管理中“利已范式”的根本困境

卜安洵

利已范式如组织的温床，今天我们一定要提示出它内在的问题。否则，我们将很难预见管理再往前挪动半步。利已范式有三大基本困境：

其一，叫“屋檐下的标准”。

在利已范式下，管理者居于组织的至高点，因而领导的高度就成了组织的高度。我们认定的常识是：当领导的一般而言素质能力高于其他个体，但这只能在某种角度或某一方面才成立。事实上组织的任何成员都可能具备某种特殊的天赋，姑且不说“一代胜一代"的常道。一个组织的真正资源，正是它的全部成员的全部天赋和才具。一个把自己的判断视为最后标准的领导，他不太可能发现真正的创新型人才，当他只按自己的标尺去一一衡量工作绩效时，所在的组织也不太可能取得突破性的成功。在“屋檐”和“台阶”之下，我们会发现一群群奴化的臣民，他们原本拥有的怀疑和创造的天斌，被扼杀殆尽。在历史上漫长的君主体制下，我们已经确认了这种管理范式对人性的压抑和扭曲。

在中国的企业中，海尔、联想和华为是管理的标杆。但这些企业的名字与他们的领导的名字往往难以分开。张端敏很爱学习，以至于员工中传出“只要张总一个人看书就够了”的说法。有点像文革时期，全国人民对伟大领袖的膜拜。柳传志在好似完美谢幕的数年后，又不得不重新登台救场，使人们对其“搭班子”的神话打上问号。正在全世界攻城略地的华为，真正的冬天也许是任正非老得再也玩不动的那一天到来。当我们将“利已范式”套用到这三家公司的头上，很多人会替这三位公信力十足的企业家而叫屈。但当我们冷静下来，将这企业的管理与“利已范式”的特征做比较，你会发现样样符合。也许企业领导的显性动机中，已最大限度地摒弃私利，就像在集中式领导的国家里，政治领导个人也许不断倡导天下为公的信条，但深藏于文化血脉中的潜意识动机，仍是推动着利已范式的制度机器，愈益强化着宝塔型的组织结构。

其二，是“计划者困境”。

设立“核心”角色的组织，意味着管理过程是“1对多”的展开。全部管理活动如目标、路径、方法、规则等，都是由上而下地解决。决策、实施、监督、考核等，都成了“上面”对“下面”的约束或激励。在某种组织规模下，一位高明的领导可以卓有成效地管好他的队伍。这种适当的“规模”是什么呢？曾经有过一个说法，一位主管最好配置7位下属。这一点找不到什么证明。与此有点联系的，是传播学上提出，在相同的产品类别中，人只能有效地记忆7个以内的品牌。所以我们可以理解成：人自身心智能力，为直接管理规范设定了上限。当然不同的个体，心智能力不同。（韩信说他带兵“多多益善”，但如果真的不善带将，如何能更多地带兵？）据我观察，一个“以身示范”式管理的团队，一位主管可以有效管理10位下属。而他也可能培养这些下属成为主管，每人再带上10位下属。算下来，在一个111人规模的组织中，如果有1名英明的领导加上10位优秀的主管，将可能通过三个层级，有效地执行自上而下的管理。尽管这种管理仍只是实现“屋檐下的标准”。如果超出这一规模呢？如果是10个以上下属，4个以上层级呢？这更多地是今天发展到十年以上的企业的现实。“计划者困境”起码有三个方面：

1、无法穷尽的信息。改革开放之初，为了反思“计划经济”模式，理论界提出对全国经济进行“计划”是一项不可能的任务，最基本的原因就是：计划者无法获得并分析全部关联信息。那么，如果不是一个国家，而是一个一般性的组织呢？比如一家企业。企业领导能够掌握组织系统的多少信息？某些信息是可以的：报表上的财务数据，人力资源部提供的员工档案，营销部的销售报表，生产部的加工和库存登记。但这些格式化的信息，较之真实的状态已经失真，何况作为汇报者还会基于自我理解而取舍。不可避免的信息盲区主要在两个方面。一是难以格式化表达或不可能被完整采集的“魔鬼般的细节”。二是不愿意真实表达的自我意愿和判断。而正是这一些“盲区信息”，往往决定了工作的进度和目标价值的实现。

2、难以使用的人员。组织成员不会坦陈自我意愿和判断，还只是让你的计划分析因信息不全而产生偏差。更进一步，他同样可能隐秘地将自我意愿和判断付诸行动，从而导致组织体行动控制的失效。俗谓：知人知面难知心。能掌控自身行为的只有他本人的心。计划者的自我中心导向，本身就决定了与其他组织成员内心的隔赅，也决定了组织成员的“听从安排”，只能是表面化的，有条件的。

3、不可预知的变化。计划赶不上变化。对于未来，有四种现象。一是确定的，比如基于时间的流转性特征，我们可以确知晨、午、昏的顺序或春、夏、秋、冬的更替。这种“客观规律”虽然也是有广义条件的，但对于我们个体而言，既是我们知识的基础，也是我们行动的前提。二是确有的，但不知其发生的时间、地点或发生在谁的身上。比如博彩业，每期彩票，必有中奖，而且获奖的规则公知公认，但花落谁家，是不可预知的。所以《黑天鹅》的作者说：赌博是人类所玩的风险最小的游戏。其实全部竞争性的市场，比如财富和名位在社会中的流转和获取，都是系于确有而不确知的魅力所推动。三是或有的，曾经有过，是否再次出现，是不确定的。象地球史上经历的冰川期，或者欧洲遭遇过的黑死病，或者纳粹那样的政权，会再来一次吗？永不再现或再次降临都是无法求证的，人们只能等待。四是未有的，过去从未有，但不知将来是否有。甚至我们都不知道自己在讨论是否会有的是什么东西？在四种未来中，我们对“确定的”部分正在付出全力去认知，以至于知识的积累用“暴炸”一词来形容，但直到今天，无论作为类还是作为个体，仍是所知有限。更何况，未来之中，有四分之三的领域，是我们全然无能为力的。计划者以领导的权威和有限的认知发出的指令体系，在无限、无穷的不确定性中，如何能兑现自己的目标和利益？

其三，是“系统性风险”。

利已范式下自上而下的集中式管理，必然产生多角度的一致性要要求。这种一致性既要表现在行动上的统一，也要体现到思想上的统一，同时，在外部形式上，也要求一致化。最绝对的例子是军队，军队的成员（军人）不能有自己个人的目标，不能有另类的行为，不能有异样的装束。连军队本身，都不是一个独立的利益体，它完全服从于国家的利益。服从于国家最高利益之下，军队管理是最极端的利已范式。其次是泛军事化组织，我们能从某些政府机构、社团或企业中发现这种的标本，一般都有一位坚强有力的首长，然后是体系化的价值理念和行动准则。从中，我们能看到高出一般组织的效率，甚至特别的精神风貌，但这那种光鲜表面之下，是潜伏的系统性危机。

危机的根源是：形式上的统一化基于对事实上的个性化的压制。任何个体都是个性的和完整的，人性本身追求个性实现最大化，如果设定每一个体的目标价值是平等的，则为了分工合作的现实，可以主动接受某种集体规则的约束。但如果设定每一位或个数个体的目标价值高于其他人，并按前者需求制定标准而转化为对其他人的约束，则在这种约束面前，既可能被动接受，也可能选择反抗。

个体的反抗往往导源于个体利益被侵害后的反应，但一般而言，只要这种侵害只是发生于个体，组织力量都能有效地化解个别性的对抗。只有当明显的侵害已波及众多，来自群体性的反制往往引发对组织的破坏力。由于前述的“屋檐下的标准”及“计划者困境”的存在，利已范式下的管理不可能避免对大众利益侵害，因而或迟或早，必然引发群体抗争和组织变革。

利已管理并非管理的全部。奇妙的是，与此针锋相对的另一种管理范式“利他管理”，也是从一开始就出现了。这不由得让人感叹“上帝”的万能，或者大道的玄奥。阴阳相调，正反相合。下面，让我们走进这一完全不同的管理模式。

作者：卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。