对研发人员的激励要更长久些
合易咨询
作为管理者，可以管理员工的着装，管理员工的时间，管理员工的行为，但是无法管理员工的思想，因为人们常说“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”，可是偏就有这样一批人，着装不重要，甚至行为不重要，重要的就是思想，哪些人？研发设计人员，他难管又必须得管。咨询过程中，我们就遇到了这样一批“难管的工程设计人员”，下面通过介绍某企业的“破解”实例，说明应如何管理“研发设计人员”，希望能够给您以启示。
企业背景：
A公司是一家生产大型机械设备的外资公司在中国设立的子公司，中国公司具有较大的管理自主权。其生产特性是定制化的生产，设计人员在其中起到非常大的作用，从项目前期的技术洽谈、工程方案设计、材料选择、施工设计、制造到安装调试期间的技术指导等，可以说从前期洽谈到产品交付直至后期服务，设计人员都参与其中。设计人员的工作质量决定了整个项目的成本、交付周期、设备性能和客户满意程度。但，目前在工程设计人员的管理上出现了这样那样的各种问题。
问题调查—没有调查就没有发言权
人说幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸，企业也是一样的，再给出建议前首先要了解研发设计人员管理的真实情况是怎样的，研发设计人员的真实想法是怎样的。通过资料研究、人员访谈和问卷调查等方式我们了解到目前该企业的工程设计人员出现了以下状况：
技术层面：为新而新
几乎所有的设计人员都有求新的意识，工作中表现为：
1.重技术创新轻可服务性，在实际的设计中他们关注技能创新，而不关注新方法在实际应用中的风险；关注客户功能的满足，不关注在满足功能需求的情况下成本最优化等等。
2.技术标准化程度低，造成研发效率降低，研发风险加大，同时后期的维护成本增大。
技术层面的问题造成的后果是，设计方案不经济、成本高、更改多、设计失误多、预算不准确，由此带来的直接成本（如方案不经济造成的成本增加、设计更改造成的部件浪费）和隐性成本（如由于设计更改带来的制造人工成本增加、客户不满意导致货款回收慢）对公司利润形成严重的侵蚀。
行为层面：消极怠工
当前的工程设计人员工作积极性不高，存在短期消极行为，工作中的表现为：
1.承担工作的积极性欠缺，缺乏主动承担工作、努力把工作做的更好的表现。直接表现为不愿意挑战工作、对工作不是抢着做而是往外推。
2.设计效率低，工程设计工作不像生产操作一样直观可见，工程设计人员存在故意拖延设计时间，延长加班，从而获取加班费情况。
工程设计人员的消极怠工现象导致公司的工作任务难以分配，无谓加班现象加大，工程的延期现象增多。
心理层面：打工心态
相比技术层面和行为层面的问题，员工的心理层面问题表现更为突出，从设计部门的管理者到普通员工普遍缺乏对企业的归属感，具体表现为：
1.管理者把自己定位为员工代表，从意愿上不愿意站在公司的角度管理设计人员或者说站在公司的角度为解决问题出谋划策。
2.普通设计人员把自己定位为纯粹的打工者，他们对问题的表达方式通常是“公司应该如何如何”，很少站在“我们公司”的角度来提出合理建议。他们缺乏与公司共同成长的意愿，不知道公司的发展与自己成长的关系。
严重的打工心态造成工程设计人员与公司的关系变成对立关系，或者是纯粹的交换关系，员工别说主人翁意识，就连起码的企业感都没有，当外界有适当的诱惑和机会时，或者公司经营遇到困难时，工程设计人员就很容易弃公司而去。这也是虽然公司的薪酬不低，但是工程设计人员流失严重，几乎成为一个培训基地的原因。
寻根究底—探寻问题原因
发现问题后的首要任务就是探寻出现这些现象的原因，借助外部咨询顾问的身份我们对全体设计人员进行了访谈，也通过参加他们的各项会议对他们进行深入的了解，寻找导致上面问题的本质原因。
技术层面问题原因剖析
工程设计人员在技术创新方面出现“为新而新”和标准化程度低的情况，直接原因是公司的技术标准化管理不到位，对工程设计人员的技术约束力度小，所以从研发设计人员的本性讲，他们从事的本来就是具有创新性的工作，创新能够让他们从心理上获得满足感和成就感。从公司的技术制度约束角度讲，公司欠缺细致规范的技术制度，在技术的标准化管理上面还有很多的工作要做。从员工的自我发展深层角度讲，由于公司缺乏对员工的成长承诺，工程设计人员为了提高自身的外部竞争力，技术上的创新能够让其更好的武装自己，增加外部竞争机会。
行为层面问题原因剖析
工程设计人员出现消极的短期行为，即不愿意承担任务和设计效率低下，直接原因是公司的激励导向出了问题，调查发现，工程设计人员实行月度考核，考核内容为设计完成率，设计质量（差错），工作效率（加班情况），同时加班还给与加班费。在这样的考核导向下，设计人员干得多错的多，还拿钱少，效率低，加班还给加班费。
心理层面问题剖析
工程设计人员甚至管理者都把自己定位为与企业对立的位置，缺少归属感，主要原因是从物质激励方面讲，其激励以短期激励为主，缺少中长期激励；从职业发展方面，公司没有为员工指明远景和发展方向。激励导向的短期化造成员工的短视。
考核激励—解决燃眉之急
发现问题的本质，也就可以得出解决问题的方法，通过完善短期的考核激励制度，引导员工的工作积极性；通过制定标准化的技术管理制度，解决技术层面的问题；通过建立中长期的激励，制定职业发展规划，制定管理者培养规划以及文化建设等提高员工的忠诚度与归属感，促进企业的长久发展。但，解决这些问题是需要资源投入的，而且不能够停下生产来解决问题，所以要根据重要性/紧迫性矩阵进行任务分解。
首先需要解决的是对当前经营产生严重影响的工程设计人员的工作积极性问题，而最直接、见效最快的方案就是改变对工程技术人员的激励模式，基于设计人员的工作80%以上属项目工作，建议：
1.建立以项目考核为基础的绩效管理体系，在现在的考核之上设置项目考核，考核内容设置项目的整体效益（经济性、功能性、客户满意）和项目综合周期（研发周期、建造周期、安装周期），引导设计人员从组织角度和客户满意角度进行设计。
2.建立以项目效益相匹配的项目奖金制度，体现“多劳多得”和“高效多得”。初期，项目奖金不一定很多，关键是要让工程人员感受到多劳是可以多得的，是受到公司认可的。在此基础上，对由于技术创新而形成的成本节约，拿出节约的一定比例奖励实施奖励，从利益上引导工程设计人员站在公司整理利益上考虑问题。
中长期激励+系统管理—破解的长久之道
短期的考核激励确实可以解决公司的燃眉之急，但是却不能保证企业的持久发展，要建立忠诚有活力的设计团队，公司还需要解决其心理层面和技术层面的问题。
1.建立中长期激励
短期的激励只能在当时起到作用，还要给员工稳定感，要让员工感觉到自己与企业是一体的，就不能缺少中长期激励。鉴于企业的性质，股票类的激励项目难以实施，所以建议企业建立长期激励的福利包，如：购房、购车、企业年金、教育培训、旅游等福利项目。员工可以根据自身情况选择福利项目，但是行权要具备一定的条件之后，如对于购房福利，在设计人员达到一定的技术积分基础上（积分来源于承担的设计任务），可以享受为期10年至15年的住房福利政策，公司可以用优惠的价格向员工提供住房或低息购房贷款，由员工逐年偿还，仅当员工服役期满一定年限后才能获得完整的房屋产权，员工如果中途离职，则必须偿还公司一大笔现金。
这些措施虽然形式多种，但有一个共同的特点，即延期支付，时间越久则激励价值越高，从而使激励成为员工的金手铐，让员工随着时间的流逝越来越难以承受离职的成本。
2.建立职业发展通道
不要认为只要给研发技术人员拿钱就行，其实不是，研发人员在钱的问题上的看法是：公司给我钱，第一个是我有这个能力，第二个是钱的多少是受尊重的表示，所以，除钱之外，还要会描绘愿景与使命，描绘每一个员工的成长空间、职业前途的能力。如：华为人都是有一个使命和价值的，虽然他们没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干掉朗讯思科之类的，替中国人出口气。这样，研发人员工作才有自豪感。
3.建立技术标准制度
有时候研发人员是不讲纪律的，他们希望天马行空，但是标准化对企业来说是至关重要的，要给他们纪律，对基础的设计工作进行标准化，对基础的元件进行标准化，然后对他进行培训。在华为有一条纪律，所有写软件的人统一培训“编程规范”，还要进行考试，就是你写代码怎么写，用什么名字，怎么加注释行都是有统一标准的，公司编所有的软件用什么样的语言、用什么样的工具，包括文档的格式全部是统一的。
4.选拔优秀的人才/技术管理者
对设计人员的要求不是只要技术好就可以了，更重要的是要看他的潜力，因为研发是需要不断创新的，这就需要通过素质模型来查看，国际上有一个关于研发设计人员的通用模型，要求其要有六个方面的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性。当然我们并没有建议其直接应用这个模型，而是建议其建立该企业自己的模型。同样的设计管理人员，光有技术也绝对是不行的，还要有组织意识，能够给团队描绘远景，能够站在组织角度考虑问题，能够领悟企业里没有成文规定的东西。
5.文化引导
选定要培养的企业文化项（如责任或效率），开展宣传、讨论、奖励等塑造企业文化活动，借当前时间较为充裕的时机，开展各种培训、集体活动，促进员工在工作之外的交流，增进员工之间的感情，使公司不仅成为工作的平台，也是员工情感和思想交流的平台，增强员工的归属感。
上面的案例基本上解决了，在实践的应用中取得了比较好的效果，在整个案例中我们非常注重设计人员的想法，不断的与其沟通，目的是让他们感受到“尊重”，整个案例的策略也是体现对设计人员的尊重，不仅仅看重他们的结果，更看重他们的思想与心态。也就是对研发设计人员来说，不但给他们物质奖励，更给他们长期的物质激励，而且尊重他们，给他们空间，让他们承诺。最终让他们的激励更长期，更深层次（心理层面）。