11月10日，张汝京因个人原因辞任中芯国际总裁和CEO职位。一石激起千层浪，瞬时间，各大媒体聚焦“汝京门”，打破砂锅问到底，他为什么会突然出局了？
一夜秋雨，物是人非。对于张汝京来说，不得不离开自己亲手创办的中芯国际，不免有点“悲剧”：1997年10月，张汝京创办世大积体电路公司(WSMC)，并从1998年1月开始担任该公司总经理，并在短短3年时间内实现赢利，但2000年1月，公司大股东把世大作价50亿美元卖给了竞争对手台积电，张汝京愤而离职；2000年4月，中芯国际在上海成立，张汝京以火箭般的速度再度发家，但2009年11月3日，美国加州阿拉米达县地方高等法院判定中芯国际窃取并使用台积电商业机密，中芯国际败诉，不得不与老对手台积电和解，和解的代价是张汝京“下课”。
虽然说人不能两次踏进同一条河，但这位半导体教父却两次“败走麦城”，不得不引起我们的深思：张汝京究竟怎么了？其实，张汝京离职不重要，重要的是我们能从这个事件当中看到什么、借鉴什么，就像《阿房宫赋》里所说的：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”由此，我不禁要问：是谁捅了张汝京的软肋？答案是他自己。
将才而非帅才
何为将？何为帅？“将者专兵，帅者擅统”，为将者先锋先行，克敌制胜；为帅者稳坐中军，统领三军。骁勇的将军必须恃勇争功，胆识过人；真正的元帅能够运筹帷幄之中，决胜千里之外，不紧要克敌制胜，更要在进攻的时候稳住自己的阵脚。然而，从张汝京的失败来看，是自己乱了阵脚，后院起火：他创办世大半导体，3年便赚了钱，可是，身为总经理的张汝京事先没有听到任何风声，公司大股东中华开发不声不响地趁其在外地出差之际，出卖了世大。由此看来，老张虽不缺为将之道，却不谙为帅之道。为什么？强于将兵，弱于将将。
“将才将兵，帅才将将”，张汝京是将兵的老手，却是将将的新手。中芯国际从无到有，仅用了四年的时间，就在香港证券交易所上市，迅速成为全球第三大，核心员工竟是从老对手台积电招纳而来并为己所用，由此可见他的领导能力。然而就是这么一位叱咤风云的人物却后院失了火，身为总经理的他稀里糊涂的就被自己的第一大股东给卖了。企业家与竞争对手“斗法”，最怕的就是自己人捅了自己的软肋，而老张带好了兵，却领疯了将，自己栽树，别人乘凉。
相比起来，老上司张忠谋老道多了，兵不血刃，轻取世大，智慧就在这统局而将之中。因此，真正的元帅是谋定而后动，运筹帷幄之中，决胜千里之外，这是先锋所不具备的。可怜省悟时，已成冻死骨。
做大做强或是企业的“摇头丸”
长期以来，中芯国际的扩张战略、产品策略一直受到外界质疑。在张汝京离职后，有业内人士就评论说，中芯国际长期盲目扩张造成的盈利能力欠佳，是董事会撤换张汝京的重要原因。
创立之初，中芯国际在上海设立了仅3条8英寸生产线。随后几年中，中芯国际陆续通过收购、与地方政府合资、融资租赁以及代管等方式，分别在北京、天津、武汉、成都以及深圳设立了生产线，规模异常之大。
然而，规模扩张带来的不确定性给中芯国际以及张汝京本人带来了巨大压力，他的多个工厂一直吃不饱。比如，由于缺少订单，截至目前，规划庞大的武汉12英寸厂每月产能仅3000片。去年危机来临后，北京12英寸厂曾一度停产。除了上海以及天津工厂在盈利，中芯国际其他几个地方工厂发展都不尽如人意。这种过度重视扩张产能、忽视体质增强的冒险策略被同行认为“中芯在搞乱市场”。
“我自己有一个情结，从一开始创立中芯国际开始就有。那就是要打造一个我们本土的产业链。这方面我认为中芯国际应该承担责任。”张汝京说，从某种程度上看，正是张汝京“打造产业链”和“做大做强”的情结导致了他的最终离开。
对一部分企业来说，以“做大做强”为目标，不能说错，因为它可以鼓舞人心，可以指引方向。但是如果所有的企业都“做大做强”，就违反了经济生态的基本规律：在产业链中，有主角，也有配角，都做主角，谁来做配角？没有配角，还有大戏吗？你本来就缺少做大做强的基因，狂吃了“做大做强”兴奋剂，不就像吃了 “摇头丸”，初期躁动不安，继而发疯不止，最后骤然倒下？——在美国譬如雷曼，在日本譬如八佰伴；在中国譬如三鹿。盲目贪大求快，看来不是“农夫山泉，有点甜”，而是“醉汉攀岩，有点悬”！
世界上本来就有路，走得人多了就没了路；世上的路本来还很长，不会拐弯就撞上了墙。当企业面临资本扩张、快速发展的良好机遇时，他们大智知止，控制自己的速度和“身高体重”，不求“做大”，甚至不求“做强”。其实，企业有更多的选择，不“做大做强”；还可以“做深做厚”；不“做大做强”，还可以“做精做特”；不做500强，还可以做500年……
命运交给别人的代价很惨重
有人把张汝京形象的比喻成保姆，虽然他“生” 下了中芯国际，但他却只有照顾的份儿，抚养权不在他手里，“孩子”的监护人哪天不高兴，保姆就只有走人的份了。这个比喻说的就是中芯国际的股权结构问题，也就是对企业的绝对控制权问题。
毛主席有一句话，叫做“枪杆子里出政权”。其实在企业里面，股权就是企业家的“枪杆子”。只有枪杆子在手，才能保证政权的稳定。哪怕你是创业者，你是领导者，一旦发生政变，如果没有手执利剑，你都有可能被赶下台。
我们看到，曾经身为世大总裁的张汝京，他万万也没有想到公司由于股权集中，大股东中华开发会不声不响地将手中的控股权卖给了竞争对手台积电。一朝被蛇咬，十年怕井绳，在创立中芯国际后，为了避免再蹈世大落入敌手的覆辙，张汝京汲取之前失败的经验教训，有意令股权分散。董事会共有16名股东，其中上海实业、高盛、华登国际、汉鼎亚太和祥峰持有大致10%左右的股权，其余11名股东持1%至10%不等的股权。中芯国际的股份被瓜分,股东也极大的分散。
然而，在2008年的财报公布数据中，中芯国际的大股东和二股东分别是大唐电信和上海实业，所占股权为16.57%和10.09%，张汝京所占股权不及1%。这就意味着，张汝京失去了话语权，不再拥有对企业的绝对控制权，即使他是创始人。如此也加大了董事会随时对其进行更换的可能性。可谓股权悬殊大，后果很严重。
由于各方股东的根本利益各不相同，中芯国际在后期战略制定、融资等问题上遇到了强烈分歧，这让夹杂在其中的张汝京左右为难。同时，每年高达8亿美元的投资折旧的压力，以及运营能力限制，在过去17个季度中，中芯国际有16个季度出现亏损。也正是因为长期不能实现盈利，张汝京常常被股东质疑。因此，出现“友人惋惜，股东叫好”的结局也就不足为奇了。
一般来讲，在一个企业中，企业家在股权结构的安排上遵循2+3﹤1法则会比较好。那么，什么是2+3﹤1法则？就是二股东加三股东的持股之和不超过一把手的持股。在企业中，你的股权可以是30%，也可以是20%，不一定50%就控股的，即使10%也是可以控股的。但是，必须注意的一个问题——其他的股权要分散。如果你是第一股权，第二股权和第三股权虽然比你少，但是如果他们两个加起来比你大，这时候危险的征兆就存在了。所以在分散股权的时候，你必须要让二股东、三股东也分散股权，就算他们两个加起来，也没有你的股权多，这才是一个合理的股份制，也是一个很重要的原理。
其实，股份制研究好了，才能做公司，这是玩公司最基本的游戏规则。如果连企业最基本的游戏规则都没研究好，就去做企业，那不是盲目的吗？手持股权就等于手握企业的控制权，一旦持股比例小，控制权就弱，没有手持利剑就没有发言权。张汝京虽手持帅印却手无利剑，结果也只能是任人摆布了。
知识产权绊倒芯片教父
2009年11月3日，美国加州阿拉米达县地方高等法院周二判定，中芯国际窃取并使用竞争对手台积电商业机密，判令中芯国际向台积电支付超过10亿美元的损害赔偿。
正如张汝京所说“我们确实犯了错误。”当初从台积电招聘的工程师习惯了台积电生产线的操作方式，因此来到中芯国际之后照搬了对手的菜单，侵犯了对方的权益。一招不慎，全盘皆输。所以说，我们的企业家在创业中须处理好知识产权的问题，千万别让知识产权问题绊倒自己。怎么做呢？创新。
不少人认为，创新就是革命，“疾风骤雨”般“全盘洗牌”。革命的成果，就是成为洋洋得意的行业领头羊，享受行业洗牌后的独占优势。不可否认，革命的确是一种创新，但是，我们要看到，依靠革命的手段在经济领域创新，成功者寥寥。为什么，革命的要价太高！技术、资金、人才、眼光、运气等等，缺一不可，否则，倒很有可能成为被革命者。所以，创新并不等同于简单革命。
革命的门槛不好进，不创新是等死，创新又等于找死。于是，很多人把目光投向了模仿，而且要率先模仿。为什么要率先模仿呢？因为，第一个成功模仿的人，与其他模仿者相比，是处于领先地位。但是，和走在行列前端的领头羊相比呢，则始终处在追随的影子里。这就是众多单纯以模仿为生的竞争者很难进步的原因。
那么，到底应该选择什么样的创新呢？要创新，首先要模仿，关键在超越。为什么要模仿，模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离；为什么要超越，即使只是在一个小的方面有所超越，也可以增强企业的竞争优势。成功无他，找到你的榜样，学习并有所超越！
如何来做？第一步寻找对的榜样，第二步学习、模仿榜样，第三步在模仿的基础上大胆超越。进一步总结的话就是“找”、“抄”、“超”。“找”是前提，芝麻开门；“抄”是基础，登堂入室；“超”是关键，后者居上。
纵观张汝京的创业历程，不禁感叹：汝京两次丢江山，自捅软肋为那般。这也给我们众多企业家一个提示：未雨而绸缪，未为晚也；亡羊而补牢，尤为迟也。
北京大学领导力研究中心 杨思卓