开展公益捐赠活动。针对学校、机关、部队、社区、贫困地区，形成正面传播。产品从1亿元一跃到5亿元。
营销就是传播。不做广告，但可以用海量公关稿去做。去影响社会舆论，润物细无声地树立品牌形象。
市场霸气的难点在哪里？关键是看“决策者”的胸襟、气度和信念。特别是前期的导入期，营销传播费用不菲，看不到效益，甚至是亏损。这时候考验的是老板的魄力。
所以说，老板是大产品营销的起点。