智慧：确切的定义是指对事物能迅速、灵活、正确地理解和解决的能力。

　　人生在世，最能体现智慧的就是知人，因为人是这个世界最难了解和把握的。智者的智慧是洞悉了生命真谛后的大彻大悟，于是就有了道家的“童心所欲不逾矩”，儒家的“修身、齐家、治国、平天下”，以及释家的“四大皆空”……

　　知人，谈何容易？不知人，何以善任？

　　泰勒基于用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验，从而开创了大大提高劳动效能的科学管理，其前提是经济人假设（"经济人"，也可称"实利人"。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。）

　　而霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。 霍桑实验的主持者梅奥在人际关系学理论基础上通过实验结论率先提出的"社会人"假设，开创了企业管理的新时代。

    “社会人假设”认为：

　　第一、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。 

　　第二、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。 

　　第三、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。

　　第四、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映 。 

　　第五、提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。

　　麦克雷戈（在哈佛大学取得心理学博士后在哈佛任教数年，1937年转到麻省理工学院任教）认为管理的根本问题在于管理者对人性的假设，越接近事实的就越理性。

　　在企业管理实践过程中，关于人性的认知不得不提到Ｘ理论和Ｙ理论。

　　X理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。

　　Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。

　　麦克雷戈的这个理论，为彼得•德鲁克早年提出的目标管理提供了理论基础。

　　“目标管理”的概念是美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker1909——2005年11月11日）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理和自我控制”的主张。

　　德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。　  

　　但在我看来，无论是Ｘ理论，还是Ｙ理论，都无法完全把握人性的本质，因为人在本质上是善恶皆具的，人的心理与情绪又始终处在动态的不断变换过程当中，没有人是一成不变的，真正有效的管理必须是Ｘ理论＋Ｙ理论，但企业的文化却很难兼容这两种理论。如何在一种文化的背景下，有效的使用这两种管理理论？如何在使用Ｘ理论时，不挫伤适合“Ｙ理论”的员工？如何在企业倡导“Ｙ理论”的同时，不失去“Ｘ理论”这种显然是有效的管理利器？这需要极大的管理智慧。

　　知人需要智慧，知人的过程，可以说是管理者与被管理者智慧博弈的一个过程，是所有管理者智慧必然会面对的挑战。

　　即便过了知人关，管理者还将面临更大的智慧挑战，是“改变员工适应企业，还是改变企业适应员工”？当这种挑战升级到企业文化层面，则表现为企业、管理者与员工三者间的价值观冲突。

　　应对这种价值观的冲突，无疑需要大智慧，需要管理者对人性、对员工的生存状态、员工的素质、企业自身的实力，以及企业的使命与定位进行更深刻的思考和反省。而这有可能会通过管理者思想的转变而彻底改变一个企业的命运。

　　归根到底，智慧首先要解决如何将三者的价值观统一到符合企业实际、有利于企业发展的基点上，进而实现企业、管理者与员工社会价值的最大化。

　　价值观是精神层面的东西，而马克思早就说过经济基础决定上层建筑，马斯洛关于人的五个需求层次的理论研究也充分证明了这一点。如何调和经济基础与上层建筑之间的关系和矛盾，使之能在企业发展过程中不偏离管理者所期望的方向，显然需要管理者具有超常的智慧和韧性。

　　于是感慨，企业管理智慧的真谛并不只是知人，还要在知人的基础上，一边努力提高员工的收益，一边融合团队成员的价值观。在这个过程中，管理者的智慧不是通过权力来体现，而是懂得妥协和隐忍，既不在妥协中失去方向，也不在隐忍中丧失目标，最终通过共同价值观的形成而非强权与团队成员达成共识，从而实现企业、管理者、员工与社会共赢的结局。