发表在《哈佛商业评论》上的《如何重塑商业模式》一文，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值与公司价值的系统。

    高原资本公司创始人鲍勃•希金斯在谈及自己从业20年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。

    那么在短短7年之内市值从60亿美元增长到2350亿美元、增加近40倍的苹果公司是如何创新和利用商业模式，又带给五金企业怎样的启示呢？

苹果模式：“软硬结合”

    商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

    苹果的盈利路径是“软硬结合式”的：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由此可见，与依靠产销硬件产品盈利的电子企业相比，苹果多出来的是软件“音乐和应用程序”，这是苹果在“关键流程”苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作的基础上，其“关键资源”CEO乔布斯的明智之举，2003年苹果推出了Pod相匹配的音乐管理平台iTunes，短短3年内，iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半，而后来的事情又一再证明，每一次对iTunes的价值估计都是错的，iTunes的价值不可估量！

    那么，消费者为什么会认可苹果的“软硬结合”模式呢？这要回到商业模式的第一要素客户价值主张，它指的是所提供的产品或服务为客户带来的不可替代的价值，这也是一种商业模式成功与否的关键。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

    为用户提供不可替代的价值；优秀的设计以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，使无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多；同时，由于硬件的支持，那些应用程序也更有价值，软硬件互相补充、互相升值，苹果的“软硬组合”模式无人能敌，还用担心利润问题？

五金企业：“产品+服务”

    成功的商业模式是可以也应该学习的，对于五金企业而言，笔者认为可以将苹果“软硬结合”的商业模式转化为“产品+服务”的模式，当然不是企业产品与常规服务的简单相加，而是要在这二者的基础上创造出一种可持续的技术性平台，这个平台就相当于苹果公司的iTunes。

    五金企业首先应该研究的还是客户价值主张，无论是什么产品，都是可以模仿、复制和超越的，所以单一的五金产品是不可能为客户提供长久性的不可替代的价值的，技术优势只是一时的，五金行业虽属于传统与基础性行业，但谁也不敢断言它不会陷入“每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式”的“怪圈”。

    其实，创新的商业模式已经为五金企业带来过意想不到的收益，电子商务就是最好的例子。时至今日广大五金企业已经广泛认可和接受了电子商务的销售模式，但是在十年之前这是不可想象的，大部分企业都持怀疑和观望态度。而事实证明最早吃电子商务这只“螃蟹”的五金企业成功地开拓了网络市场，不仅品牌得到大大推广、市场扩大轻松拿订单，与传统的销售模式相比销售成本还下降了许多，可以说是多利而无一害。

    当然，最基础的还是产品，无论是MP4、手机还是电脑，苹果产品的设计和质量都是有保证的，这也是苹果吸引顾客、推广iTunes的基础。对于五金企业也是一样的道理，产品种类齐全、规格全面、质量优良、售后服务完善是抢占市场的第一步，接下来才能进行商业模式的创新。

    除了产品，五金客户一定还有其他方面的需求，或者企业可以主动“出击”为客户创造某种特殊的需求，这就是五金企业创新商业模式的切入点。比如，一个以网络为基础的可持续的技术性服务平台，在这里，客户不但可以定制到特殊规格的产品，享受创新技术带来的利润，甚至能够启发客户发现新的商机。当你的企业能够为客户提供不可替代的价值，使客户产生依赖感，还用担心利润问题？