这段时间公司的咨询项目扎堆启动，大家忙得四脚朝天，颇有点过去常说的大干快上、奋战酷 暑的味道，每天公司的常住人口基本只有后台的两到三人，所有咨询师都散布在天南地北了。

老驴显得有些超脱，重点参与的只有一个项目，就是中国移动通信集团的一个“企业文化标杆 管理体系”项目。通过数月的设计研讨，现已进入最后的方案导入实施阶段。周五下午在安徽公司开了个试运行的培训会议，为下周召开全集团的导入会议提前做准 备。老驴参加完会议，就急急赶到机场奔杭州，周末要为浙大的MBA总 裁班讲两天课，然后周一一早去北京参加集团会议。

标杆管理，对于我们许多人并不陌生。“榜样的力量是无穷的”曾经是我们的流行词汇。但使 用标杆管理的思维和方法指导实践，我们常常还是流于自发和粗放，缺乏主动的、成体系的、精细化的对标能力和办法。

标杆（Benchmark） 的概念，起源于20世纪20年代，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，泰勒在它的科学 管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词衍生为基准或参考点。

而标杆管理（Benchmarking）， 就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆企业的进行定量化评价和比 较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过 程。

标杆学习与超越的始作俑者，是美国的施乐公司。“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流 程。” 仅1996年统计显示，世界500强 企业中，有近90%的企业运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。

记得五年前，我带队为一家化工股份公司做一个销售管理体系的咨询项目，与他的董事长交流 时，没想到的是，这个年届六十政府县长出身的领导者，居然对世界化工领域的格局了如指掌，并在企业运营中自觉地懂得以全球公司为师。GSP造气技术德国最好，合成氨技术美国最棒，尿素生产技术荷兰最强，而我们中国最厉害的是热电联产技术。

尽管韦尔奇和GE本 身在过去30年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调，GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。 他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉推动了我们学习六个西格玛；思科帮助我们学会了数字化。”

我曾经在课堂上，提出过这样的问题，改革开放三十年，中国哪个行业进步最快？成就最大？ 问题引发的讨论是热烈的，最后大家的结论却能趋于一致，是体育！中国从零的突破，到奥运金牌总数第一，我们用了不到30年的时间。为什么会这样呢？

其核心的原因很简单，一是标杆的作用，体育健儿们一开始就把目标锁定在世界一流水平上进 行学习和赶超；二是相同的规则，我们没有因为落后就实施“幼稚保护”，而是与世界顶尖高手用一个游戏规则在一个平台上比较。

所以，对于我们身边的企业，学会站在巨人的肩膀上，掌握标杆管理的思维，运用标杆管理的 工具和方法，提高我们的标杆学习能力，对于企业的快速提升和持续成长，意义重大。