以下观点摘自朱国春著作。特此分享。

1．各部门领导必须认识到文化的重要性

企业文化的地位和作用要超过企业的核心能力（包括企业的业务营收能力）。大家都知道，对人才的要求是“德才兼备、又红又专”，德放在才的前面，红放在专的前面，而“德和红”对于企业来讲就是企业文化，“才和专相对企业来讲就是企业能力”。足以见文化重于能力，忠诚重于能力。

同时也应看到，文化建设是慢工夫，对一个员工来讲，一般需要两年以上的文化熏陶与教化。

2．领导者以身作则

领导者说得再好，也没有自己从言谈举止中“无意”地流露出对文化认同更有效。

3．提高凝聚力最有效的两个手段必须重视

文化建设的本质就是全体员工的价值观趋于一致，团队凝聚力随之会大为提高。提高团队凝聚力的两大手段：一是严把招聘关。把认同文化的员工招进来，因为“改变一个人的观念不如找一个有这样观念的人“，选人重于培训。二是提高员工的薪资待遇，至少对于骨干员工的薪资待遇要高于同行30%。实践证明，高薪资反而是低成本，低薪资表面上成本下来了，但员工的积极性不能调动起来，怠工、窝工现象普遍，无形中提高了运营成本。不满和怨愤是企业最大的成本。

4．提高文化专员（文化建设的专职人员）的地位和权力

   没有组织支撑的文化是弱势文化。必须加强文化组织队伍的建设工作，针对公司主要有两项内容：一是提高现有文化专员（目前主要指人力资源部负责人）的地位和权力，或指派一名副总经理负责文化建设；二是本公司的文化员队伍建设工作。

5．让员工快乐起来

   文化建设的本质是价值观趋同，其表象是员工快乐，结果是忠诚。可以说，员工快乐的企业未必是好企业，但员工不快乐的企业一定不是好企业。为此，企业必须给员工以梦想、自由、尊严和博爱，从这四个手段中，还能细化出很多方法，如举行生日晚会，为员工家属发奖金、集体登山、郊游，为下属进行职业生涯规划并协助其落实等等。这四个手段实施后，你让员工不忠诚都难。

6．重视核心骨干的文化认同和干部的选拔与培养

   “方针路线确定之后，干部起决定作用”。把决定企业关键的20%员工抓住就抓住了企业的全部。把这些20%骨干名单列出来，并开大会讨论，制定出选拔和培养计划，给他们舞台和发展空间。同时再把这些认同文化的部分骨干发展成为本公司文化员。

以上内容是文化建设的关键，至于培训、仪式、器物建设、文化产品建设、氛围建设等等相比就属于第二、第三位了。

好的企业文化，必须能满足员工的需求，提供满意的利益。这个利益不仅仅四物质利益，更多的是无形的利益：员工自身能力、素质、品德得到快速提升；得到梦寐以求的荣誉；漂浮的心灵找到了归属，找到了家；枯萎的灵魂看到了生机勃勃的希望；自卑的心理获得他人发自内心的尊重；自尊心得到极大的满足等等。

所以，提高企业凝聚力和向心力的强有力手段是只有两个：一是必须保证所有员工基本的生存条件，且薪资待遇略高于同行；二是满足员工的精神与心灵需求，给以员工梦想、希望、尊严、自由和博爱。

运营企业就是运营员工心灵深处的一种心里满足。还是那句老话：“失民心者失天下”，企业忘记了员工，员工必定忘记企业。《孙子兵法》云：上下同欲者胜。

保证所有员工基本的生存条件是企业文化建设的底线。一定让员工分享企业发展带来的成果。如果员工连吃饭都成问题，还大谈员工对企业忠诚，这简直是痴人说梦。

当生存问题解决之后，再给员工一些无形的“好处”，第一个是给员工以梦想，人最大的财富是希望，最大的贫穷是绝望；第二个是给员工以尊严，员工出卖自己的智慧，并没有出卖自己的人格；第三个是给员工以自由，自由是人最基本的权利，它包括健康自由、时间自由、身体空间自由；第四是给员工以博爱，尤其是给员工家属以博爱，可能得到更加意想不到的效果。如果以心换心，真诚面对员工，让员工离开都难。

运营企业就是运营员工心灵深处的一种心里满足。企业忘记了员工，员工必定忘记企业。