1.      势道法术器——全业务竞争是一场立体竞争

2.      内功外显——中国通信业将进入第二轮白热化搏杀阶段

3.      力透终端——“竞争力下沉”关系到运营商成败的关键

 1/势道法术器——3G带来的全业务竞争是一场立体竞争

3G如同一顶魔术帽子，让数十年的产业竞争，一夜之间洗牌重来。

2009年，对于中国通讯行业来说，的确是个值得纪念的元年，由3G牌照引发的重新洗牌，让捆绑多年的联通、电信等诸侯终于看到了“扬眉吐气”的希望。但是值得注意的是，这只是一个“希望”而已，能否在“三国鼎立”的格局中真正崛起，要走的路太长、要打的战也太多。问题这不只是一次战争，赢得一次战争只是赢得一时，并不难，难的是赢得一世、“笑到最后”。官渡之战，以少胜多的曹魏赢了，赤壁之战，以弱胜强的孙刘赢了，但是他们都没有最终赢得“一世”。

一场赢得世界的竞争是立体的，而不是局部的，是持续的，而不是暂时的。一般而言，离不开宏观、中观和微观三个层面，如果以战争而论，是战略竞争与战术竞争的有机结合，以现代企业管理的术语来论，则是组织竞争、市场竞争、人才竞争等等的综合体，以国学智慧而论，则是一场关于势、道、法、术、器五个层面上的层层博弈。

今后中国通讯行业的江山之争，也将延续这样的竞争脉络一路走来。

2009年，通讯行业三足鼎立的大势初定，对于这样的格局，无论是中国移动还是中国电信、中国联通，都还处在认识、分析、谋划、准备阶段。通过一年的表现来看，中国移动和中国电信似乎在战略部署上已经眉目初现，如果没有张春江事件，中国移动的战略部署也许还会更加有数，而中国联通似乎还在手忙脚乱地忙着内部排队、组阵，目前通过内部人士反映的情况来看甚至连队伍还未站齐。第一回合，“三国”优劣势已经初见端倪。也由此可以进一步预言，中国联通在接下来需要补的功课可能更多，竞争压力也将会越来越大。但是，这不是定数，因为如前所言，一场赢得世界的竞争是立体的，不是暂时的。接下来的“实战”阶段的表现更加至关重要。

2/内功外显——中国通信业将进入第二轮白热化搏杀阶段

不管是中国移动还是中国电信和中国联通，再好的战略部署都必须落实到实战队伍上、发力于前沿阵地，否则只是“谋划”而已，永远只是一张废纸。

精心筹划的战略部署必须最终转化为战斗力，这才是决胜的关键——至于战略的水平我们暂先不论。也因此可以进一步断言：在接下来的岁月里，“三国”都必须将战略“内功”落实到队伍上、外化为鲜活的战斗力，在短兵相接的过程中，不论是从金角、银边还是从草肚皮开始，都需要通过基层队伍的有效搏杀蚕食一个个客户、攻下市场据点、拿下区域市场，最终酿成席卷全局的滔滔大势。

2010年，将是白热化短兵搏杀的起点，这样的搏杀也许将持续数年。期间，几年前在各地上演的竞争“血案”还会毫无悬念地继续重演。值得注意的是，先前的价格战术在本轮搏杀中固然是必不可少的一环，但是与以往不同的是，这一次价格战术将不再是唯一的有力武器，比价格更为关键的是基层一线直面客户的鲜活战斗力。原因在于这是一次基于3G基础上的全业务竞争——内容才是第一位的，而非价格。简单而言，一张白纸再便宜也卖不过一本令人爱不释手的著作。如何面向客户提供令人爱不释手的著作，而不是一张便宜的白纸，这将是接下来直接面对面博弈的关键。

由此可见，通过打造基层的竞争力乃至核心竞争力为客户提供爱不释手的著作而非一张便宜的白纸，将是今后通信行业赢得竞争的关键策略，这也是目前“三国”共同的“薄弱环节”。这一点要中国移动更要警惕。数年来，中国移动一直引以为豪的服务品牌如全球通、神州行、动感地带以及倾力打造的服务能力，在全业务竞争形势中，有可能需要彻底转型。原因在于：一是现有基于规模优势基础上的服务优势其实还尚未进驻人心，有依然停留在表面的嫌疑；二是传统业务下的运营模式和能力对于全业务竞争而言，可能价值细微甚至有可能成为固步自封的“成功陷阱”。如果中国移动对此没有给予足够的重视的话，接下来可能发生的是很多成功企业经常发生的悲剧——在最优势的地方摔得最狠。也正是因为预见了这一点，2010年，很多中国移动的很多省、市公司将“转型”列为核心策略。例如，浙江移动钟天华总经理在2010年工作报告中将“创新”和“转型”定为全省全年工作的两大主题。

同样的问题，如果说中国移动需要的是“警惕”，那么中国电信和中国联通需要可能是“觉醒”。在过去的几年里，中国移动的竞争力其实一直在走有意下沉的路线，而中国电信尤其是中国联通却连竞争力下沉的意识都还没有，如何从上至下养成竞争力下沉的意识，对于中国电信和中国联通而言，是一次艰难的觉醒。

明白这个道理与落实到可以变成行动的意识之间的距离既是一念之间往往也是遥遥无期。从这个角度来看，历史其实已经再一次抹平了世界——中国移动、中国电信和中国联通又一次站到了相同的起跑线。谁能笑到最后，还有待历史揭开答案。

3/力透终端——“竞争力下沉”关系到运营商成败的关键

如何将企业的核心竞争力下沉，建立真正、全面的博弈优势，长青基业建议从以下五个方面入手：

一、决策层需要树立全业务模式下“竞争力下沉”意识

对于三大集团的竞争，谁都明白，并不完全是王建宙、王晓初和常小兵的三人博弈，更多的是下面成千上万的移动、电信和联通的基层员工的博弈。同样的道理，对于各个省、地市公司，三大公司的竞争也不完全是各个公司一把手的博弈，更多的是成千上万基本班组、岗位的博弈和竞争，如果我们不能及时将高层、中层的竞争力从职能平台上转化出来，下沉到基层班组、岗位，力透终端的话，实际的结果就是蒋介石在解放战争中的结局——聪明的将军带领了一群无力的士兵，战略正确但是只要一开战，战场就成为别人的战利品。联通与移动过往的竞争史也似乎暗印了这一点。

二、中基层单位尤其是地市级公司需要学会自觉细化集团竞争力

我们一直认为各大运营商的核心竞争力其实是一个直指结果的系统工程，涉及到方方面面，既需要大刀阔斧的变革和创新，又需要目标专注、持之以恒的坚持和完善。不管是中国移动、还是中国电信和中国联通，任何级别的公司，尤其是地市公司的竞争力都必须是直指客户终极价值的持续创新的完整运营系统。

这个系统和这个系统的创新涉及到基层管理的众多方面，如服务创新、素质创新、管理创新，还包括模式创新等。在这方面，中国移动已经形成了一定的基础，例如近些年来一直坚持的服务流程穿越、“满意100”等旨在促进基层管理、基层竞争力发展的举措，已经产生了不可估量的价值和作用。但是需要强调的是，以基层竞争力为中心的完整运营系统创新不能只局限在服务方面，还应该包括发展模式、管理模式、素质创新等各个方面，需要基层单位进一步细化、分解，根据自身实际，将其转化为以自身竞争力为中心的“1+X”的基层全业务运营机制。

实际工作中，基层单位常常容易犯有或左或右的错误。有些地市公司工作机械地按照上级要求，经年重复，远离鲜活的市场和客户，谈不上基层竞争力的建设；有些单位则经常会引进各种各样的方法和工具，开展了大量的培训，管理上东一榔头西一棒子，做了很多工作，但却是无效工程。正确的做法是放下形式和负担，重新回到本质上来，系统开展围绕基层核心竞争力建设的模式创新、策略创新、管理创新、素质创新、服务创新，而与此无关的环节说得再天花乱坠都是无效的累赘，只有放下、放下、再放下。

三、强化全业务模式下的“终端竞争力”，推动核心竞争力进岗位、进班组

岗位、班组是各大运营商的组织细胞，实际上也是各大运营商的组织终端，更是企业竞争力发力的前端，无论对于集团公司，还是省公司、地市公司或县公司，终端竞争力都是整个企业竞争力的不可或缺的组成部分。但是，总结多年来各大运营商的实际情况，企业的竞争力都上浮在高层、上层，不能有效下沉到组织的末梢终端。进一步对比还能发现，竞争力的上浮程度直接决定了企业的最终竞争表现，竞争力上浮的越厉害，企业的市场表现也就越差，例如中国联通，与移动相比，这些年来的竞争力一直上浮的很，越往终端，与移动竞争力的差距也就越大。那么中国移动的竞争力有没有打进终端呢？如果从宁波、广州、上海、焦作、舟山等部分公司情况来看，情况还较为理想，但是如果从全局来看，其实还差得很远，这样也就为中国电信、中国联通留下了发展的空间，对于中国电信、和中国联通而言，这种差距必须缩短，而且要超越。

总之，全业务模式下，企业竞争力如果不能力透终端，企业蓝图无非就是镜花水月一场空。距离终端竞争力的目标差距，也将是运营商年报上的跳空高度。

四、以班组文化、岗位文化为抓手，形成全业务模式下的基层核心竞争力

企业文化应该成为企业的核心竞争力，但是实际情况是，企业文化并不是自动就会成为企业的核心竞争力。

2009年以前，各大运营商都纷纷开展了企业文化工作，但是相比企业其它管理而言，企业文化远远跟不上实际发展的需要，一直停留在形而上学的概念化、形式化上，远未形成企业的核心竞争力。相比较而言，中国移动倒是多年来一直在坚持探索将集团公司企业文化转化为地市公司核心竞争力的模式，例如宁波移动总结的“运赢之道”，杭州移动总结的“愿景驱动”、舟山移动总结的“素质100”等等，焦作移动的“文化效能”，总体而言，已经初步取得了一些好经验。但是，自2008年以来，“责任、卓越”的移动文化就一直非常遗憾地止步在地市一级公司层面上，不能再进一步地向更基层的县、营业厅、班组、岗位文化纵深推进——尽管后来也有启动班组文化建设等等工作，一些单位也总结了例如“快乐”班组文化模式，但是囿于对企业文化的理解局限，班组文化的效果只能局限于氛围、感觉的层面上，远远没有达到核心竞争力的要求，而岗位文化更是无从抓起。在基层核心竞争力方面，各大运营商基本上还属于空白。

在接下来激烈的短兵搏杀中，基层将会承担巨大的竞争压力，基层班组、乃至岗位的文化竞争力如何，直接决定了我们在全业务竞争中的强度和久度，决定了我们竞争的效率和成本。在激烈竞争即将到来之前，长青基业认为：通过抓好班组文化、岗位文化这样的总抓手，无异于既是战前的总动员，为竞争奠定决胜的思想基础，又是战前的总储备，为竞争的胜利准备好充足的能量。值得担心的是，不少基层单位仍然存在“文化很虚”、“业务压力之大，抓文化会耽误工作”的误识，这样的“障碍”不打破，发展的瓶颈将会越来越紧。

五、抓好全业务模式下基层领导者和管理者的素质培养工程

不管是人治还是法治，谁都不可以否认领军人物的决定性作用。来自通信行业省、地市、县各级公司的发展现象及其背后的经验，充分说明了领军人物在各级组织发展中的重要性。同样的营业厅，换了一个店长，营业厅的形象、气质、效率、销售额立刻有了飞跃。常年来，宁波移动以宁波的天宁旗舰厅，杭州移动以元通大厦旗舰厅为示范案例，分别开展店长队伍建设，对宁波、杭州，乃至全省的营业厅均起到了显著的促进作用。长青基业建议，全业务竞争中，这一做法还需要继续深化开展，建立全业务模式下的基层竞争力、店面竞争力、终端竞争力、班组竞争力、岗位竞争力均离不开在全业务模式下店长素质培养工作。建立全业务模式下的店长培养机制，开发培训课程，建立培训基地，构建全业务模式下的店长素质模型都是眼下必须抓紧的举措。

总之，在初步完成战略部署之后，各大运营商迎来的将是短兵相接的白热化搏杀阶段，这是通信行业版本“三国演义”里必不可少的阶段，毫无疑问，如同数年前的竞争一样，这又是一段充满血腥的历史。但是，这也将是中国通信“三国史”上最精彩的一幕，期间一定不乏长坂坡、借东风、空城计这样的精彩片段。能否最终赢得这场博弈，关键将取决于各大集团的竞争力能否进一步下沉，化为终端竞争力。长青基业建议：树立全业务模式下的“竞争力下沉”意识、细化集团竞争力、推动竞争力进班组、进岗位、强化基层文化管理和抓好基层领军人物素质培养将是各大运营商“竞争力下沉”所必须尽早开展的五大策略。