战略项目策划是在项目进行可行性研究之前，分析投资环境寻找投资机会；评估企业自身资源和能力，构思项目方案的过程。战略项目策划水平的高低，不仅直接影响项目的收益，甚至关系到企业的成败和兴衰，也影响到一个地区（国家）经济的发展和社会进步。战略项目策划的第一步是战略环境分析，包括宏观、中观和微观环境的分析，目的是发现环境中的机会和潜在风险。第二步是企业的可用资源分析，包括企业拥有的资源以及可以控制利用的社会资源，目的是发现企业的优势和弱点。第三步是匹配环境机会和企业资源及能力，构思项目方案。第四步是评估、预测项目的战略后果，并与企业发展战略目标进行一致性检验。通过检验项目，则可进入详细的可行性论证阶段。借助战略项目策划分析框架，有助于策划出更多、更高质量的项目。同时这部分内容也是对现代项目管理理论的补充。
关键词：战略项目 策划 框架
战略项目是指为了实现企业或区域的长远发展目标，谋求核心竞争优势，由项目单位审视战略环境，动用战略资源，组织策划、实施的建设项目。战略项目策划水平的高低，不仅影响项目本身的投资收益，还直接关系到企业的成败和兴衰。许多大企业将战略项目的实施阶段如项目的开工建设或建成投产，当作是企业发展史上的里程碑事件，由此可见战略项目对企业发展的重要作用。本文对战略项目的策划过程进行了分析，介绍了一种策划分析框架。
一、外部战略环境分析
战略项目策划的第一步是战略环境分析。任何项目都是生存在一定的环境中，环境既是不可控制的，又是不可超越的外部条件。就像历史上许多不能适应环境变化而灭绝的动植物一样，不能适应环境变化的建设项目自然也是难以生存。战略环境分析是针对特定行业或特定项目，寻找出在项目生命周期内，可能对项目造成重大影响的关键环境因素即战略环境因素，科学地预测其发展趋势，发现环境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。
项目的外部环境一般分为宏观环境、中观环境和微观环境。微观环境是指与企业紧密相连，直接影响企业的各种参与者，包括消费者、供应者、竞争者、替代品、潜在加入者等，也称为直接环境或作业环境。宏观环境是指影响经济和社会发展的一系列巨大的社会力量，主要是人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化等因素的变化。中观环境一般是指产业环境，是联接宏观和微观环境的中介，宏观环境一般以中观环境为媒介去影响微观环境。企业经营行为的改变是微观环境因素作用的结果，而微观环境的变动又是宏观环境因素通过中观环境驱动的结果。
（一）宏观环境分析。宏观环境分析的目的是分析预测与某一行业和企业有重大关系的宏观因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给该行业和企业带来什么样的影响，为项目策划提供依据。主要包括以下方面：
1、政治法律环境。如政府对某种产品进口或出口限制的强化或放松，往往会给涉外企业提供某种机遇或造成较大的威胁；政府放松或加强对某行业准入的管制，往往对现有企业和准备进入该行业的企业产生较大影响。其他如汇率调整，调整产业结构、引导投资方向的政策，以及土地、信贷、环保等政策的调整，都可能给特定行业或企业提供战略机遇或构成重大威胁，需要根据特定行业的特点，具体分析影响程度和是否构成机遇和威胁。
2、经济环境。经济增长率变化,经济发展的周期性波动,通货膨胀率及利息变化,收入分配结构变动,社会购买力变化,消费者收入水平,可支配收入变化,消费者消费和储蓄倾向变化等，都可能构成项目的战略环境因素。
3、社会文化环境。人口因素（人口增长率、区域分布、年龄构成、结婚率、家庭结构等）变动；教育水平的变化；价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰等变化；消费心理、消费时潮的改变，都可能构成战略环境因素。
4、技术环境。包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术上的突变，以及体现新管理理论、方法等软技术上的突破。一方面可能给企业带来机遇；另一方面可能导致需求结构发生变化，给企业或行业带来威胁。如：VCD技术冲击录像机工业等。
（二）行业环境分析
1、产业经济特性分析。一般来说，产业经济特性指标包括：市场规模，市场增长速度，产业在成长周期中所处的阶段，产业盈利水平，产业链向前整合或向后整合的程度如何，分销渠道种类，产业变革速度，规模经济特性，进入和退出壁垒等。
2、产业关键成功因素分析。所谓产业成功关键因素是指影响产业中企业盈利能力的主要因素,例如产品性能、价格、销售渠道、售后服务等。产业成功关键因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件,一般选取3到5个。产业成功关键因素因产业而异,因时而异,随驱动力和竞争情况而改变。
3、产业生命周期分析。产业的生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。一般来说，产业生命周期主要包括四个阶段:引人期,成长期,成熟期,衰退期。识别产业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
4、产业变革驱动因素分析。产业变革驱动因素是指那些改变产业环境的主要因素。产业环境之所以会发生变化，是因为一些重要的力量在推动产业的竞争者(竞争厂商、顾客或其他购买者)改变他们的行动。一般来说，产业变革驱动因素主要包括以下几个方面：产业长期增长率变化，产品使用方式变化，产品革新，技术创新，营销革新，厂商进入或退出，技术扩散，成本和效率变化，购买者偏好变化，社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化等。不过，虽然在某一产业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3-4种，因为驱动因素是产业变革原因和方式的主要决定因素。不能将所有导致变化的因素都视为驱动因素。
（三）微观环境分析
按照波特的“五力竞争模型”，一个特定市场中的竞争，存在五种基本的竞争力量，即潜在加入者、代用品威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度和获得利润的最终潜力。五力竞争模型可以用来分析特定市场竞争的强度和获利能力。
（四）外部战略环境预测
外部战略环境不仅要分析现在和过去，更要预测其发展趋势。预测是一种十分复杂的活动，因为政治波动、技术进步、文化的改变、竞争状况的变化、新产品或服务的出现、政府政策的变化、经济形势的变化以及其他一些变化总是相互影响或同时发生的。预测方法可以分成定性和定量两大类方法。定量方法又包括三种基本技术：经济模型、回归分析和趋势外推。应当注意的是，所有定量技术都是以各种变量之间的历史关系为基础或根据的，因此选择和使用预测方法要小心谨慎，否则得到的结果会引起更大的失误。
（五）外部环境评价分析方法
战略环境分析不能只有分析，而没有归纳。所以，必须以各项具体的分析为基础，对外部战略环境因素进行归纳，站在企业的角度，看环境中存在哪些机会，会有哪些威胁。主要有两方面的评价，一是评价企业外部战略环境总体状况，具体评价方法是战略环境要素评价模型。二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵。
二、内部资源和能力分析
战略项目的策划不但要知彼，即客观分析外部环境，而且要知己，即对企业内部环境或条件，也就是企业自身资源和能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础，是策划项目的出发点、依据和条件，是竞争制胜的根本。战略项目策划不是仅仅停留在对现有资源和能力的有效利用上，还要考虑充分利用外界资源。企业内部与战略项目有重要关联的因素，主要包括企业资源、能力和重要利益相关者意愿。
（一）资源分析
一种较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源和人力资源。
1、企业有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。应当注意到，企业有形资产的账面价值和其战略价值存在很大的出入。在评估有形资源的战略价值时，重点是针对企业的资源利用能力，评估现有固定资产、财物资源用作其他用途的机会，以及现有有形资源更有效利用的途径。实际上，即使对于同样的有形资源，由于不同的公司利用资源的能力不同，其战略价值有很大的区别。
2、企业无形资源是企业在长期经营实践中积累起来的，不能用货币直接度量、不能直接从市场上获得的一类经营性资产。由于无形资源的不可见性和隐蔽性，人们往往容易忽略其战略价值。无形资源包括：
组织资源：因为企业的一切活动都是有组织的人的活动，组织是进行有效管理的手段，组织的有效性和运作效率对企业长远发展具有决定性影响。
技术资源：特别是指企业所拥有的专有技术，如专利、商标、版权、专有知识和商业秘密等。
社会关系网络资源：包括销售网络，战略合作关系，配套协作体系等。
企业文化：得到企业员工广泛认同的企业宗旨、理念、价值观等。
企业形象：在公众中的良好信誉，知名度等。
3、人力资源：人力资源是其他各种资源的组织和使用者，是资源向能力转化的媒介，也是各种能力的综合载体。人力资源是项目策划中最具战略意义的资源。
（二）企业能力分析。
竞争优势的基础是资源，但是资源优势并不能自动形成竞争优势。没有能力，资源很难增值。企业的“核心能力”，主要包括战略策划能力，资源动员能力，技术和产品的研发能力，市场营销能力，成本控制和品质控制能力，风险预警机制和快速反应能力，持续创新能力和服务能力等。
（三）利益相关者分析
企业内部和外部的利益相关者，由于所代表的利益不同, 他们对战略项目的期望必然有所不同，同时他们对项目决策能够施加的影响程度自然也不相同。
利益相关者分析，包括两方面的内容，一是分析不同的利益相关者对战略项目的要求；二是根据战略项目对利益相关者的影响程度和利益相关者对项目决策的影响能力，确定利益相关者的位置，并根据他们的权力给出各自的权重。确定利益相关者的位置有两种方法:权力～动力矩阵和权力～利益矩阵。
（四）内部资源和能力评价分析方法
企业内部战略环境分析既要有具体的个别分析，还要对这些具体分析进行归纳，得出企业的优势和劣势，在此基础上，给企业内部战略环境以一个定量评价。这种定量评价的基本方法是内部战略要素评价矩阵法。战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企业内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。
三、战略项目定位和方案构思
策划的第三步是对战略项目进行定位。定位分析就是匹配环境机会和企业资源及能力，确定合理的项目目标，筹划可行的实现途径。
（一）战略匹配。战略匹配方法包括SWOT矩阵、BCG矩阵、GE矩阵、大战略矩阵（GS）和内外要素匹配矩阵（IE）等。
SWOT矩阵分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适应本企业实际情况的战略项目方案，是一种最常用的方法。
（二）价值链分析
价值链分析法是由美国迈克尔波特教授提出来的，用于寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势的真正来源。价值链模型把企业活动分解为一系列的价值活动，通过考察单个活动本身及其相互之间的关系来确定企业的优势环节。
价值链分析包括：识别企业价值链，分解企业价值活动，确立活动类型，区分各种活动对竞争优势确立所起的作用，并将企业价值活动同其他企业对比，发现自身竞争优势和劣势之所在，通过进一步强化关键价值活动，来建立和强化竞争优势。
价值活动是由价值链联结起来的，企业的竞争优势不光体现在某个单独的价值活动上，而且企业内不同的价值活动之间的联系往往也是竞争优势的重要来源。另外，联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间，它们的各项活动以及它们与企业价值链之间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。获取竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。
项目的策划过程，从本质上来上就是新的价值链的构建过程，项目的竞争优势最终要体现在价值链的合理性和优越性上来。
四、战略项目一致性检验
项目策划的第四步是评估、预测项目的战略后果，进行一致性检验。检验主要包括以下几个方面:
战略项目是否充分利用了环境所提供的机会；
是否很好的利用了公司的资源优势?
是否与行业未来成功因素很好的匹配起来了?
是否对重要的变革驱动因素的变化做出反应?
是否强化了企业的竞争优势；
是否有足够的物力和财力支持项目实施；
主要利益相关者以及社会公众是否接受；
与企业文化的适应性；
这些问题的答案决定了项目方案是否可以进入下一步的论证,或者项目方案必须做出进一步的调整。通过检验的项目方案，则可进入详细的可行性论证阶段。