标准成本制定的时候要考虑很多因素，业务操作模式也是很重要的一个方面。
比如说，工人人工标准成本的制定，在确定价格时，就要考虑其用工特点。如某企业的销售具有明显的淡旺季，这样在不同的季节给生产会带来不同的压力。此时，其有两种选择：
1、配置足够多的人，可以随时满足旺季高峰的生产。此时标准人工成本用正常的工资率即可。
2、不完全配置，人工差额用加班来弥补，这样可以降低淡季时的固定成本。此时会直接提高人工价格，虽然创造出的价值还是一样。
企业一般会选择方式2，由于方式2中的加班也是一种定期的业务常态，因此在制定标准人工成本时，需要考虑加班的因素。这可以通过历史数据来作参考。
同样，机器设备也会存在淡旺季开动率完全不一样的情况，此时其折旧的标准成本，如果按直线法的话，也会有问题。如果按机器工时来折，则可以避免这个问题。这对实际成本的采集也提出了对应的要求，即机器设备的折旧核算也要按机器工时来折，否则基准不一样，成本差异分析没啥意义。
因此，企业制定两套标准成本也许可以保证标准成本更客观，也即，正常情况下一套，旺季加班时一套，这样也许会把标准成本搞得很复杂，因为可能还有其他重要的影响因素，一组合起来，按这个办法就会有N套标准成本，那就相当于没有标准成本了。
一个思路是，可以采用“标准+α”的方式，α代表调整系数，这样会复杂化。
另一个思路是，考虑到标准成本最大的用处就是进行成本控制，而在生产现场，价格已是沉没成本或者是不可控成本，“量”才有控制的可能。而管理层和决策层才是价格的决定者，如材料价格，集中采购与普通采购的成本完全不一样，这是高层的事；如员工加班、机器开动率，这是生产管理者排生产计划时决定的。因此，把标准成本的控制分为“量”“价”两个因素，由“基层”“管理层”两层来分别控制是很合适的。
宝钢就是如此实践的。
宝钢的成本控制体系分为两层：
1、基层：负责现场成本优化。管理工具是计划值，其6大类计划值全与价格无关，都是量。如生产能力、能源消耗、物资消耗、效率、收得率、其他。
2、管理层：负责成本经营决策。通过小时边际贡献来衡量。本人的理解是，小时边际贡献=平均小时产出-变动成本。这里的“平均小时产出”受历史的投资决策、订单分配规则、目前的生产排程的影响，这些都是属于经营决策层面的事。而投资决策又与成本企划扯上了关系，而在成本企划中，丰田说过，“由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分便随之确定”，这就更加加重了管理层的成本决策责任。其实，从这点来说，成本控制的关键其实是那帮决策者，影响力远大于每天在生产现场的锱铢必较。
2010-2-7