领导干部必须知道的基本管理理论

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领导干部必须知道的基本管理理论
1行为理论
领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。所以许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍领导方格论。
美国管理学家布莱克(Robert R·Blake)和穆顿(IaneMouton)的管理方格图。布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度(见下图)。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程研究的创造性；职能人员的服务质量；工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。(1)它也是采取二维构画来说明领导方式：对人的关心程度(Concernforpeople)和对工作的关心程度(Concernforwork)；以坐标方式表现各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓”管理方格”。
其中，有5种典型的组合，表示典型的领导方式。
1．1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”
9．1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。
　　1．9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
　　5．5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。
9．9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效
率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。
其关键在于如何协调个人与组织的目标。
应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。
2公平理论
　　这是美国心理学家亚当斯(J．StaceyAdams)于1976年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。也就是说，公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。
　公平也是一种心理现象，但对公平的涵义有不同理解。它是通过比较来判断的，因而是一种主观感受。亚当斯的公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值(自己的实际收入)，而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅、努力工作。但如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
　　由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。比如，按劳取酬问题，对“劳”就有不同的解释：包括产品数量、质量；工作年限；劳动技能；所有制(全民、集体或个体)隶属关系；劳动条件；劳动强度等等，而这些
因素都应承认。正是由于其中某些因素没有得到承认，才引起了一些人们的不公平感。这也与传统观念、教育是分不开的。公平理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问题，我们应该研究如何解决问题。
3期望理论
　　期望理论(Expectancy　Theory Motivation)是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)提出的。期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他(或她)的行动之全部结果(或积极的或消极的)的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换言之，他认为，激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式可表示为：
　　动力：效价×期望值
　　这里的动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。从这个公式中可以看出：当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结
果当然是毫无动力。同样期望值如果是零或负值，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。
4强化理论
　 强化理论(Theoryofstrengthen)是由美国心理学家斯金纳(B·F·Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型。
    (1)正强化
　　所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间都给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的，时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期，不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。
　　(2)负强化
所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，例如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。
5需求层次理论
亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论(The Hierarchyof Needs·Fheory)，认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在于作中，主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。在任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求.
必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某安定或安全的需录层次的需求获得百分之百的满足之后，高一个层次的需求才能够显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，同时也都有部分不满足。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足程度的百分比逐级减少。举例说，假定某人的生理需求可能只满足了85％；被尊重的需求满足了40％，而其自我实现的需要则仅仅满足了30％。
　　需求的层次，以生理的需求为基础。生理的需求，即为支持生命之所必需，包括衣食住行等项。一个人倘若缺少了这一类基本生活必需品，那么生理需求将是他主要的激励。马斯洛曾说过：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价值等项，则其最为强烈的渴求，当
推对食物的需求。”
　　生理需求得到了基本的满足之后，安全需求便将接踵而至了。安全需求经常包括人身安全、经济的安全、以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。人的生理需求和安全需求得到了基本的满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的激励因素了。人皆需要别
人的认可、友谊和情谊；也都需要对别人付出其认可、友谊和情谊。人皆需要感受别人对他的需要。为什么独房监禁是一项重罚，便包含有这层道理：剥夺囚犯的社会需求，从心理学上来看，只怕没有比此更重的刑罚了。
　　人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。所谓自尊需求是双重的：一方面当事人必须自己感到自己的重要性；另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。他人的认可特别重要，如果不
能获得他人的认可，那么当事人也许会觉得他自S是在孤芳自赏了。如果在他周围，人人都明白地表示他确实重要，他就能由此产生自我价值、自信、声望和力量的感受。
　　在这一份自尊需求有了基本的满足之后，自我实现的需求又接着出现了。自我实现是什么?马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我欲望，或是人希望能成就其本人所希望的成就的欲望。在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的
是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。
　　应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求将也许随之而上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低的层次上，而马斯洛提出的各
项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。
　　总之，马斯洛的这一理论，其最大的用处在于它指出了每个人均有需求。身为主管人员，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。但是，不论主管人员采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。
6矩阵型组织结构的特点
近几年来被广泛应用的一种方法是“矩阵组织”(Matrix　Orsanization)。矩阵组织是在50年代开始出现的一种组织结构形式，它的实质是：在同一个组织结构中，按职能划分部门的形式同按产品划分部门的形式相结合。它主要应用在一些新兴行业(电子、航天)的工程部门、研究与发展部门。
┌─────┬────┬────┬─────┬────┬────┬───┐
│＼职能　　│设　计　│机　械　│电　器　　│液　压　│冶　金　│　　　│
│工程、　＼│总工程师│总工程师│总：厂程师│总工程师│总工程师│QM……│
├─────┼────┼────┼─────┼────┼────┼───┤
│项目A　　 │　　　　│　　　　│　　　　　│　　　　│　　　　│　　　│
├─────┼────┼────┼─────┼────┼────┼───┤
│项目B　　 │　　　　│　　　　│　　　　　│　　　　│　　　　│　　　│
├─────┼────┼────┼─────┼────┼────┼───┤
│项目C　　 │　　　　│　　　　│　　　　　│　　　　│　　　　│　　　│
└─────┴────┴────┴─────┴────┴────┴───┘
矩阵组织实际上可以称之为“临时性的组织”。为了完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部(项目小组)，该项目经理部中包括了为完成项目所必需的各类专业人员。当项目完成之后，各类人员仍回原部门，此项目经理部即不复存在。多个项目经理部以
下图的形式排列在一起，即成为矩阵组织。
　　矩阵组织具有这样一些优点：　(1)加强了横向联系，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；(2)专业人员和专用设备能够得到充分利用；(3)具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门；(4)各行各业人员互相启发，克服“近亲繁殖”。
矩阵组织的缺点是人员受双重领导，出了问题难以查清责任。克服缺点的办法是：(1)授予项目经理的全面职权；(2)独立预算；(3)项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。
7范式创新理论
范式(Paradipn)创新理论是近年来为人们广泛关注的理论领域之一。范式创新理论是研究一个组织如何认识和变革原有范式，并建立新范式机制的理沦，是科学史学者托马斯·库恩的科学革命理论在管理学领域的应用。范式是指一个组织的成员所共有的有关组织自身、组织环境、组织中工作着的人们的特有的观念和思维模式，是组织发展过程中形成的、为企业核心人物倡导及多数人拥有的东西。现代企业在原来制度平台下形成了较大的惯性，现代大企业普遍患有保守、官僚、低效率等所谓“大企业病”，范式创新理论则针对这些病症提出了反常识思考、价值链重组、创造性破坏、范例的重要性、知识的共有和企业自我革新等一系列概念，力图解决思维的惯性和创出一条企业重塑和制度创新的路子。范式创新理论认为，到了一定的阶段，组织原来的范式就必须转换，但是，这种转换是很困难的，特别是在原有范式上取得较大成功的组织就更是如此。因此，该理论注意研究范式转换的的具体操作，如日本的加护野忠男教授曾提出范式转换的四阶段理论：(1)领导的发动；　(2)中层干部的突击；　(3)变革的连锁反应；(4)新范式阵脚的加固。这四个阶段倒非常近似于战争理论和群众运动的模式。
　　与范式创新理论密切相关的是企业再生论(或企业蜕变论)。企业再生是指企业原有主力事业绝对老化时，为了恢复企业的成长力而进行的，通过新的战略思想激发旧事业的活力，或开发新事业的过程。这一理论研究了如何才能及时察觉企业老化征兆，并提出了企业再生
过程的四个阶段：(1)老化的认识；(2)战略式学习；(3)战略再设计；(4)变革的扩大再生产。
从某种意义上说，风行于美日等国，也为相当一部分中国学者和企业宣扬的业务流程重整(一说企业再造)，也可以看做是一种企业范式创新。因为其不仅强调了业务流程的根本重整，也把这一变革，看做是一场改变企业成员价值观和行为模式的大变革。
8矛盾管理理论
矛盾分析方法是我们认识和研究世界一切事物的根本方法之一。唯物辩证法认为，世界上任何事物都充满着矛盾，一切事物都是在自身的矛盾运动中发展的、前进的。矛盾是一切事物发展的动力，也是企业及其管理发展的动力。按这种方法论去思考我们本节所讲的企业的成长和管理理论的发展，就会了解，企业管理的历史演变过程，始终充满着矛盾的运动，而且在不同发展阶段都有其主要矛盾，管理行为及管理理论的任务，就是要解决与缓和这些矛盾。但在解决和缓和某些矛盾的同时，又会产生或激化某些新的矛盾，因而，企业和管理理论的发展就呈现出了阶段性。
　　矛盾管理理论与业务流程重整理论相比，它们重视整合而不是分工的观点是一脉相承的，因而矛盾管理力图在突破长期以来形成的职能管理体系上有所作为。但矛盾管理理论还有一个更重要的创新点，即重视企业可持续成长动力的研究。管理者的管理行为，本质上是在对围绕企业的各种矛盾进行识别、判断、处理和创造的过程中，寻找、控制和利用成长原动力的行为。矛盾管理理论认为由于环境的持续变化，人的不断学习，甚至企业的成功等原因，都会造成企业发展过程中的不平衡，解决矛盾就是制造矛盾，如果管理者不对矛盾的本质及其规律有一个清醒的理解，势必产生方法和心态上的问题。
矛盾管理理论不仅针对企业实际，还针对企业管理理论本身发展提出了辨证思考。在以往管理理论的研究中，人们创造了很多相互对立的概念，往往使学习者无所适从。比如，同样是经营战略，有计划式战略和随机应变战略；比如组织，有突出个人的单兵组织和突出集体的团队组织；比如系统，有命令式系统和自主式系统；比如领导行为，有权威型领导和民主型领导；比如成果评价，有硬性指标和柔性指标；比如竞争力，有超强能力和最灵活能力，等等。如果研究者或学习者各执其词，就会陷入无谓的理论或概念论争，如果说两者兼顾，但实际上又确实有很多经营问题是不可调和的两难问题和必须解决的麻烦问题。比如我们将现代管理理论分为科学主义管理与人本主义管理，理论管理与应用管理，主要目的也是为了理解而不是为了应用。从矛盾管理的观点来看，理论上矛盾的东西，来自于研究者所持有的研究角度、价值理念甚至是嗜好的区别，也正是这些区别、冲突和矛盾，促进了人们对企业管理的多方面观察，促进了理论的创新和发展。一个学派对另一个学派的批评，学者对管理者行为的批评，以及管理者对学者的批评，在矛盾管理理论看来，都是再正常不过的现象，都是推动企业成长和管理理论发展的必不可少的动力。应该注意的是，矛盾管理理论常用的辩证分析方法，已经不是简单的二分法，而是更复杂的四分法，并加入了时间的动态概念。
9企业成长理论
企业成长理论也在这一时期取得较大发展。企业成长理论本来并不是20世纪90年代才出现的全新理论，但其以经营资源及其结合方式为主线，兼顾到企业制度与经营管理两个方面，不断推出新的理论观点，因而一直是推动企业管理理论发展的一个重要分支。企业成长理论从总体上把握企业的动态，按照经营资源的变化形式区分了现代企业的量的成长与质的成长，又按照经营资源的取得方式将企业成长分为内在成长(自我积蓄)与外在成长(M＆A)，而这些不同的成长既是企业经济目标刺激的结果，同时又为这些经济目标所制约。企业成长理论指出，企业内存在着规模经济、成长经济、多元化经济和革新经济以及它们的结合形式——复合经济。企业的可持续成长一般会从制度革新开始，从而在一个制度平台上进行产品创新、技术创新、事业结构创新、最终又会进行新的制度创新。它指出尽管制度创新不是经常的创新活动，但到一定阶段又是不可避免的规律。企业成长理论指出，企业是个可持续成长的组织体，在其内部蓄积的经营资源中永远有一部分是未利用资源，未利用资源与外部竞争压力共同造成经营资源间的不均衡即矛盾，成为企业成长过程中的主要矛盾，这个主要矛盾成为企业不断发展、革新的原动力。企业制度革新也好，经营资源重组也好，最终是要使这种原动力得以释放，换句我们容易理解的话说，制度的革新就是解放和不断解放企业的生产力。
10代理理论(Agency Theory)
代理理论(Agency Theory)是研究企业制度创新的重要理论之一。代理理论把所有者与经营者的关系，用一种法律的概念即“本人——代理人”来表示，并把研究焦点放在如何解决两者矛盾的机制之上。这一立脚点既不同于“所有者与经营者完全结合”的新古典派企业理论，又不同于“所有权与经营权完全分离”的经营者派企业理论。代理理论把企业看做是一个由签订一系列代理契约的人所形成的组织体，分析的焦点是企业的内在均衡过程，它一方面重视投资风险承担与经营决策职能的分离；另一方面又强调代理关系的存在，重视对经营者机会主义行为的制约机制，因此具有折衷主义的色彩。但由于代理理论除代理这一关键概念之外，还对信息的不对称性、逆向选择、道德风险等构成代理理论框架的概念及属性进行了独到的分析，具有一定的操作性。
11治理结构理论
治理结构理论从另一个角度来研究制度创新，其中的经理期权与员工持股制度是人们对治理结构理论的具体应用之一。经理期权与员工持股制度的本质，是使经营者与员工也成为所有者，通过他们的双重身份，使所有者与经营者、员工形成利益共同体或命运共同体，从而在一定程度上解决代理问题、激励问题、人才稳定性问题和企业可持续成长的动力问题。对这一问题的研究还创造了新的分配理论，提出了区别于按劳分配原则、按资分配原则的“按知识分配”新原则，在一定程度上解释了“所有权决定经营权，但什么决定所有权”的重大课题，即知识决定出资权(或认股权)。这就使现代企业制度到达了股东选择企业与企业选择股东相结合的新阶段。
12业务流程重组理论
管理理论的很大一块领域是研究如何做事的，因而这一领域的管理学也可以叫做“事理学”。现代管理理论诞生以来，研究事理的观点主要集中在组织“分层”和职能“分工”等方面。从泰罗、法约尔到孔茨、罗宾斯等都是如此。这种事理学的观点为人们理解管理，设计组织和提高工作效率起到了重大的历史作用。但是，由于市场要求的反应速度越来越快，信息处理和传递技术的迅猛发展，部门边界甚至企业边界的模糊化、虚拟化，以分为原则的传统组织和分工模式虽然在一百多年来经过了不断的改进和完善，但到今天却遇到了前所未有的挑战。尽管提高效率仍然是企业成功的重要条件，但如何保持企业的核心竞争力和持续成长力已经成了管理的最关键课题。以海默(Hammer)和钱皮(Champy)为代表的企业业务流程重整(BPR：Business ProcessReengineering)的研究，就是融合了以往理论研究结果和企业实践经验，力图从流程而不是从职能分工上根本改善企业的经营导向和工作目标的重要研究之一。
　　业务流程重整理沦强调，企业必须以先进的信息系统和信息技术以及其他先进管理技术(JIT、TQM、MRP)为手段，以顾客中长期需求为目标，通过最大限度地减少对产品价值增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和规模发生质的变化，从而提高企业核心竞争力。这些研究中提出了如何认识现有流程，如何确定重整目标，如何选择重整方式，以及如何保证重整成功的条件等各种具体操作性观点。
与业务流程重整相应的领域产生了一系列新的管理理论方法和运动，比如有IS09000质量保证体系认证运动。尽管很多企业人士承认只是拿到了中英文两张证书，管理水平和内容并没有多大实质性的提高，这似乎成了企业的“市场准人证”，很是热了一阵子。正好应了“管理也是一种流行”这句话。类似的还有如生产资源计划(MRP、MRPⅡ)、企业全面管理系统(ERP)等等。
13全面质量管理理论与实施
全面管理理论
　　无论是工商企业还是公共组织都在发生一场质量革命，不管我们是作为企业管理者，还是作为一名普通的消费者，都会真切地感觉到它的存在。但我们似乎不愿意承认这一点，这并没有影响这场革命的继续与深入。描绘这场革命的通用术语是全面质量管理，这场革命是
由一小群质量专家掀起的，其中最突出的一位名叫爱德华兹·戴明的美国人。20世纪50年代，戴明去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的生产效率，他的管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。按照戴明的观点，一个管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的戴明发展出一套14点的计划来实现组织的今天，戴明的最初计划已经扩展为TQM由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。全面质量管理的含义如下：
(1)强烈关注顾客。顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客(诸如发运和回收应收帐款的人员)，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用；
　　(2)坚持不断的改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量要不断地得到改进；
　　(3)改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系；
　　(4)精确度量。TQlM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因；
　　(5)向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
　　需要注意的是，TQM中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论是组织内部和还是外部的，其目标是建立组织对持续改进质量的承诺。
　　TQM代表了一种与早期管理理论家相反的观点。传统的观点认为，低成本是提高生产率的唯一途径，其实美国汽车工业就是一个典型的例子，它表明当注意力仅仅集中在降低成本上会出什么问题。像通用汽车、福特汽车公司，还有克莱斯勒汽车公司生产的汽车，被很大一部分的汽车消费者所拒绝。并且，如果计人不合格品所带来的其他成本，像修理成本、退货成本，以及质量控制的费用，则美国制造商的生产率和效益低于许多国外的竞争者。也是直到最近，美国汽车制造商才认识到TQM的重要性，开始实施许多全面质量管理的基本要素，如测量控制小组、过程改进、组织工作队、改善与供应商的关系，以及倾听顾客的愿望和需要。
　　全面质量管理的实施
　　持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献很有限，因为它们很快就会被竞争对手模仿，但是不断地改进所取得的成果是组织的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。为了进一步说明怎么用TQM作为一种竞争的手段，让我们来看看美国通用汽车公司别克工厂和杜邦公司聚合物产品分部的例子。
　　当赫尔曼·马斯于1986年接任通用汽车公司没在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动，他引入了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活动，将促进工人们分享各自的好主意，并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。
　　当杜邦公司的聚合物产品分部在80年代中期开始实行质量成本调查时，它们发现，内部和外部废品成本达到4亿美元，大约是35亿销售额的净利润的2倍。为了解决这个问题，聚合物产品分部开始推行TQM。这项活动促进管理者和雇员把注意的焦点转向市场和顾客；培育开放的和相互信任的组织文化；追求使顾客、供应商、雇员和所有者的满意；形成一个项目一个项目的持续的改进运动。这项计划使聚合物分部更加关心它的各种顾客，并且，现在90％的产品都达到了质量标准，而在实行TQM计划以前仅为75％。管理当局发现，质量成本每年以10％的幅度下降，每年的节约额相当于销售收入的3％。
　　实施全面质量管理的“法宝”之一便是使用基准化的工具。基准化的基本思想是管理者能够通过分析各个领域领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。它一般遵循下述4个步骤：
　　(1)管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争对手，以及决定收集数据的方法。
　　(2)团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。
　　(3)通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。
　　(4)制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
　　美国的施乐公司早在1979年就率先推行基准化，随后许多知名企业，像杜邦、福特、柯达以及摩托罗拉等都用基准化作为寻求质量改进的标准工具。基准化作为全面质量管理的重要手段之一，已经在全世界日益受到人们的关注.
　　为了说明如何推行基准化，让我们看看美国福特汽车公司是怎么推行基准化的。福特汽车公司在80年代初期就用基准化方法开发它的金牛座轿车，取得了极大的成功。公司列出了400多个性能指标，这些都是顾客认为最重要的性能。然后，按照达到或超过竞争对手相
应指标的最佳水平的要求，确定这些性能指标的基准水平。最后是按基准化要求设计和制造出性能优越的金牛座轿车。当金牛座轿车1992年进行现代化换型时，福特汽车公司又将所有的性能指标再次基准化。例如，最新的金牛座轿车的门把手是对照雪佛莱汽车公司的Lu-mina牌轿车基准化制订的；简易更换式尾灯泡是对照日产汽车公司的Maxima轿车基准化设计的；而翻转式方向盘是对照丰田汽车公司的Accord轿车基准化的确定的。
　　推行TQM的另一重要内容是组织结构的设计。TQM的一个共同特征是降低组织的纵向变异，实现组织扁平化，得以减少管理费用开支，并增加组织的纵向交流；减少劳动义务工，有利于组织中的合作与横向沟通。TQM强调分权化决策，职权和职责尽可能下放,并尽量接近于顾客，以便对顾客的需求变化作出迅速而持续的反应。
　　最后让我们来看一个全面质量管理的实例，希望该企业的成功经验能给予那些推行全面质量管理的管理者以信心和勇气，并增进对全面质量管理具体实施过程的认识。
　　“雀巢”是瑞士最大的食品工业公司，创建于1866年。该公司在世界各地拥有420多家食品工厂，780余家销售分公司，产品达3000多种，销售市场遍及全球，员工达20多万，是世界上第三大食品公司。如此庞大的企业，如此巨大的经营成就，得益于雀巢公司的全面质量控制哲学。为了保证全面的质量控制，雀巢从原料的选择开始，就有一整套的系统负责监控，包括制造程序及成品的定期检验，由雀巢的工厂实验室、地区实验室以及设在瑞士的中央管制实验室分段实施。
　　全面质量控制是企业为了以最经济的方法研制、生产和提供用户满意的产品和服务，动员、组织全体职工综合运用科学技术和现代化管理方法，建立起一整套质量管理体系、手段、方法所进行的活动。全面质量控制具有如下特点：
　　(1)控制对象的全面性。不仅对产品质量进行控制，而且还要对工序质量和工作质量进行控制。
　　(2)控制范围的全面性。美国质量管理专家J．M．朱兰把质量控制的全过程统称为“质量的螺旋形式上升的过程”。这一螺旋上升过程表明，产品质量的形成过程是由市场调查、产品开发、试制、工序控制、检验、销售、售后服务等环节所组成。为保证产品质量，要求各部门、各环节共同树立质量意识，组织他们开展活动并步调一致地保证完成螺旋上升过程，以达到用户满意的质量目标。
　　(3)控制人员的全体性。不仅生产工人要直接参加控制、改进工序质量的活动，而且企业的管理人员，后勤人员也都要纳入全面质量控制中。因此，全面质量控制自始至终强调工作在产品质量形成过程中的重要作用，以及为发挥这一作用应做出怎样的努力。
　　(4)控制方法的多样性。为保证产品质量，企业的职工要根据不同情况，综合运用各种科学的管理技术、数理统计方法以及先进的测试手段等。
　　 (5)控制重点的超前性。过去，主要是对产品进行质量检测，合格的放行，不合格的剔除。实行质量全面控制就需要把重点由事后检验转移到控制生产过程的质量，即由寻找不良品转移到防止不良品生产，由管理结果转移到管理原因上来。强调：“好的产品是制造出来的，不是检验出来的”的观点，把检验把关转移到以预防为主上来。
　　(6)控制标准的稳定性。质量控制是标准化的控制活动，必须按照一定的标准来进行控制。为此，要对全体人员进行工序标准培训，使每个成员都了解自己的质量标准及与工作质量有关的各项管理活动，根据科学管理、通过调查研究和讨论，制定出明确的成文规定，将那些经实践证明切实有效可行的做法肯定下来，以进一步指导实践。控制标准包括设计标准、制造标准、试验标准、检验标准、各项管理工作的标准、工人操作标准等。企业领导要按照标准化要求考核每个部门、每个职工的工作。只有这样，才能使企业的工作实现制度化、程序化、条理化、高效化。
　　全面质量控制是雀巢公司的企业哲学，也是雀巢员工们实际工作的程序。从最高层主管开始，到第一线工作的各级员工，时刻以质量为上。正是以高质量产品，雀巢公司才能在激烈的市场竞争中赢得消费者的信任，促使公司健康发展，这也就是雀巢公司取得成功的秘诀所在。
14柔性管理理论与实施
　柔性管理概念理解
　瑞典有家公司推行“不管理”的管理法。"不管理"的管理法这个名字并不是这家公司自己创造的，而是别人根据他们的管理方法起的。这种管理方法极其简单易行，然而却又非常吃力，需要持之以恒的精神。
　　这个公司属于瑞典的中型企业，位于某个小镇上，经销电器和铅垂管零部件。80年代初期，公司经营走下坡路的时候，一位颇有眼力的经营者接管了这个公司，成为总经理。他一上任就完全改变了公司原先的工作方针，把努力重点放在“引导人们自信自重”方面。而在具体工作中，他的做法实在出入意料。他几乎不在办公室里处理业务，一年有150天的时间是在工作现场度过的。
　　由于公司是小镇上举足轻重的雇主企业，因此镇上的人们和报纸对他的奇怪举止议论纷纷。报纸上评论说：　“这家公司真够呛，你为什么不去进行‘管理’呢?”后来这位经理对人们回答说：“如果我不去现场，不郑重其事，不去现场，不用行动向人们说明那里是重要的，我怎能指望在那里工作的人们会认为他们是重要的呢?总经理的“不管理”管理方式果然有奇效，职工们的积极性空前高涨。18个月后，公司完全扭转了走下坡路的局面，彻底翻了身。
“不管理”的管理法其实就是柔性管理，是柔性管理的一种典型方式。
柔性管理的概念具有一般管理的内涵，又具有自己的特征。一般地说，柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。这个概念的主题词是“规律”、“非强制”、“潜在”和“自觉”。这也正体现了这一概念所涵盖的四个基本方面：依据心理和行为的规律；方式方法是非强制性的；对人的影响是潜在的；最终目标是让人们自觉行动。概念的本身告诉我们，柔性管理的确是一种更加深刻、更加高级的管理，因而也是难度很大的管理，是丰富多彩的管理。
　　柔性管理既体现了一般管理的本质——控制，以及管理的核心——协调，又体现了柔性管理的本质特征——“柔”原则与“软”控制，而且是在顺应人们心理和行为规律的基础上进行的。而一般的管理则是以提高生产效率和效益为直接前提的。
　　柔性管理的本质告诉我们，柔性管理决不是一蹴而就的工作，决不能仅靠几项制度、规定、几条纪律就能实现的。它既要控制，又不是声色俱厉；既要控制，又要自然而然、自觉自愿；既要控制，又不违背人们的心理和行为规律。否则，离开这些就离开了柔性管理的本质。
　　柔性管理是一个多维概念。需要灵捷性和多面性；与变化、革新和新颖相联系，与稳定性和复原力相联系；预示着稳定性，持续的优势和能力随时间而变化，柔性管理是一个从内容到形式都极其丰富的管理形式，它具有鲜明的特征。
　　第一，柔性管理表现出模糊性。因为我们面对的管理对象是人，而人的大脑是一个神秘莫测、奥妙无穷的世界，它的思维内容即使近在咫尺，也似远在天涯难以捉摸，人们感情上的东西、潜意识的东西是一种非常特殊的存在物，我们无法用精确的数字来表示。管理者必须冲破传统的思维方式，在决策中只能寻求“满意解”，而不是“最优解”。因为人类提供的信息不仅是模糊的，而且是庞杂的，要从这些信息中做出最优化的决策，其难度越来越大。“最优解”越来越只具有数学的意义，或者只在非常狭小的范围里存在。在处理人的问题(诸如调查、分析、评价、谈论)中，必须立足于多种选择，而不要走极端；
　　第二，柔性管理表现为非线性。这表现在两个方面：一是工作投入的精力与产生的效果是非线性；二是个体人数与总体能呈非线性，你干得越多，不一定就干得好，人越多，也不一定就更有效率。这是自然的。总柔性管理在量的方面处处表现为非线性。认识到这不再是“考虑问题靠线性思维，具体操作靠手工式”。果能如此，对人的管理便跳出了简单化、低效率的藩篱.
　　第三，柔性管理具有塑造性。柔性管理不仅要解决现实生活中一个个具体矛盾，而且是放眼长远，解决传统和观念问题；不仅要做事发之后的工作，而且要做防患于未然的工作；不仅要做一人一事的工作，而且要创造综合环境，从而把实与虚、近与远、事与人结合起来。柔性管理就是在做净化灵魂、塑造精神的工作，这也正是它的远见卓识之所在。人们的行为在经过了设计、体验、强化和定型等一系列环节之后，就由不习惯走向习惯，由不自觉走向自觉。因此，柔性管理的可塑性永远是它鲜明的个性特征。
　　最后，柔性管理在效果上具有滞后性。它不像刚性管理中的规章制度一颁布即生效。它要求人们对事物要理解，行为要自觉，把外在的规定变为内心的承诺，而这个过程需要时间，于是便产生了滞后性。我们对柔性管理中的任何一项工作都不能急于求成。在柔性管理中，要求立竿见影是武断的。然而，我们更不能因为它具有滞后性而放弃柔性管理的工作，否则，这就不仅是武断，而且是无知了。
　 柔性管理实施
　 (1)建立柔性组织
　 实施柔性管理先要有与之相适应的柔性组织作为保障而柔性组织更多的是相对年轻的高技术公司。如何加强企业力量又让组织各部分具有较大的柔性已成为组织设计中的热点问题。柔性组织要求企业机构；设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式，下面简单介绍几种柔性组织形式。
　　多极组织是一种柔性组织结构。
　　多极组织是由各工作单元组成的联盟，呈星形排列，它们互相依赖，在关键技术和如何解决难题上，相互帮助。另外，它们的地位与核心机构平等。核心机构只；调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，担任确保统一任务和日标的角色。各项具体技术工作由工作单元来完成，不需要核心机构亲自出马。可以这么说：“中心机构的任务是：支持各工作单元顺利完成各项工作，切实有效地为公司贡献力量。”
　　苹果公司就是这种新型组织结构的代表。它下属的各工作单元都与总部的地位平等。主要的几个工作单，元，如苹果的产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务。各工作单元有选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。两年一次的世界范围的会议，可以使400名左右的老总济济一堂，共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各单元之间的人际交往，而且巩固厂各部门互相合作的关系。
　　二元系统是另一种柔性组织结构。它的第一组成部分类似于一般标准结构中的基础单元，它只是定期发生重大转变。它为汇总工作和分派报告的联系提供了一种机制，而且使雇员有很强的稳定感。但由于惯性致使这种基本结构不能随环境变化而改变，为了弥补其柔性不足的缺点，可以成立暂时的项目组和多功能群体，其成员应来自各个不同的操作单位，这样在集中处理关键任务时，公司的各部门不会发生混乱。
　　这样的二元系统可以使高技术公司应付许多压力。如何建立一个相对稳定的组织框架，使得员工与资源被柔性地配置?基本结构可以是相对固定的单元，而临时性的小组是柔性化的，可迅速覆盖各个单元，这样可以把有专长的个人迅速集中起来，针对不问项目开展工作，项目结束后该临时的小组即宣告解散。
　　总之柔性组织具有以下特点：领导班子精于，管理层次少；劳动分工强调扩大工：作范围，使工作丰富化；部门设置灵活、机动，形式多种多样。
　　(2)参与管理
　　参与管理作为柔性管理的方式之一被许多企业采用。参与管理具体形式有三类：①咨询，即员丁对经营活动提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。②参加管理。员工直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且，还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70％的企业工会以多种形式参与董事会，他们与公司上层领导共同研讨企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。③自主管理。在自主管理中，员工在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，员工有完全控制权。在长期的实践中，一线员工创造了许多行之有效的自主管理形式。一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90％员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善，消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理，员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在完成目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理增加了管理的“柔”性面，较多的考虑了执行者的意见和想法。
　　(3)激励艺术
　　在柔性管理中的激励有两个特点：一是主要通过满足员工的高层需要来达到激励效果；二是特别讲究激励方法的艺术性。
　　就激励艺术性而言，需注意以下问题：第一，激励必须及时。现代心理学研究证明，及时激励的有效率为80％，滞后激励的有效率仅为7％。第二，激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，就会使广大员工觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时鼓励和强化。如日本电气公司老——一位著名的软管理家，他在公司设立名目繁多的奖项有30余种。而且还规定每年保证80％的员工受到奖励。第三，激励要因人而异。要根据不同员工的个性心理特征，采用相应的激励方式。如对女职员要采用与男职员截然不同的激励方式：表扬、表扬、再表扬。第四，重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。第五，给激励注入真情和真诚。管理者的赞扬只要确实出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当员工对自身还缺乏足够的自信时，往往感怀于细言微行，片言只语，这时，来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。
　　(4)企业文化
　　作为一种软管理方式，企业文化的运作方式是：①构建共同的价值观和精神口号，以对员工实现内化控制。社会学家认为，内化控制是控制行为，纠正偏差最有效方式。②培养忠诚感，增强群体凝聚力。在企业文化建设中，企业可通过唱厂歌、厂史展览、厂庆、企业英雄介绍等方式培养员工的自豪感和对企业的忠诚，增强群体向心力。管理者对员工婚丧嫁取等生活的关心，也可从情感上增强员工的相互凝聚力。③企业文化可促进员工的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。
15激励—保健理论
50年代后期，美国心理学家赫茨伯格(P.Herzberg)和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员，通过一项研究提出了“双因素论”(Two　 FactorTheory)。他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员，请他们列举在他们的工作中有哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是使他们不愉快的项目；经分析调查所得资料，结果发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。
赫茨伯格把这类因素统称为“保健”(Hygiene)因素。另一方面是人们对诸如成就、赏识(认可)、艰巨的工作，晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感(但不是不满)。他把这一类又统称为“激励”(Motivator)因素。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那么，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，如果主管人员能够注意提供某些条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定的士气水平。
16权变理论
领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。这就是研究领导问题的权变(或情境)理论的基本观点。
17特质理论
这种理论是从领导人的个人性格品质来分析领导的成败，以寻找领导者的个性特征与其工作成效之间关系的一种理论。他们的研究主要集中在三方面：身体特征，如身高、体重、长相等；个性特征，如领导人的魄力、自信心、、适应能力等；才智特征，如智商、讲话才能、与人交往的敏感度等。然而，经过多年的调查研究，研究者们对成功领导者的性格、品质特征仍很难取得统一的意见。因为在用来表达性格、心理特征的概念、内涵方面很难一致，在语义上有时相互交叉和矛盾。如彼得·德鲁克认为：“有效的管理者与无效管理者之间，在类型方面，性格方面及才能方面，是很难加以区别开来的。”然而，单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。因此，从20世纪40年代开始，特质理论就已不再处于主导地位了。40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏好的行为风格的考察。
18目标管理理论与实施
1．目标管理的由来
目标管理(Management by Objectivcs，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”,并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
　　要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
　　1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
　　我国从1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行这种管理方法，取得了显著的成效。目前，我国各级组织中实行的计划指标层层分解，归口管理的办法，也有些类似于目标管理。实践证明，这是一种有效的科学管理方法。
　　2．目标管理的概念与特点
　　目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：
　　(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。
　　(2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
　　(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
　　(4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
　　目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
　　综上所述，所谓目标管理就是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
　 3．目标管理的基本过程
　 由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
　　(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据墓本方针拟定自己的目
标，然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有明确的人负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
　　(2)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确之目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
(3)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
19“饱汉”理论
一、两个重要概念：总效用和边际效用
在运用边际效用规律分析消费者效用最大化问题时，首先应明确两个重要概念。
总效用是指消费一定量的某种物品或劳务所得到的总的满意程度。
边际效用指某种物品或劳务的消费量每增加一个单位所引起的效用的变动。边际效用是增量，即自变量，某物品或劳务的消费量的变动所引起的变量满足程度或效用的变动。
可以用表3—1来表明总效用与边际效用的关系：
表3-1
面包的消费量 总效用 边际效用
0　　　 0　　　　 0
1　　　 30　　　 30
2　　　 50　　　 20
3　　　 60　　　 10
4　　　 60　　　 0
 5　　　 50　　　 -10
从表3—1可知，当消费者吃第一块面包时，总效用为30个效用单位，消费量从0增至1单位，效用增加了30个效用单位，所以边际效用为30个单位。依此类推，随着消费量的递增，当消费至5个单位面包时，总效用为50个效用单位，而边际效用为-10个效用单位，也就是说增加了第5个单位的面包所带来的是负效用。由此可见，当边际用为正数时，总效用是增加的；当边际效用为0时，总效用不变；当边际效用为负数时，总效用趋减。
二、饱汉理论：边际效用递减规律
从上表可以形象看出，对于一个面包消费者，随着消费数量的递增，他会逐渐地从一个饥肠辘辘的人变成一个不饿、已饱和过饱以致于难以下咽的人。可以说每一个后面的面包的效用都会较之前一个面包打一个折扣，即边际效用随着消费量的变化而变化，其趋势是递减的。这可以引出西方经济学关于消费者行为理论中的一个重要定律：边际效用递减规律。
边际效用递减规律是指消费者每增加一单位某种商品的消费量，所增加的效用是随着该商品消费量的增加而递减的，甚至当消费量的增加超过了一定界限时，边际效用还会成为负效用。
20ZXY管理理论
Ｚ理论
威廉·大内（ＷｉｌｌｉａｍＯｕｃｈｉ）是美籍日裔学者，最早提出“企业文化”的概念，并在代表作《Ｚ理论———美国企业界怎样迎接日本的挑战》中提出组织行为模型Ｚ理论。他在书中选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。
大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，他把这种管理方式归结为Ｚ型管理方式，并将这一方式进行了理论升华，称之为“Ｚ理论”。
大内给出了建立“Ｚ型组织”（以Ｚ理论为价值观的组织）的１３个步骤：第一步，理解Ｚ型组织和你（指组织决策者）的作用；第二步，检查你公司的宗旨；第三步，解释所期望的管理宗旨并使企业领导支持它；第四步，通过创立结构和刺激来贯彻宗旨；第五步，发展人际关系的技能；第六步，对你自己和系统进行测验；第七步，把工会包含在计划之内；第八步，使雇佣关系稳定化；第九步，决定一种缓慢的评价和提升制度；第十步，扩大职业发展道路；第十一步，为基层的实施作准备；第十二步，找出实行参与的领域；第十三步，使整体关系得到发展。
“Ｚ理论”相信一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，企业应该以坦白、开放、沟通的民主方式来进行管理。实行“Ｚ理论”的公司的典型特征是：长期雇佣；非专门化职业；个人责任；关注个人所有方面；非正式控制制度；少数服从多数决策；晋升速率缓慢。
从上面的典型特征看，对“Ｚ理论”的评估是利害并存。就积极方面而言，它融入了日本企业的诸多管理理念，关心到了雇员的多重需求，并通过采用多数取向的决策，使得组织结构更稳固。
案例
某集团公司旗下有数家工厂，其中Ａ公司是全公司效益最差的。Ａ公司长期以来苦于劳资冲突，缺勤率和离职率都很高，而且产品质量和生产率都很低下。为改变Ａ公司的局面，集团公司从市场引进了一位新的总经理。但这位总经理的到任并不顺利，原因是在他上任以前，原来的总经理宣布实行两班制，有一部分工人要做夜班。工人们不愿意，扬言要罢工。新经理到任之后，以Ｚ理论为指导，向工人开诚布公地说明了工厂面临的来自各方的威胁，工人们了解情况后，提出了一个比较好的建议：不实行分开的各为８小时的两个班，而是实行两班交叉作业。一个班从早晨５时到下午ｌ时，另一个班从上午１０时到下午６时。这样，虽然有一段时间人力有重叠，但仍可很好地完成工作，况且不开夜班对工厂本身也节约了能源。这个建议不但解决了具体问题，而且为今后的工作开展打下了良好的基础。在此之后，工厂的各项工作都有很大改进。生产效率和产品质量前所未有的好，缺勤率和离职率都下降了。
Ｘ理论Ｙ理论
道格拉斯·麦格雷戈（ＤｏｕｇｌａｓＭ．ＭｃＧｒｅｇｏｒ，１９０６－１９６４）是美国著名的行为科学家，他在１９５７年１１月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“Ｘ理论－Ｙ理论”。麦格雷戈把传统的管理观点叫做Ｘ理论，它假定大多数人都不喜欢工作，只要有机会就会逃避。员工被看作是先天要强制规定工作量的，没有抱负，尽量逃避责任，以自我为中心，对组织需要漠不关心，拒绝变革。而且一般的奖励制度不可能克服这种厌恶工作的天性，所以管理就被迫通过压制、控制和威胁的手段以获得满意的绩效。虽然很多管理者一定否认他们持有这种观点，但历来的举动却表明Ｘ理论的确代表了部分管理人员对员工的典型看法。
麦格雷戈提出的Ｙ理论则是指采用更人道、更可能获得有支持的方法来管理员工。这一理论假定人不是生来就懒惰的，如果管理层为员工提供发挥潜能的适宜环境，工作就会像娱乐和轻松休息一样，成为他们的天性。根据Ｙ理论的假定，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制。管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境，管理者的角色是辅助者、帮助者和训练者。
麦格雷戈认为，过去的管理一向忽视人的因素，Ｙ理论的假设才更为真实地反映了多数人的实际情况，只有少部分人符合Ｘ理论的假定。几乎所有的员工都有发展自己能力的潜质并显示出成效。所以，管理必须对人采取全新的假定。这些新的假定对随后的管理行为带来了巨大的影响。
案例
某大型跨国电信集团在上世纪７０年代陷入困境，机构臃肿，利润增长乏力。于是，ＨＲ部门基于Ｙ理论建立了新的管理体制。
首先是明确绩效考核方式，考核对象为部门、项目及个人。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分；对项目的考核是在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量、项目完成时间、用户满意度，以及财务部门对财务指标如预算执行情况，依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门评分，给出该项目的最终考核分；对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。考核的主要参考为个人评分。第二条是重新制定激励制度方案，包括三个方面内容：一是奖励制度设计；二是职位系列设计；三是员工培训开发方案设计。奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱；为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列；对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，对项目人员和营销人员所需素质和知识技能结构进行培训。培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。上述的调整紧紧围绕Ｙ理论的管理原则，在制度的制定和实施上加强了员工的参与度，把考核与奖励的主要权限下放到员工自己。