OEM到ODM再到OBM 的疯狂
什么是OEM？
OEM(Original Equipment Manufactuce，原始设备生产商)。
是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。
经济学鼻祖亚当斯的《国富论》（经济学第一本专著）第一篇第一章第一节开宗明义的就是讲专业化，古典经济学认为专业化可以促使边际收益的递增和边际成本的递减，从而达成社会资源的合理化配置。如果概念稍显枯燥，让我们举例说明：假设甲、乙、丙三人同时加工绣花针，加工一根针从截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生产10根，总计为30根。三人特长不同，如果只让甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，显而易见，三人组合每人只做一件事，三人每天就可生产50根针，这就是专业化的一种优势。
OEM可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。
这种经营模式在国际上已运作多年幷行之有效。企业为了加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽可能地减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活的按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。
什么是ODM？
ODM(Original Design Manufactuce，原始设计制造商)。
它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。
某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。
什么是OBM？
OBM(Orignal Brand Manufactuce，原始品牌制造商)。
即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。通常为保证大客户利益，代工厂很少大张旗鼓地去做OBM。有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
通俗的说：A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，对A方来说，这叫 OEM；
A方自带技术和设计，让B方加工，这叫 ODM；
对B方来说，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫 OBM。
解开“OEM”与“ODM”之谜
OEM一词在电脑硬件产品中简直实在是太普遍了，像OEM光驱、OEM显示器、OEM鼠标什么的。有些人甚至以为它是一个有质量保证的品牌。那么，你对OEM又有多少认识呢？说一件产品是OEM产品是否就代表信得过呢？其实，OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些伸出援手的厂商就被称为OEM(Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。
ODM又是怎么一回事呢？原来，某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计(如按键位置)来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯性称这些产品是OEM，实际上应该称之为ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商)。例如一些日本品牌的笔记本电脑实际上就是由台湾厂商代工生产的。事后，台湾笔记本电脑制造商只要修改某些设计细节或配件便可以以自己的品牌名称进行批量生产。原因在于它们为这些日本品牌作的是ODM而非OEM。当然，我们可以说它们都是从同一条生产线生产出来。
OEM和ODM两者最大的区别不单单是名称而已。OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。
在工业社会中，OEM和ODM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商OEM或ODM。在找别的企业进行OEM或ODM时，知名品牌企业也要承担不少责任。毕竟产品冠的是自己的牌子，如果产品质量不佳的话，少则有顾客找上门投诉，重则可能要上法庭。所以，品牌企业在委托加工期间肯定会进行严格的质量控制。但代工结束后，质量不敢保证。故此，当有的商家告诉你某件产品的生产商是某大品牌的OEM或ODM产品时，绝不要相信其质量就等同于该品牌。你唯一能够相信的，是这家制造商有一定的生产能力。
另外，不知大家是否遇到过这样的情形：到电脑城购买产品(如LCD显示器)时，商家向你介绍某个台湾品牌的LCD显示器的液晶面板是某某日本大厂OEM的。其实这种说法是一个颇为错误的概念。首先，为保障品牌的质量和信誉，ODM或OEM公司的名称是保密的。如果说穿了A牌子笔记本电脑是B牌子生产的话，那人家还会买价格更贵的A牌子产品吗？因此上述LCD显示器的例子，实际上只是该台湾品牌购买了日本品牌的液晶面板配件来进行生产。质量好或不好，并不能完全相信。那我们该如何识别是否代工厂商采用了知名厂商的配件呢？以LCD显示器为例，目前其核心技术仍然控制在日本和韩国几家大厂商手中。消费者可以从技术指标来进行鉴别。如对比度为400:1的液晶显示器只有日本的日立(Hitachi)和富士通(Fujitsu)等公司生产，而对比度为350:1的产品则主要由韩国三星公司和日本NEC公司生产。
其实对于消费者来说，最怕听到的就是一些似是而非的简称，什么OEM、ODM之类，有时真的听得人一头雾水。不过，只要我们多看多学一些新知识，遇到有销售商家说OEM或ODM的问题，不要怕烦，先回家查清楚，那无论是OEM或ODM，问题都不大了。
依托全球价值链的地方产业集群发展路径分析依托全球价值链的地方产业集群发展路径分析
摘要：在经济全球化情况下，发展中国家产业集群的发展离不开地方产业集群内部企业的全球价值链地位提升，从而带动产业集群全球价值链地位的提升。本文提出企业和集群的价值链发展需要企业充分利用产业集群优势，从而带动企业本身和集群的发展，并结合当前浙江产业集群的发展情况和集群发展的三个阶段划分提出一些对策和建议。
关键词：产业集群，价值链，OEM，ODM，OBM
一.前言
20世纪70年代以来，随着全球企业经营网络化和虚拟化时代的到来，企业活动专业化趋势越来越明显。地区、国家之间形成的OEM、ODM和OBM等三种不同类型的价值链分工，已经成为国际分工的重要形式。而同时伴随着“第三意大利”产业集群的崛起和20世纪后期高科技产业集群区的成功，全球兴起了产业集群热，在全球价值链上，地区或国家之间的比较成本优势体现在价值链上某个特定环节的优势，而不同环节的区域分工和优势以特定环节上产业集群形式表现出来。地方产业集群的发展，最终体现在产业集群的全球竞争力上，而OEM-ODM-OBM为地方产业集群发展提供了一个方向。 二.OEM-ODM-OBM与企业发展
产业集群是生产相同或类似产品的企业的地理集聚，产业集群的发展离不开单个企业或有限个核心企业的发展。这里先考察单个企业的OEM-ODM-OBM发展路径。
OEM（OriginalEquipmentManufacturing）习惯称之为贴标生产，因为原始一词Original在英文中有自有的意思，因此译为自有设备制造商更好一些。自有设备制造商从生产行为来分析，就是利用自己生产设备的能力为其他企业制造进入市场的产品；ODM（OriginalDesignManufacturing）即“原始设计制造商”，重点当然是在设计上。ODM指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。OBM（OriginalBrandManufacturing）其涵义是供应商还有自己的品牌，从生产、设计、品牌优势建立与购买者之间的联系。
而根据波特对企业价值链的分析，企业价值链包括研究与开发、设计、生产制造、服务和贸易销售等几个环节，而在这些环节中，根据微笑理论（“微笑理论”是由宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣先生提出来的），新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小”。企业经营附加值也呈现出“中间小，两头大”的微笑形状（如下图所示）。在国际分工明显的今天，每个企业只是从事自己的优势环节，从而使整个价值链价值最大化。目前全球制造环节主要集中分布在亚洲等劳动力丰富廉价的国家，而欧美先进国家着重于价值链两端的开发，如研发、市场推广和售后服务等环节。
但是我们看到，尽管落后国家企业从事的是价值链环节附加值最低的制造环节，很多企业还未加入全球价值链环节上，即尚未进入OEM阶段，但是这个问题会随着本地市场的开放和竞争会逐渐得到解决，企业发展的目标就是要提高企业经营的附加值，增强竞争力。而OEM-ODM-OBM为企业发展提供了一个很好的方向。有关企业OEM-ODM-OBM发展路径参见下图。
全球价值链上企业发展路径图（略）
三.OEM-ODM-OBM与产业集群发展
上面只是简单提到了企业OEM-ODM-OBM发展路径，没有提出当前许多OEM企业如何突破的可操作的方法。对许多集群发展已经取得一定成绩的区域经济体而言，我们可以借助于集群优势来带动企业的全球价值链位置提升。
在企业OEM-ODM-OBM发展上，越向上游前进，企业价值链两端的要求也越高，特别是OBM阶段，需要企业拥有自己的全球营销网络和渠道和企业自己的研发能力。在地方经济发展过程中，由于每个价值链环节上企业呈现集群现象，在大量中小企业为主的产业集群内，集群内大企业或核心企业的发展可以借助于集群优势来进行，形成以集群带动优势核心企业向价值链上游前进，创建企业品牌，同时以核心企业带动地方集群发展，形成地方集群品牌的互动发展局面。
我们首先结合产业集群生命周期和全球价值链来分析产业集群的发展阶段以及各个阶段的特征。
1.OEM集群发展阶段目前很多地方形成了产业集群，但是有很多集群还处于原生型或封闭型发展阶段，要进入到全球价值链环节，需要集群首先成为一个开放型集群状态，集群内首先要有企业能够拿到全球订单，然后在分包给集群中其他企业。在这个阶段，集群内企业规模普遍不大，企业数量多，技术水平低，而且企业发展目标不明确，如浙江诸暨大唐袜业集群和义乌的一些集群内，其内部企业多以家庭作坊式为主，大多企业主对企业发展目标不是做大做强企业，仅仅停留是只要做OEM就足够而已的想法。集群内没有明显的核心企业或有一定知名度和品牌影响力的企业。
2.ODM集群发展阶段随着OEM企业自身技术水平和集群营销水平的提高，集群内就会先后出现ODM企业，如浙江嵊州的领带产业集群内，巴贝公司等业已从OEM企业过渡到ODM企业，可以说嵊州的领带产业集群已经进入到这个阶段。当然很多原先发展优势明显的集群完全可以跃过OEM集群发展阶段而进入到ODM集群发展阶段。在这个阶段，集群中有一些规模较大、有一定技术水平的企业开始出现，而且这些企业在本地或国内市场已经有一定的品牌影响力，在2004年中国民营企业500强中，浙江有183家入围，其中前20强就有一半是浙江企业，可见浙江已经出现一大批国内知名企业，而仔细观察这些企业，绝大多数都是地方产业集群的领头羊，这为企业和集群发展提供了发展的基础。当然伴随这些领头羊的周遍有大量的OEM企业，领头羊企业在自己建立品牌同时，接受来自全球有名的OBM企业的订单，而它们把其中的部分分包给周遍OEM企业，从而本地形成以ODM企业为核心、大量OEM企业围绕其周围的中心—卫星式产业集群模式。
3.OBM集群发展阶段目前很多发展中国家集群发展还没有达到这个阶段，这个阶段以国际品牌企业或国际品牌的出现为标志。原先的ODM企业需要自身和本地集群创新资源吸纳优势取得实质性突破，而且这个阶段集群本身从制造业为主转变成创新型集群，集群在这个阶段可能出现制造业衰退的迹象，从而OBM企业纷纷在全球寻找OEM/ODM企业，如台湾的电脑PC企业纷纷在大陆广州和苏州等建立子公司、分公司或寻找本地制造企业纳入为其供应商，希望依靠本地低劳动力优势为其在全球价值链上巩固地位。要从OEM/OBM发展到OBM是一个比较艰巨的事情，有赖于集群本身的可持续发展。
前面分析中没有提到地方政府对集群发展的作用，其实集群发展离不开政府的支持，浙江产业群的发展是在一大批优秀企业家、强大的社会网络和地方政府的政策下发展的。离开政府的帮助，要提高产业集群的竞争力和集群升级，都是不太现实的。参考波特的砖石模型，可以这么认为产业集群的全球价值链上游或竞争优势提升是在集群内核心企业的拉动和地方政府的推动下开展的，正是这一拉一推从而带领整个集群走向一个OBM，ODM和OEM企业的大集群，从纯粹全球低端制造产业集群走向创新型、有一定全球知名度的产业集群。
四.需要注意的问题
按照企业价值链上游条件，许多企业从目前的OEM/ODM要做成OBM，需要集群企业在研发和市场营销（主要指国际营销）上有所突破，而这些突破，需要利用集群优势。在营销方面，浙江已经着眼于加快传统产业集聚的国际化进程，建设“四网一中心”，即海外浙商销售网、民营企业境外销售网、联合营销国际销售网、国际大型采购组织和跨国零售集团销售网和义乌小商品国际采购中心，编织遍布世界各地的浙货国际销售网，抢占中低端商品国际市场。而在研发方面，这个过程是相当缓慢的过程，需要优秀民营企业的快速发展和国际化经营战略来实施开展，我们目前需要做的是加强建设以国际化民营企业为核心的产业集群的培养，集群一方面为优秀民营企业的国际化发展带来了更多的成本优势，同时优秀民营企业又带动地方整体产业集群技术水平的发展。在这个过程中，需要注意以下几点：
1、避免大量优秀企业外迁，以及正确处理外迁企业与本地产业集群发展的问题，同时积极培育以核心民营企业为主体的产业集群。在2004年中国民营企业500强排行榜的前20强浙江民营企业中，有部分民营企业已经在省外设立了总部和研发部门，如何处理这些从集群外迁的民营企业与地方集群的关系需要慎重考虑。同时在这个排行榜上，我们看到很多优秀企业周围并没有出现集群形式，其发展属于单个企业集团型发展模式，但是在全球化专业分工明显的情况下，在这些集团企业周遍形成集群也是一条可以考虑的道路，对地方经济发展和减低集团企业的成本和提高其国际竞争力都有好处。
2、不断提高创新精神。这个创新精神不仅要求企业家要有全球发展的眼光，而不是提留在个人富裕上，有创新精神的企业家和地方政府需要警惕这样的思想泛滥，而要注重培育地方创新型民营龙头企业。对处于OEM阶段的集群内地方政府和企业更需要关注这点。在集群的OEM-ODM-OBM发展阶段，政府要始终做到有所为有所不为，积极培育宽松的创新环境，建设集群基础创新机构，搭建企业发展和集群发展所需的各种平台，如信息平台、技术平台和销售平台等。而核心企业需要进一步吸收本地集群优势，制定正确的战略发展目标，实施“走出去”战略。
3、提高国际化品牌意识，做到企业自有品牌与集群品牌相结合。企业的发展不是企业自身的发展，企业发展需要更多的考虑周遍的因素，积极地与周遍企业形成集群是很重要的事情。在做大做强品牌过程中，加强地方核心品牌企业与政府的关系，整体带动集群的全球影响力。
4、积极发挥集群优势，吸纳全球优秀OBM企业。一方面全球OBM企业也积极寻找优秀的符合其要求的OEM/ODM企业，而另一方面，地方产业集群的开放型发展需要国际优秀企业的参与，其可以通过本地寻找供应商或本地设立公司等形式开展，而要吸纳这些企业到集群中来，需要本地良好的基础设施和配套的相关企业存在，这些集群都为其作好了充分的准备。
“微笑曲线”与OEM
20世纪90年代初，时任台湾宏集团董事长的施振荣提出“微笑曲线（Smiling Curve）”的概念，用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节的附加价值。由于曲线类似微笑的嘴型，因此被形象地称为“微笑曲线”。
“微笑曲线”向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧（价值链上游），随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧（价值链下游），随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。
从施振荣先生的微笑曲线看，ODM在曲线的左上方，OBM在曲线的右上方，而OEM就是曲线的最下方。这也说明OEM的营利能力在三者中最小的。
国内OEM的表现形式往往是国内企业为国际跨国公司贴牌生产或与入口国的进口商区域品牌联系在一起，产生这样的情况是由中国的国情和行业发展的成熟程度来决定的，这样的情况对国内企业也产生巨大的推动作用：
1、充分发挥了低成本的优势，与跨国公司合作，使产品达到国际水平，为以后走向国际市场奠定了坚实的基础；
2、有充分的时间和条件吸收、掌握国外先进技术，为打造自己的技术创造了条件；在与跨国公司的合作过程中，学习品牌经营战略，积累经验。
OEM的弊端
1、长期的OEM生产方式，使国内企业丧失了开发新技术建立新品牌的能力，严重阻碍了自主知识产权与品牌开发。
2、国内企业与世界市场之间的距离越拉越远，长此以往，企业将成为跨国企业名副其实的“车间”。
3、低成本高质量，同行业的激烈竞争，导致利润微薄，延缓了国内企业发展壮大的过程，也增加了国际贸易摩擦机会。
当炎黄子孙看到我们的祖国逐渐成为世界的“制造工厂”时，更想看到中国成为设计大国、品牌企业大国。
OEM、ODM、OBM，不同的利润模式
发表于：2007年8月3日 11时51分49秒阅读(41)评论(0)本文链接：http://user.qzone.qq.com/664784311/blog/11
1、企业在不同的阶段有不同的经营模式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿企业发展的所有阶段。从OEM（原始设备制造商）到ODM（原始设计制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企业发展的必然。从发展的角度来看，等到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才想到ODM，你的战略就显得比较被动。
2、企业发展有不同的阶段，一般包括创业、发展、成熟、衰退等，在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做0EM生产，可以是创业企业的时常相对稳定，并获得较好的锻炼和发展机会。但OEM有一定的极限，等OEM有了一定的规模和势力，企业的制造水平相当成熟，技术水平有了一定的积累，这时的创业企业就进入了一个相对稳定的阶段，如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大发展就比较困难。成熟的企业必须要积极实施技术创新和品牌致胜的战略。所以OEM到ODM不仅是无奈的必然，更是迎接挑战、获得新生的积极选择；
3、OEM不是无路可走，对其他的创业型的小企业，仍然是一种相当好的生存和发展模式。OEM只是对发展比较成熟的企业不太适用，这是由企业的发展阶段决定的。不仅如此，发展中不少国家许多做OEM的企业，到了一定的阶段，这种经营模式也要逐步转变，包括台湾地区，在OEM比较成熟的阶段，都要积极向ODM和OBM过渡，这是世界经济分工的必然。
4、价值链中利润空间大的环节主要集中在技术和市场，所以ODM和OBM是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施ODM和OBM需要的投入很大。风险也很高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，一般的小企业不具备实施ODM和OBM的资格和条件。而OEM是创业企业起步较好的方式，那些在夹缝中生存的小企业，由于资金少，抗风险能力差，经不起市场冲击，积极寻找OEM市场来让企业得到生存和发展就成了他们创业阶段中一种不错的选择。
5、从本质上讲，OEM、ODM、OBM是不同的经营方式和利润模式，从OEM到ODM到OBM，是大企业和小企业之间、不同发阶段的企业之间的一种必然的分工，也是资本在利润和风险之间权衡后的必然选择。成熟的企业都是哑铃型企业，技术和市场十分的强大，制造部分或全部外包，这既是追逐利润的结果，也是企业之间的分工合作。
6、从OEM到ODM到OBM，是企业的一种发展模式，是伴随着企业不同发展阶段的不同经营方式和不同的利润模式，也是企业追求持续发展的必然选择。这是在积极的迎接挑战，创造价值和获取利润，决不应该是一种必然中的无奈。
7、企业在OEM到ODM到OBM的过程中，要逐步过渡、创造条件、交叉重叠式发展，以成熟的业务为后盾，循序渐进、积极稳健、有步骤有计划的向更高一级的经营方式和利润模式进行探索、开拓。
8、要认识到ODM和OBM的经营方式和利润模式对人力资源管理有着非常高的要求，他是对经济社会中人力资源开发与管理的极限挑战。企业的人才管理机制、知识管理机制和企业文化建设都要有一个质的飞跃，没有人才管理体系的配套，ODM和OBM即便有再强大的资金实力，也不可能顺利实现。
9、通过从OEM到ODM到OBM的过渡和转变，在ODM和OBM的成熟阶段，你会发现你的竞争领地和利润模式已经得到重新的划分和构造，这是成功企业的一大壮观。
从OEM到OBM，从浴霸到集成吊顶：嘉兴集成吊顶企业“变革”时代的到来
OEM ----ORIGIN EQUIPMENT MANUFACTURING(原始设备生产商)其基本含义是：按原公司(品牌公司)委托合同进行产品开发和制造，用原公司商标，由原公司销售或经营的合作经营生产方式，也称为“代工”或“贴牌生产”。
OBM------ORIGIN BRAND MANUFACTURING(原始品牌制造商)。既代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。
嘉兴地区生产浴霸的企业大多起步于90年代中期，到本世纪初得到飞速发展。浴霸的销售在当时基本上可以占到全国的70%和全球50%的市场份额，但这么大的市场份额中主要是以帖牌OEM为主，象国内知名的家电企业的浴霸产品约有90%以上都是在嘉兴地区帖牌，而能在市场上叫得响的嘉兴本地浴霸品牌却屈指可数。所以嘉兴地区的浴霸企业一直在扮演着“代工厂家”的角色，默默为他人做“嫁衣”,自有品牌却一直没有得到长足的发展.然而在近年来受到行业发展的制约以及品牌厂家的“移情别恋”，使浴霸企业顿感失去了方向，企业未来驶向何方成为掌舵老总们日思夜想的重大课题。直到2005年“友邦”集成吊顶产品的上市，才给嘉兴地区的浴霸企业带来一盏指路明灯。集成吊顶产品是将浴霸的功能分解，并使各个功能重新更加合理的分布组合在厨房和卫生间空间里，同时也增加了许多娱乐和报警功能.该产品的上市恰好无形中升级了浴霸产业，给嘉兴地区的浴霸企业发展带来了新的启迪，浴霸企业正在向集成吊顶企业转型。然而从浴霸企业转型到集成吊顶企业，只是仅仅将生产浴霸产品转换到生产集成吊顶产品这么简单吗？回答是否定的！因为做为转型企业不仅是将产品转型，更为重要的是产品背后营销模式、管理模式、工厂定位等诸多方面的转型，所以嘉兴集成吊顶企业“变革”时代已经悄悄到来。
一、从OEM到OBM转变的八大必要条件
任何一个产业的发展都不是静止的，而是持续和动态的，因为工艺在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。所以企业在不同的阶段必须实施不同的经营方式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿整个企业发展的所有阶段。从OEM（原始设备制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企业发展的必然之路。从发展的角度来看，到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才考虑转型OBM，那么企业战略就显得比较被动和滞后。所以OEM企业必须在适当的发展时期向OBM企业实施转型。
但是从OEM到OBM的转变企业必须具备八大必要条件。1、要想做OBM必须具有更加严格的产品质量控制管理体系，例如通过ISO9000系列质量控制管理体系下生产和加工的产品，其质量的稳定性更有保障。2、要有一个优秀、高效、稳定的团队，做OEM做惯的企业有一个弊端就是在营销与团队建设上往往不肯投入，要知道OBM是必须建立在一只优秀、高效的合作团队基础上的。从市场部、招商部、产品开发部到直营管理部、售后服务部这些部门应各司其职，相互密切配合。这是企业在激烈的竞争中立于不败之地的基本保障。3、建立一套科学先进易识别的企业VI系统。企业VI做为企业标识视觉识别系统，对企业在市场开发和企业形象上有很重要的帮助作用，一套设计优美的VI能给产品穿上漂亮的外衣，给予消费者强烈的视觉冲击力，继而对产品产生美好的联想与了解欲望。4、具有较强的营销能力，做为OBM转型企业应把营销放到首位，只有在占据一定的市场份额时企业的品牌知名度与消费者的品牌认知度才能得到体现。5、应有清晰的品牌定位，对于想自创品牌的企业应有一个清晰、明确的战略思路。还应具有独特的品牌形象系统，一般以5年为一个阶段，这样，品牌的建设和投入的维护工作才有目的性和指导性。6、在中心城市建立自已的旗舰店。做OBM战略能否成功，一个重要的标志就是直营店能否成功，直营店是商业赢利模式的标杆，渠道复制的标准，销售实现的平台，人才培养的基地。如果连自已的直营店都无法取得成功，那么经销商又怎能看到希望，如何坚定加盟商的信心？7、必须有健全的售前、售中、售后服务体系。在OEM时做为制造工厂只对前来帖牌的厂家负责，也只对自已生产的产品负责。而在做为OBM企业时所要面对的是成百上千的加盟商或者是直接面对消费者，厂家的一言一行代表着企业形象。这就需要有一套健全的售前、售中、售后服务体系。8、要有完善的渠道管理体系。自创品牌一个重要的成功要素就是渠道是否完善，一个健康完善的渠道网络是OBM企业成功的标志。渠道的健康与否要看加盟商的忠诚度如何，这一点是关系到厂家所下达的各项任务与指标是否能正常完成的关键因素。在时下集成吊顶企业面对扣板的“飞单”现象时也是心有余而力不足，此时是最能考验经销商忠诚度与渠道管理系统是否科学完善的关键。
从OEM与OBM厂家所要付出的不仅仅是在金钱上的投入，更为重要的是一个稳定团结的团队;一套行之有效的推广方案;一套完善的管理体系;合理的广告投入和企业掌舵者对品牌企业的理解程度等诸多方面。
二、从浴霸到集成吊顶销售模式的转变
从浴霸和集成吊顶营销模式来看有相同点也有不同点。最大的不同点在于渠道的转变，浴霸销售主要的销售渠道在家电卖场，而集成吊顶的销售则主要是在建材卖场。渠道的不同直接导致营销模式的转变。此次许多浴霸厂家转型到集成吊顶厂家时会有水土不服的现象，从长远来看这是从OEM企业到OBM企业的必经之路，所以不能为一点点暂时的困难所吓倒。做为一个企业最为痛苦的莫过于渠道的转变，但是从浴霸到集成吊顶渠道虽不同但在营销模式上却有着相同之处。
从嘉兴地区几百家的浴霸生产企业的营销模式来看，主要有以下几种销售渠道：1、国内知名家电卖场。2、各省内家电批发市场。3、建材市场灯具店4、OEM帖牌代工等几种方式来进行浴霸产品的销售。作为浴霸产品在刚刚上市时由于利润较高，销售过程中所产生的较大的营销费用可以分摊在内，所以在国内大型的家具卖场内（如国美、苏宁、五星）可以看到浴霸的品牌较多，有的还设立了专门的较大区域来给浴霸厂家进行展示。但是随着浴霸竞争主体不断的增多，由原来价格竞争、品质竞争过渡到最后的品牌竞争，其间不少浴霸企业退出了大型家电卖场，只剩下浴霸行业的寡头“奥普”坚守阵地，保持着较高的市场占有率。从浴霸整个销售模式上来看，在嘉兴企业还在为别的家电企业做代工工厂时，奥普就已经开始自已的渠道建设了，国内大中型家电卖场里你都可以看到奥普的产品，渠道畅通了，奥普又开始进行地毯式的广告轰炸，使品牌知名度能够得以迅速提升，消费者又可以通过就近的卖场买到奥普产品，消费者得到信息又及时促使整个销售过程尽快完成。奥普浴霸在行业的成功不仅在于过硬的产品品质，更为重要的是营销模式的成功推广。
而现如今集成吊顶的销售出现多元化发展趋势：1、建材市场的专卖店形式。2、网络团购会。3、区域性的家居博展览会4、家电卖场。5、工程直销.6、OEM帖牌代工等许多渠道的销售。销售渠道的转变致使营销模式也随之转变。首先集成吊顶的销售由原来的利用卖场渠道逐渐转为专卖店形式，这样厂家不用再投入高额的进场费用，负担大大减轻，正如一位业内人士讲的，当前最具有市场价值的就是销售渠道，如果通过集成吊顶产品建立自已的销售渠道，它比集成吊顶产品本身更具竞争力。难怪一些厂家已经基本放弃了浴霸的生产，全心全意投入集成吊顶产品的开发、生产中。其次取消总代理的销售模式，利用加盟商直接将专卖店开到一、二级城市，甚至三级城市或到乡镇，这样覆盖面更加广阔。厂家可以利用全国的销售渠道进行统一的销售促销活动，全国各地的专卖店可以在最短的时间内传达厂家对消费者最直接的信息，但厂家应在网络维护与加盟商沟通等许多方面下功夫，使全国一盘棋统一行动。再有由于集成吊顶是建材类产品，产品可在建筑工程中得到大面积的推广，现在许多精装修的楼盘都已经开始使用集成吊顶产品。在网络盛行的今天，网络团购已成为当今的又一热点销售方式，许多各地组织的团购活动使销费者趋之若鹜，在网络团购会上较低的价格使消费者得到了实惠，厂家也得到了销量的快速增长。
从以上几点看集成吊顶的销售模式不仅保留了浴霸销售的原有模式，又开拓出新的销售模式。集成吊顶产品的销售模式更加广泛，这是因为集成吊顶产品的DIY的特性所决定的，一个好的产品再加上众多创新的销售渠道，势必会形成一个良好的产业前景。
三、从产品输出型企业到功能输出型企业的转变
企业发展分为许多不同的阶段，一般包括创业、发展、成熟、再次创业（提升）等，在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。但OEM有一定的极限，等OEM具备了一定的规模和实力，企业的制造水平已相对成熟，技术水平有了一定的积累，这时的创业企业就进入了一个相对稳定的发展阶段，如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大发展就比较困难。成熟的企业必须积极实施技术创新和品牌致胜的战略。所以OEM到OBM不仅是无奈中的必然，更是迎接挑战、获得新生的积极选择。嘉兴地区浴霸产业的转型，不仅仅是在OEM向OBM的转变，更为重要的是使整个产业从产品输出型企业向功能输出型企业的转变。
在一个产业的价值链中利润空间大的环节主要集中技术和市场环节，这是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施OBM需要的投入很大，风险也较高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，一般的小企业不具备实施OBM的资格和条件。嘉兴地区浴霸行业从简单的产品加工发展到后来为专业厂家OEM，嘉兴的浴霸行业可以说经过了无数的风雨终于走到了今天。当集成吊顶出现后给浴霸整个产业带来新的动力，注入了新鲜的血液。集成吊顶产品其实给嘉兴浴霸产业带来的不仅仅是一个产品的更新换代，更为重要的是由原来的产品输出型企业到功能输出型企业的重大转变。首先是产品原创，集成吊顶产品由嘉兴友邦电器原创发明，使嘉兴地区从原有单一功能产品的生产升级为更为人性化的多功能产品。从新产品的面世，发展为新品牌的诞生，同时也标志着一个新产业的诞生。友邦集成吊顶问世以来，不仅使产业迅速发展成熟起来，也使产业的创新不断加快，竞争不断加剧，新的行业标准和产品功能标准不断出台，行业巨头企业都在为成为行业标准的制定者和产业主导者而绷紧了神经暗自铆劲，加大了对市场的导控力度。最大限度地在纯粹的买方市场上掀起波澜，以维持行业的主导地位。同时做为集成吊顶企业必须采取必要措施和政策，进一步强化企业对经销商和消费者的服务功能，力保江山永固。再加上集成吊顶出厂只能做为配件出厂，而真正的设计、安装都是在终端完成的，所以厂家要摆脱原有浴霸销售过程中“放羊式管理模式”，加强经销商的管理服务，不断使集成吊顶产业升级。使整个产业由原来的产品输出型企业转变到功能输出型企业来。
企业在OEM到OBM的过程中，要逐步过渡、创造条件、交叉重叠式发展，以成熟的业务为后盾，循序渐进、积极稳健、有步骤有计划的向更高一级的经营方式和利润模式进行探索、开拓。只有样才能使简单的做产品转变到做标准、做模式中来。
由OEM到OBM的自主创新与国际化路径
——格兰仕技术能力构建与企业升级案例研究
汪建成
一、引言
Amsden（1989）的研究指出，新兴市场的企业实现升级和创新的最佳路径是由简单的委托代工制造（OEM）到研发设计（ODM），并最终建立自主品牌（OBM）。我国改革开放近三十年来，OEM作为一项有效率的合作方式，已经成为我国制造企业进入国际价值链体系，参与国际市场的一个主要途径。但随着时间的推移，OEM合作形式的产品层次低、技术水平低、进入门槛低和企业利润低等内在劣势逐渐显现出来。如何摆脱OEM的内在劣势，实现企业及产业的升级是当前中国制造业面临的最大问题。
广东格兰仕集团有限公司（以下简称格兰仕）从引进生产线，为国外企业做OEM起家，由一个名不见经传的小厂发展为国内市场占有率75%，国际市场占有率45%，拥有600多项专利技术，年产值近200亿的大型企业。本文旨在分析格兰仕从OEM到OBM的自主创新与国际化路径，并从中得出在其由OEM向OBM升级过程中技术的推动作用，希望能对我国其他OEM企业及整个制造业的升级提供借鉴。
二、格兰仕自主创新与国际化路径
格兰仕自1992年进入微波炉市场至今，其技术能力的形成路径可以分为几个明显的阶段。下面我们将围绕格兰仕构建技术能力的过程分析其自主创新与国际化的路径。
（一）引进技术，快速扩张国内市场
1992年格兰仕投资400万美元从日本东芝公司引进20世纪90年代最先进的微波炉生产线及相关技术。次年，格兰仕又聘请的日本的管理人员从事生产线的管理工作。通过对国外技术的引入及消化，格兰仕迅速将其实现为高效率的产能——1993年批量生产微波炉1万台，1994年产销量达到10万台，1995年格兰仕微波炉的产销量升至25万台，一举夺下国内微波炉25%的市场份额，位居第一。
变压器是微波炉的重要零部件，格兰仕利用自己的成本优势，从美国和日本引入最先进的生产线，帮助他们生产，以每件5－8美元的成本价向外国企业供货。但格兰仕保存设备的使用权，就是说，在保证外国企业的需求之外，余下的生产时间归格兰仕自己所有。但更重要的是，格兰仕在这个过程中学习到了变压器的生产技术，为日后自主研发磁控管打下了基础。
（二）消化吸收，基于OEM的国际化
从引进东芝生产线之后，格兰仕先后与近200家国际跨国公司合作，不断的引进国外先进的生产线，并注重消化吸收。在1999年，建立起生产能力为1200万台、全世界最大的微波炉生产基地。1996年格兰仕获得ISO9001国际质量体系认证，成为中国第一家获此认证的民族品牌产品。随后，格兰仕微波炉又一举拿下德国GS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等多国质量认证。
1997年，一个偶然的机会，法国翡罗利公司找到了正在国内迅速崛起的格兰仕，两家公司的合作从1000台订单试起。1998年，格兰仕迎来了翡罗利10万台的大单。自此，格兰仕微波炉走上了国际的舞台，并借着当时欧洲各国对LG等韩国微波炉品牌实施反倾销制裁之时，大举进入欧洲市场，迅速补充了韩国企业推出所留下的市场空缺，将被韩日企业垄断多年的国际微波炉制造市场夺了下来。格兰仕生产的微波炉的国际市场占有率在1998年也达到15%。随后，格兰仕以英、法、德三个市场为基础，逐步和欧洲大型家电生产企业联合，将产品扩展到非洲、拉美及北美市场，并和法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界级大型连锁超市结成合作关系。格兰仕开始通过OEM的方式，推行出口战略开始了国际化经营的第一步。
（三）技术突破，EOM/ODM并存的国际化
到2000年为止，格兰仕已经在研发方面投入2亿元人民币，开发出了近200项专利技术，并于2000当年提出了由“世界工厂”向“全球名牌家电制造中心”转变的战略，强调“世界名牌格兰仕造”。在2000到2003短短4年间，格兰仕研发投入超过10亿元人民币，其每年的技术投入保持在占全年销售额3%的水平。其间，格兰仕出口的中高档微波炉设计全部采用其自有专利技术，实现了OEM向ODM的转化，有效地提升了企业整体的升级。
2001年7月，格兰仕美国家电研发中心成功研制出世界首台数码光波微波组合炉，这是格兰仕集团的首个具有自主知识产权的专利技术。数码光波技术的研发成功，是格兰仕集团技术发展路径上的一个重要的里程碑。数码光波与微波炉上的结合，产生了破坏式的效应，为微波炉行业设定了新的标准。
磁控管是微波炉产业的核心部件，其制造技术一直被外国企业牢牢的把持在自己手中。1992年，格兰仕之所以决定引进东芝的生产线，一大原因就是东芝做的一个保证：长期、稳定供应核心磁控管部件。虽然在1999年已垄断国内市场并成功打入国际市场，但微波炉核心技术磁控管制造却不在自己手上，每年消耗的磁控管都由松下、三洋、东芝、三星四家公司提供。对于购买价格，松下公司更是居高不下。为了降低成本，全面掌握微波炉生产技术以降低成本增加利润，格兰仕于2000年底正式启动了磁控管的开发项目，并于2001年年底初步研制成功，2004年形成制造规模。2005年，集团下属的格兰仕磁控管制造有限公司正式成立，年产量1300万支。至此，格兰仕已经完全掌握了微波炉所有相关的核心制造技术。
（四）自主创新，OEMM/ODM/OBM并存的国际化
格兰仕品牌的微波炉在中国早已突破70%的市场占有率，相对于单纯进行代工业务、产品仅, 限出口的OEM厂商来讲，在国内早已是具有垄断地位的品牌。在国际市场上，以格兰仕自主品牌销售且具有其自主专利技术的微波炉在其2004年的出口总量中也占到了20%，与OEM/ODM形式销售的产品之间的比例达到1：4 。格兰仕内部人员表示，他们并不急于大批量在国际市场上推出格兰仕牌的微波炉，而是OEM/ODM/OBM兼顾，逐渐完成企业的整体升级。
在技术与新产品的研发方面，格兰仕在2005年推出创新的蒸汽光波、球体光波、数码光波一键通等技术和产品，2006年又推出钛晶平板光波炉，并被国家知识产权局确定为“全国企事业知识产权试点单位”。2006年年底，格兰仕提出从“世界工厂”向“世界品牌”转变，全面加强自主品牌在国际市场的建设和推广，从而进一步明确并完善了企业的升级路径。
三、从OEM到OBM的自主创新与国际化路径的成功因素
从1992年到2007年，格兰仕微波炉产业短短16年的发展历程无疑是非常成功的。格兰仕从一家没有任何微波炉技术基础的企业发展成为一家具有自主创新能力的企业，从一家广东顺德的本土企业发展成为在全球范围具有相当影响力的、国际化程度逐步提高的企业。我们从以下几方面总结了格兰仕从OEM到OBM的自主创新与国际化路径的成功因素。
（一）技术推动下的OEM升级
从格兰仕产业升级的路径我们可以看出，研发能力的加强和技术实力的积累在推动企业由OEM向ODM最终至OBM的发展过程中起到了不可或缺的作用。ODM中强调的是通过design，即设计活动得到的专有技术而给企业带来的，相比较于OEM生产模式而产生的附加收益。而OBM的brand即自有品牌，则是产品具有核心技术和自主专利的前提下，通过漫长的市场培养而建立起来的。可以说，技术研发实力，是OEM企业向OBM发展道路中的立足之点。
结合实地调研，我们可清晰的归纳出格兰仕的技术形成脉络——1996年之前的技术引进和学习阶段、1997年至1999年的技术吸收和模仿创新阶段与2000年之后的技术突破性开发与自主创新阶段。格兰仕的技术成长路径，遵循了“技术引进－技术学习－技术吸收－自主开发”的模式，符合技术外溢效应理论，清晰的体现了拿来主义的“干中学”、 内部技术资源与引进技术知识相结合的模仿创新与掌握了核心技术的自主创新“三步走”的战略发展路线。
（二）OEM/ODM/OBM并存的国际化
格兰仕所走的产业升级路线与Hobday在1995年提出的OEM-ODM-OBM三步模式不尽相同。格兰仕的产业阶段并没有严格意义上的OEM/ODM/OBM的划分，而是走了三种形式并存且共同发展的道路。即使在自有专利技术已经非常成熟甚至达到垄断的2004年，以格兰仕品牌销售的微波炉在其2005年的产品出口总量中也只有20%。其实格兰仕国外的销售渠道如家乐福、麦德龙等已经在多年的OEM贴牌过程中形成，但其仍不急于在国际上大量扩展自由品牌。究其原因，可从以下三方面理解：其一，格兰仕生产的微波炉在2005年全球市场的占有率接近50%，在个别地区如南美已达到70%以上 。如果大规模的推出自有品牌，势必造成垄断和倾销之嫌。其二，做品牌和做OEM并不相悖。保存OEM业务并不是不要企业品牌，而是要名利双收，以促进和有利于自主品牌发展为前提。国际自主品牌建设的一大难点在于很难准确地把握当地的需求，无法领导或跟上当地市场的新潮流。而代工恰恰可以使得企业掌握产品与海外市场的动态，为自有品牌在今后的国际市场上的推出夯实基础。既做品牌又做技术又做OEM的多重发展战略，更加适合格兰仕这种国际认知度有待提高的品牌。其三，如果格兰仕大规模在国际市场上推出自有品牌，定会和OEM委托企业的品牌产生正面冲突。当在同一个市场上同时出现格兰仕品牌的微波炉和由格兰仕代工贴有别国品牌的微波炉时，无论消费者选择哪一个，都会对OEM双方总体利润之和带来不利影响。所以很多OEM代工厂商自创品牌时，委托企业通常会采取抽调订单等行为。
（三）注重研发投入与规模效应的结合
自进入家电行业以来，格兰仕就保持着技术研发投入的持续增长。从1997年拿出几乎全年利润投资建立美国研发中心之外，自2000年至2005年，技术方面的资金投入一直占年销售额3%左右的水平，5年间累计投入近15亿元。信息产业部公布的2004年至2006年3届电子百强企业的信息表明，格兰仕在2003、2004、2005三个年度中，技术研发方面的投资分别为5.44亿、1.55亿与2亿，分别占当年销售收入的5.6%、1.5%与1.5%，平均每年投入销售收入的2.87%左右 。持续的投入为技术的研发创新提供了资金基础。
格兰仕生产上的规模效应更是为技术投入的高增长提供了坚强后盾。用其2000年的数据分析，当年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元 。同样的投入对于年产量100万台的企业来讲，每台产品的技术成本就达到200元，使其无法在市场上立足。强大的生产能力和规模优势使得格兰仕能迅速扩散技术成本和技术应用。
（四）注重核心零部件的自主研发
为了增加利润和保持行业技术的垄断地位，委托企业通常都会把核心零部件的生产把持在自己手中，直接向OEM生产厂商提供现成的元件。而OEM生产厂商为了保持合作关系，只能被动接受委托企业给出的价格，将一部分利润让给对方。如何摆脱受制于人的地位，成功掌握上游资源和原材料并获得控制成本和扩张规模的能力，是大多OEM企业面临的问题。
微波炉产品的核心零部件包括变压器和磁控管。格兰仕通过两种不同的方式获得了它们的制作技术。它利用自己的低成本优势，先引入美国的变压器生产线技术。和美国企业建立起良好合作关系后，格兰仕又用价格威胁的手段引入日本生产线，将整个世界对变压器技术的防线分别瓦解。在磁控管技术的学习上，格兰仕完全走的是自主开发的道路，由2000年项目开始，至2004年形成制造规模，花费了3年多的时间和大量的资金人员投入。完全掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运做方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，用最少的资本达到控制最大资源的目的。
四、结论与启示
格兰仕用了十多年的时间走出了自己的一套企业升级路线。通过对其升级历程的整理及分析，我们可以发现：格兰仕的技术形成路径遵循了“技术引进－消化吸收－自主创新”的后发企业技术学习“三步走”模式。但其技术推动下的产业升级模式却并非严格意义上的OEM至ODM再至OBM的路径，而是OEM/ODM/OBM并存互补的形式。此外，其国内OBM、国际OEM/ODM/OBM并存的国际化路径、对核心零部件技术的掌控与学习、大规模生产能力对其技术研发投资的支持都是促使其技术能力稳步形成从而推动企业升级的重要因素。
在中国，OEM合作生产方式于今后很长一段时间内仍将保持一定的增长速度。如何在充分利用这种国际化分工所带来的优势，完成企业发展的资本与技术的积累，并最终完成价值链的扩展和企业升级，是摆在中国每一个OEM生产厂商面前的首要问题。而技术能力的构建在这种升级过程中无疑起到了至关重要的因素——只有具有了研发自主专利技术的能力，才能将单纯的OEM的“生产”变为ODM的“设计”；只有掌控了核心技术能力，才能在国际市场上树立独特的产品形象和美誉度，创建OBM的“品牌”，实际真正意义的国际化。目前的格兰仕的自主创新与国际化路径仍未完全完成，但其技术推动下的企业升级路径，可以给其它寻求转变的OEM生产厂商一些值得借鉴的启示。
（作者：汪建成，中山大学管理学院讲师）
（本文为2007广东社会科学学术年会一等奖获奖论文，未经书面许可，不得转载）
（编辑：林湄）
从OEM到ODM再到OBM——实现加工企业的升级与转型
2007-03-13 09:20:54
专家视点
毛蕴诗
我国近20多年的经济发展进程中，曾提出过两头在外、大进大出的发展战略，这种出口加工的增长模式对经济增长起到过很大的推动作用。加工贸易进出口总额从1981年的25亿美元到2006年的8319亿美元，增长了333倍。同期，加工贸易在对外贸易中的比重从5.7％提高到48.6％，几乎占到了一半。加工贸易对我国国民经济和对外贸易发展发挥了重要作用。
如果仅靠加工贸易来实现经济增长，对提升产业结构的作用有限
以广东为例，2005年广东高新技术出口产品中，77.3％的产品为国外或港台地区在粤企业生产，关键核心技术和设备如CPU、集成电路、通用软件等主要依赖进口，70％的制造业仍属中低技术和传统产业，相当一部分企业是跨国公司的OEM(原始设备制造)厂商，缺乏研发能力和自主品牌。
这种经济增长模式带来的后果是:我国出口的产品大都处在价值链的低端，没有自己的品牌，利润相当微薄；经济增长以牺牲我国的资源、能源、环境为代价，以我国劳动者低廉的价格、恶劣的劳动条件为代价；许多行业和企业存在核心技术受制于人的现象，缺乏关键知识产权和自主创新的能力。在这种情况下，我国企业亟需实现自身的升级和转型。
从OEM(原始设备制造)起步，实现从OEM到ODM(原始设计制造)再到OBM(原始品牌制造)的企业升级
为了实现对先进企业的赶超，需要通过持续的学习和创新形成自身的核心技术和研发能力，在此基础上培育自主的全球品牌。具体来讲，加工企业首先要树立品牌意识，在为发达国家企业开展OEM业务时，通过对生产过程的学习，有意识地积累自己的制造经验，同时通过反求工程，对引进的设备、工艺进行摸索、探求、仿制和改进，这本身也是一个引进消化吸收再创新的过程。形成自己的设计和初步研发能力之后，逐渐过渡到ODM，向产业链的上游扩展。随着企业实力的进一步增加，企业可以向OBM发展，ODM形成的自有知识产权为自有品牌的发展提供了必要的支撑。这样，在实现从OEM、ODM到OBM演进的同时，企业也成功实现了技术和产品的不断升级。
我国台湾的电子厂商从生产晶体管收音机起步，20世纪80年代中期还只能承接欧美发达国家的计算机和外围设备的低端产品的OEM，而目前世界主要电脑品牌如惠普、康柏、苹果、NEC等的笔记本电脑80％以上是由台湾厂商生产的。台湾电子厂商已具备较强的技术研发能力，其产品附加值较高，主要接受ODM的外包模式，一部分优秀企业已经跨入了OBM的行列。再如广东的一批知名企业，如惠州的TCL、德赛，深圳的华为、中兴、康佳，顺德的美的、格兰仕、科龙电器等，这些企业大多是从开展加工贸易业务做起，通过加快对国外先进技术的消化吸收和二次创新，成功实现了从OEM到ODM到OBM的转变，如今都已成为拥有专业研发机构、自主品牌和知识产权，具有一定国际竞争力的大型企业集团。
广东东莞的电脑产品生产基地，原来只是一个从事电脑组装的加工装配区，通过提升产业结构，如今已成为全球重要的电脑生产出口基地，产业配套优势突出，能加工制造电脑整机所需要的零部件。虽然还是属于加工区性质，但产品的技术含量已较以前大大提高了。从长期来看，东莞地区实现从OEM到ODM再到OBM的企业升级仍然有很大的成长空间。
加大技术的消化吸收和研发投入，实现加工企业从制造到研发的升级
加工企业由于以生产制造为主，缺乏技术积累，在发展技术能力的初期就要进口国外已有的先进技术，模仿生产外国企业的产品，实施产品跟随替代战略。在这个过程中要加大技术学习的力度，注意对引进技术的消化吸收，避免陷入“引进—落后—再引进—再落后”的恶性循环。目前我国大中型工业企业技术引进与消化吸收的比例仅为1:0.07，而日本和韩国技术引进与消化的比例均保持在1:10左右的水平。因此，企业要加大在技术吸收方面的投入，在消化吸收的基础上增强再创新的能力。对于已具备相当技术实力和创新能力的制造企业，应继续加大研发投入的力度，促进企业的持续升级和自主创新。
在当前产业转移中，后发地区加工贸易要吸取沿海地区的经验教训
目前，国际经济正在进行新一轮的产业结构调整，我国沿海发达地区在积极承接国际产业转移的同时，自身也在向中西部等后发地区进行加工贸易的产业转移。对于我国的后发地区来说，在实施加工贸易过程中要注意吸取沿海地区的经验教训。首先，后发地区企业要加强品牌意识，不能仅满足于依靠简单的加工组装来维持企业生存，而要以自创品牌和自主知识产权为企业长远发展目标；其次，后发地区企业在为技术领先企业进行OEM时，要加强技术学习，加大对先进技术的消化吸收力度，注重自身的技术积累，以尽快实现从OEM到ODM再到OBM的升级与转型。
作者系全国政协委员、广东省人民政府参事、中山大学管理学院教授
中国企业从OEM升级到OBM的商业模式抉择
作者：夏先良 来源：《财贸经济》2003年第9期
一、外包全球化浪潮给中国发展代工的新机遇
代工最早出现于美国20世纪50年代。现在，外包与代工已经广泛流行于欧美等发达国家，它是大型跨国公司寻找各自比较优势的一种分工合作模式，能够降低生产成本，提高品牌附加值。
在20世纪后半叶发展起来的业务外包模式，在21世纪将成为经济全球化的一项重要趋势。在快节奏和市场电子商务化环境下，外包越来越成为跨国公司成功参与全球分工发展的显著特征。
目前，美国外包与代工市场最发达，市场规模非常庞大，增长速度较快。2000年美国外包市场规模达到3400多亿美元，比1999年增加了500亿美元，每年大约以15%的增长率递增。发达国家的许多跨国公司把产品设计、中间投入品制造、组装、财务、营销和售后服务等日益扩大的业务活动转包到海外。近年来，外包业务范围扩展到了信息技术、商务过程、知识管理、电子商务、客户资源管理、人力资源、资产管理、行政管理、物流配送等新领域，以便进一步降低总成本，提高公司效率和虚拟化程度，增强公司核心能力。
东亚国家与欧美贸易伙伴之间外包与代工的分工关系是从20世纪60年代开始慢慢发展起来的，起初是纺织服装产业，逐渐发展到目前的信息和通讯技术产品。东亚成功的纺织服装业出口大户从先前的日本到后来的韩国、中国香港和台湾，再到目前的中国大陆，她们都经历了从加工组装、OEM到OBM顺序的出口角色。东亚新兴工业化国家在60--70年代通过与美国零售商建立密切关系发展OEM能力，并利用外国伙伴作为样板来观察学习，从而建立了东亚的出口能力（Gereffi，1999）。东亚代工商还利用了廉价劳动力和世界范围的优惠配额，靠发展纺织服装产业起家，积累了资金实力和技术能力。随后，东亚国家把纺织服装业通过OEM发展的经验照搬到家用电器、计算机和通讯产业上来。
80年代起，中国大陆在南部沿海地区建立了一些对外开放的经济特区，广泛开展初级产品的来料、进料加工贸易。到90年代后期，中国加工贸易已经占到出口额的50%以上，其中很大一部分加工贸易是由外商投资企业或合资企业实现的。
除了香港、台湾岛内代工企业移师大陆推动大陆代工市场发展之外，中国大陆本土企业在90年代中后期也开始积极发展OEM模式。中国大陆纺织服装、玩具、家电、信息技术、通讯技术产业等OEM模式已经占到很大比重，为我国出口做出了越来越大的贡献。目前，中国已成为世界最大的消费电子、信息通讯产品的生产中心之一，尽管发达国家控制着品牌和渠道资源，中国企业广泛开展制造与研发代工的国际分工格局已经初步形成。在未来几年内，中国内地将成为全球重要的OEM生产基地之一。据预测，到2005年中国内地将可以从全球OEM市场上总计获得1万亿美元以上的订单业务。
经济全球化使生产在全球范围内的分工与合作已成大势所趋。目前，正当欧洲、北美和日本等发达国家的制造业随着日益增高的劳动力成本而逐年下滑时，他们正试图把制造这个成本中心环节转移到亚洲。跨国公司舍弃增值力贫乏的制造环节，就可以重新调整企业资源在价值链上的分布结构，集中资源做大自己最具优势的高增值研发、市场推广和售后服务环节，打造强大的核心竞争力。中国大陆丰富、廉价和富有技能的劳动力资源是发展OEM代工的天然条件。机遇已经到来，中国企业要适应经济全球化趋势和外包全球化浪潮的发展要求，抓住机遇，积极参与全球化分工与合作，为跨国公司代工和配套，大力发展OEM模式，并积蓄力量向ODM和OBM水平升级。
二、中国企业参与外包全球化的利益
在我国企业普遍有产能，但缺乏品牌、技术和营销网络的情况下，采取OEM模式不失为一种理性选择。我们知道，加工贸易主要利用进口材料和依赖廉价劳动力加工附加值较低的产品，在全球商品链中处于最无利可图和最难以持久的地位。我国加工贸易已经发挥了其历史使命，现在是该升级换代的大好时机。与加工贸易相比较，代工模式则前进了一大步。
第一，代工商业模式在生产环节上能够实现专业化生产和组织管理，能够享受到规模经济和范围经济利益，促进企业的规模化发展。大规模、专业化生产可以降低生产成本，为用户提供优质价廉的产品。外包企业与代工企业共享生产能力和产品，可以提高设计、管理、工艺技术、设备水平、职工素质、品质和标准等专业化生产优势，还有助于集中优势生产要素，充分整合资源，优化产业结构。对于生产能力过剩的企业，代工可以利用过剩的产能，让设施运转，加速折旧，减轻亏损，在具备产能而无须追加投资的情况下，可盘活资产，增加营业收入。
第二，代工模式在销售环节上投资少、风险小，避开了销售环节的弱势。OEM安排可能是代工产品进入国际市场的最便宜方式之一，代工商不需要负责处理关键零部件生产、研发、营销和分配。
代工企业有效地避免了自行开拓市场的风险，减少了资金在流通领域的占用。交易价值达数十亿或者数百亿美元的大单为外包和代工双方带来了巨大的批量交易优势，节省了可观的交易成本，实现产销自动衔接和快速扩张产品市场占有率。在没有建设品牌份额风险和开支的情况下，作为西方伙伴的代工制造基地是一条快速增加制造份额的路线。代工企业不仅分享外包企业的专业化营销资源，达到优势互补，而且可以避开贸易壁垒，减少贸易摩擦，打通进入国际市场的渠道。
第三，代工模式能够学习外国的产品设计、先进的技术和管理经验。代工联系成为知识转让的渠道和知识创造与能力开发的催化剂。外包商通常需要提供详细的技术图纸和技术支持，以便让代工商按照合同规定的技术指标和质量标准进行生产。外包商还要经常派工程师帮助代工商达到质量标准，这些支持能够带来会意知识。代工企业与西方市场领袖密切接触，这给代工商提供了有关产品设计、新的架构标准、尖端生产技术、先进的质量控制与物流程序等方面源源不断的珍贵信息反馈。OEM模式的出口优势在于提高了中国企业了解外国购买商的偏好，包括出口商品价格、质量和交货的国际标准。代工过程中成熟的国际采购网络、严格的物流管理和制造工艺、精良的生产设备、持续和严格的员工培训以及保证产品的按时生产、零缺陷品质等，对于提升我国企业整体经营管理水平将起着巨大的推动作用。企业通过OEM可以向外方学习经验、技术和管理，为推广自己的品牌赢得时间，以支持企业的长期利益。由此，中国企业随着时间推移积累了生产技术知识，并在各种业务活动中扩散知识；中国企业还会从外包商那里学习到整合产业链中上游和下游分工关系的能力，这促进了中国企业与国内相关企业之间的联系，发展了生产投入品的稳定供应来源。
第四，企业做代工可以由订单带来自动投资，扩张资金运作规模和资金实力。代工企业可以低成本、快速度、大规模地运作，带来业务流水，积累企业资本。通过做OEM，代工企业承接大量的订单，经过一段时期就可以积累起大量的资金和技术，为自主品牌推广蓄势。
总之，代工商业模式的优势在于生产规模经济、实践中学习、订单带来的自动投资和大批量产品出口。OEM是一种分工基础上的合作，它有效地利用了已有产能，减少重复建设，减少了社会浪费，从而降低产品成本，增进了福利。利用OEM模式发挥了专业化生产的优势，借助合作的力量创造了协同效应。因此，我国企业需要根据自身实际具备的资源与能力，分析长期和短期在什么条件下接受和不接受代工业务的利害所在，同时，还要分析不同选择下需要面对的风险和竞争挑战。
三、中国代工企业需要面对的挑战
虽然机遇已经来临，但是机遇所带来利益的背后也可能隐藏着许多不利因素、风险和弊端，这给我国企业面对全球化外包浪潮提出了巨大的挑战。中国代工企业在看到代工利益和谋求生存时，要面对挑战，积极参与外包市场，积蓄力量，着眼长远利益，在全球化分工网络中占据有利位置。
同时要注意代工模式可能潜在以下几点负面效果：
第一，代工模式初期投资大却回报小，利润边际微薄，资本利润率低。外包企业在全球范围内下订单时，会把价格压到最低，这样数额较大的OEM订单只有薄如剃须刀片般的利润边际。代工企业由于没有响亮的品牌，就没有多大的附加值。如果没有自己的品牌，很多利润被中间商赚去了（张瑞敏，2002）。品牌知名度和技术能力决定在价值链中所能够分配到的利润水平。只有声名显赫的品牌，才能带来较高的附加值。如果市场上有比OEM订单更优厚利润的项目，OEM就不是首选项目，在同样情况下开发品牌是提高利润边际的惟一方式。如果其他项目与代工订单存在替代关系，其他项目上可能获得的潜在利益则是代工的机会成本。
第二，代工模式无法控制营销过程，市场风险高。外包商控制着品牌和分配渠道，代工商缺乏分销控制权。尤其对于那些没有分销网络的代工企业，代工订单和市场控制在外包商手里，而且代工优势很容易转移到成本更低廉的国家和地区去。虽然OEM业务的利润很低，但OEM业务量大。
失去OEM客户的订单，就意味着失去市场。成本、速度和品质是抢夺代工定单的三要素。在有竞争力的价格之外，产品质量是外包企业决定代工交易的优先因素。外包企业选择OEM伙伴时考虑的关键问题是R＆D和设计能力，提供代工的产品必须是创新产品，而且代工企业要能够提供多种产品设计和多种解决方案以便挑选，实现产品差异化和品种多样化。中国企业要在外包市场上保持优势和稳定的业务，就必须在成本、品质和速度上优于竞争对手，提高自身研发能力和市场控制力。让外包企业离不开代工企业，双方才能形成密切的供应链联盟关系。
一般地，只有大厂商的规模经济和范围经济适合收获OEM大订单的经济，能够避免对特定客户的过分依赖。如果代工业务可能损害公司长远战略利益和公司成长，这项代工业务就需要考虑放弃。大订单会使代工商一定时期内全部资源和生产能力被买断，损害自主业务和自主品牌的发展，甚至使自主项目下马。一旦外包商撤单，代工商将会面临莫大的生存风险。就代工商可能面临的巨大市场风险来说，保持代工业务与自主业务并行不悖，则可以分散市场风险。
由于市场需求变化无常，外包企业经常需要适应市场变化调整定购的数量、品种、价格和交货期限。通常，外包商拿货时间不稳定，会造成代工商产品积压和资金占压，代工企业由于特定设备投资和原材料库存难以随时变更，造成双方修改合同内容上巨大的分歧、风险和损失。而且，代工合同在价格、品质、工艺设备、标准、检验、付款、交货期限、违约责任等内容上常常规定得不够完全，履行合同经常发生争执。专业化供应商是有效率的厂商，但是外包商与代工商之间双边合作关系经常受到不完全合同的困扰。一些外包商成功地与低成本国家代工商谈判达成分包合约，并且顺利履约，然而，另有一些企业只好自给自足，靠自己完成所有业务活动。53%的外包企业试图与其伙伴重新谈判原来的合同条款，其中25%的重新谈判结果终止了外包关系。外包与代工业务经常会出现决策和实施风险，甚至出现损害公司核心业务竞争力和品牌的问题。在外包和代工过程中，经常出现服务水平下降、履约范围纠纷、成本暴涨和性格冲突等问题。外包合同大约2--3年就有20%--25%不能履行，5年内差不多一半毁约。跨国公司为了适应市场竞争压力的要求能够及时取得高质量的产品供给，会在多家代工企业之间选择，以保持外包决策的弹性。其结果是，外包商与代工商之间商业关系经常不稳定，没有选中的代工商面临着失去市场的巨大风险。
第三，代工模式可能会妨碍推广自己的品牌，对自身的品牌产生一定的冲击作用。外包业务的跨国公司割断代工企业与海外市场之间的联系，试图从代工中获得最大的利益。代工商可能被锁定在OEM关系中，结果代工阻碍了建立独立自主品牌的认知度和营销渠道，难以在海外树立品牌形象，从而更加依附外包商的订单，在谈判中失去讨价还价的能力。代工销售的利润边际比自主品牌销售的利润薄，从而使得代工商难以积累投资新产品开发所需R＆D的资金，这样代工就可能损害了自主品牌的业务发展。许多台湾计算机公司曾尝试扩大自主品牌销售的比重，结果表明转向OBM非常困难，大多数公司都归于失败。
四、中国企业的商业模式抉择
现在许多中国企业面对跨国公司非核心业务外包的全球化浪潮，面对代工的风险、不利处境和可能的损失，对自身发展的商业模式的选择非常迷茫，不敢迎接挑战和风险，对于利用OEM模式向OBM升级的途径可行性持怀疑看法。
从OEM到OBM，商业模式发生了较大变化。OEM相对来说只有比较简单的制造业务，OEM业务规模比较大，客户和交易数目少，而且只是涉及一年或几年的短期交易。OBM则有比OEM复杂得多的生产、营销和售后服务业务，OBM客户数量大，单笔交易规模小，关注业务发展的时间跨度较长，其管理相应也更加困难。OBM出口方式是制造商有能力把产品设计、制造、营销和零售集于一身或者本公司控制的网络下，以自主品牌出口。品牌是一种品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等要素错综复杂的象征总合。经营品牌是涉及多种知识体系的综合运用。现在，公信力和公民意识是企业品牌竞争力的最核心部分之一。企业品牌要赢得人心成为名牌，需要付出巨大的投资和艰辛的努力。因此，树立全球品牌形象的代价极其昂贵，而且还可能卷入巨大的风险。
货物产品的生产和纯粹重复性服务都是增加价值量较小的劳动。在完全竞争下，这些货物和服务产品的价格只能够收回成本和平均利润率（资本成本）。过去那种生产决定流通的论调，已经与现实中OEM代工企业受制于OBM外商形成鲜明反差。OBM企业可能会虚拟货物生产活动而外包给其他低成本的专业代工企业完成，但它并不是没有生产只有流通服务活动。事实上，市场交易可能只是转瞬即逝的过程，其余时间OBM企业每时每刻都在进行着生产活动，这种生产活动不是表现为生产出实物产品或者纯粹服务，而是表现为生产出知识产品。OBM企业从市场调研、分析、预测和决策到实验室研制与设计新产品，从客户需求分析、搜索、公关、谈判、合同拟定到市场营销分析、组合决策和品牌营销，从资金筹措、投资项目评估、资金成本、风险和回报分析到公司治理结构、公司文化和管理制度，每一个细小的经营管理环节都需要优秀人才智力劳动成果的支持或者服务。企业生产知识产品的质量和先进性决定着企业的核心能力所在。OBM企业分工生产知识与OEM代工企业分工生产货物或服务形成了外包与代工之间的分工关系。OBM企业建立在复杂知识系统基础上的核心能力决定其在市场竞争中处于优势地位，在产品价值链中创造更大价值，在价值分配中分割更多价值，现实中OBM企业普遍利润水平确实高于OEM代工企业。
自主品牌商用自己的资金扩张自己的业务，不仅会面临资金相对不足的问题，也会增加开发新产品的市场风险，影响新产品介入市场的速度。自主业务能推广自己的品牌，能确保安定的市场，能控制营销过程。但是自主品牌建设一开始的投资负担大、风险也大；与在当地企业相比，较难准确地把握当地的需求，无法领导或跟上当地市场的新潮流，而且在零配件的供应、售后服务等方面难以受到当地零售商和消费者的信赖。因此，中国企业在国际市场上树立品牌乃至最终成为全球品牌需要巨大投资，冒着比当地企业更大的风险。
与发达国家相比，发展中国家天生工业化相对落后，产品质量较低，国内消费者普遍存在崇洋心理。许多中国企业给自己起个洋名字，或者特许个洋身份，到国外注册洋品牌，以合资方式借个洋牌子等，但换汤不换药，洋牌子背后仍然是中国货。因此，中国企业的品牌成长历程命中注定要比西方国家同样企业更加困难。当前，中国企业正面临逐渐分化出品牌商和OEM供应商的趋势。
那些已经并不具备独特优势竞争力的企业会选择更适合自己的OEM方式，这样既能发挥已经拥有的制造能力，又能使企业生存和发展。已经有一定声誉的品牌商，需要继续在公信力和公民意识培养上付出长期艰苦的努力，以便获得更广大消费者的信任。
从台湾宏基、中国格兰仕、韩国三星、美国GE、IBM等公司经验来看，做品牌与做OEM是相辅相成的。单纯做品牌或者OEM风险都较高，做品牌与做OEM可以并行不悖，分散风险。英特尔公司的经验表明，树立中间产品品牌同样重要，OEM并不是不要企业品牌，而是要名利双收，要以不损害、促进和有利于自主品牌发展为前提。企业在做OEM的同时需要时刻把握好自己的核心产品，掌握先进技术，不断进行技术更新和产品开发，不断提高自己品牌的竞争力。做OEM能够促使企业自身改进生产质量、管理体系，可以最先了解到世界顶尖企业在市场上推出新产品款式、功能的一些动态，代工企业可以根据这些市场信息对自主业务作相应的策略调整。如，通常处于下游的西方伙伴会提供就当地市场情况如何裁剪产品的信息，以及关于顾客偏好和市场需求的研究报告，当OEM企业自己进入市场时，它能够利用这些认识准确地理解市场。无论如何，中国企业发展代工业务可以促进、维护和扩大自主品牌的市场，实现长期的发展目标。因此，中国企业在选择代工模式中一定要坚持既做品牌又做OEM的两条腿走路战略，即使终生代工也要有品牌。
在较为普遍采取外包业务的激烈竞争环境下，自主品牌和代工同时并举可以分享产能和降低成本，提高竞争力。完全集中于某种业务活动不会好于OEM/ODM和OBM模式同时并行的业务活动（Lee and Chen，1998）。保持自主品牌业务比完全代工企业所具有的优势在于能够亲自感受和回馈消费者购买行为的市场信息，这将有助于针对市场需求变化做出灵活的产品研发与设计调整。
做OBM还可在市场上推出自主品牌产品，向寻求外包业务的企业发出具备产品研发与制造代工能力的信号，以便接到更多的代工订单，从而带给代工企业学习、吸收和创新的新机遇。
不过，一般来说，外包企业不愿意或者不需要品牌较强的代工企业，著名跨国公司甚至会通过排他性外包打压潜在竞争对手的品牌成长。处理好外包企业与代工企业之间微妙的关系，才能够利用现有的资源创造协同效能，实现双赢。代工企业要通过有意识的学习和投资，努力提高研发和营销能力，成为自主品牌制造商。因此，避免受外包跨国公司排挤、打压和处理好微妙的代工关系是中国企业将要面临的一项挑战。
大多数代工企业希望获得订单消化零时多余的产能，这样可以增加适应市场变化调整生产结构的弹性和减轻固定成本开支的财务负担。往往代工利润低微也接受订单，这样给其他代工商和同行品牌商造成了巨大的竞争压力。与那些把全部产能集中于分包业务的企业相比，虽然完全自主品牌企业可以获得较高的利润边际和利润水平，但会受到来自外包与代工（在分工基础上的）合作所产生协作效能的强大竞争压力和挑战。因此，多种业务和多种商业模式并举比单纯集中于一种业务或模式更好。
西方伙伴的分销能力让亚洲供应商集中其所有资源于建设绝对的产品优势上，然后，OEM企业可以以自主品牌进入市场，并把制造份额转变成品牌份额（Hamel，Doz，＆Prahalad，1989）。为全球主要购买商提供OEM代工业务，中国企业可以借助外商国际销售渠道进行大规模生产和销售，降低生产成本和提高产品质量。但是，中国企业的资金利润率受到跨国公司强大的采购谈判能力限制而降到了很低的水平，结果耗费的资源多，利润水平却很低，损害了R＆D投资能力和品牌推广能力。因此，中国OEM企业要打破跨国公司外包业务所造成的代工制造与消费市场之间的隔绝，了解市场，增加研发投入，积极学习和吸收先进技术，提高产品以及工艺的开发与设计能力。通过努力，中国会有一批企业迅速在国际市场上成功推出自己的优势产品，重新定位，从OEM地位升级到自主设计制造商（ODM）乃至自主品牌制造商（OBM）。
在企业重新定位和升级过程中，中国企业必须接受国际分工优势的竞争压力，克服低效率营销能力及其业务风险的困难。为此，中国代工企业需要提升和利用现有能力，同时并举自主业务与代工业务，实现多业务相互促进创造增效的效果。中国企业也可以走大多数日本公司曾靠OEM发展起来的道路。目前，中国商品的出口主要是靠加工贸易和贴牌出口，很难也极少拥有自己的品牌。缺少大批强大的品牌是对我们真正的挑战所在。中国目前很多企业大多是做OEM，中国要有大量的OEM工厂，但更要有自己的品牌，要加强专利、商标等知识产权管理，增强组织创新和品牌经营能力。中国企业已经具有一定的技术和制造能力，但在设计、营销和渠道管理能力上还没有达到满足消费者复杂需求的目标，因此需要走多元化发展道路，积极发展OEM模式，提高核心能力，谋求向ODM/OBM水平升级。
作者:夏先良 来源:《财贸经济》2003年第9期
中国童装业从OEM到OBM
OEM时代资讯台 http://www.oemtimes.com 2007-5-17 0:00:00
中国服装行业经过十几年的发展，男装、女装都已经迈向品牌发展之路，目前，中国童装业也踏上品牌建设之路。
参观第15届中国国际服装服饰博览会(CHIC2007)的细心观众会发现，童装成为今年展会的一个亮点，无论是从参展企业数量，还是从整体形象、展区规模都比往届有明显提高。特别是迪士尼展团和浙江童装展团，使童装品牌首次以集体形象亮相。
与此同时，深圳童装品牌也在CHIC2007期间大放异彩，还宣布在今年7月举行的深交会上，童装将单独成馆，足见深圳童装正在加强延续、借鉴女装已有的强势、规模品牌效应，成为继深圳女装之后又一个不可小觑的品牌舰队。
而“中国十大童装品牌”颁奖及表演活动更成为推动童装品牌发展的助动力。
中国服装协会副会长冯德虎表示，“中国服装行业经过十几年的发展，男装、女装都已经迈向品牌发展之路，现在到了童装加强品牌建设的时候了。”
童装是块诱人的蛋糕
据统计，目前我国年产童装46亿件，占全国服装总产量的近10%。童装生产以中小企业为主，近年来，我国童装的消费需求同比保持高速增长，国内童装消费总量约为21亿件；年均童装消费约400亿元，约占全国服装总消费的7%，全球童装总消费的3%。
总体消费特点表现为，由过去的满足基本生活的实用型开始转向追求美观的时尚型，部分经济发达的城市，消费者对童装的需求趋向潮流化、品牌化。与之相比，童装生产企业的品牌意识与运营基础还相对薄弱，拥有自主品牌的企业大都处于品牌提升的初级阶段，企业自身对于品牌建设的发展的部署都还在尝试期。
王兰女士是浙江省服装行业协会童装分会副会长，同时也是杉杉童装公司董事长兼总经理。
她认为，从未来市场需求趋势来考虑，童装是“小产品、大产业”，是阳光产业。童装行业需要从文化和档次来提升发展，这就需要行业内的领军性童装品牌和各个协会组织来带动发展。
加快童装产业升级
中国服装协会以推动国内原创童装品牌提升为己任，积极鼓励中国童装企业走品牌发展之路，而各地的童装企业也积极响应这一号召。3月25日，浙江省服装行业协会童装分会新闻发布会在北京中国国际展览中心举行，他们打出了“打造中国童装品牌第一大省”的口号。这一主题表明，在新的市场环境下，浙江童装行业在巩固和提升现有产业优势的基础上，将致力于实现由童装生产大省向品牌大省的转变。
据不完全统计，截至2006年末，浙江省童装企业已达6700余家，遍布湖州、温州、杭州、绍兴、宁波、嘉兴等地。2006年，全省各类童装企业产量累计已达33590万件，比改革开放初期增长了12倍，浙江已成为名副其实的童装生产大省。
浙江童装也形成了高度集聚的发展特点，在省内有多个童装产业集群。比如，有已稳居国内童装生产“龙头”地位的湖州织里镇，和起步稍晚的汤浦镇针织童装产业，还有具“温州童装第一村”之称的永嘉珠岙童装专业村等。这些产业集群的发展模式，既拉动了童装生产原料、设备等上游相关产业的发展，也促成了童装专业市场以及其他支持性产业的成长，为浙江童装产业新的跨越式发展奠定了良好基础。
在生产优势日益巩固后，近年来，浙江童装乘势而上，围绕品牌建设，自下而上提升浙江童装的产品竞争力、企业竞争力、行业竞争力以及产业集群竞争力，积极推进新一轮产业升级。一批省内童装企业开始走上品牌化运作道路，特别是红黄蓝、今童王、杉杉、巴拉巴拉、棵棵树等一大批行业领军性品牌的出现，为浙江童装行业的发展增添了新的勃勃生机。
浙江省服装行业协会副会长、童装分会会长叶显东表示，目前国内童装面临着设计专业化不强、发展时间短、承受市场竞争能力较差等因素。浙江省服装行业协会童装分会将来积极为童装企业搭建平台，来加强企业间相互之间的经验交流。
今年3月21日，在北京人民大会堂举行的全国纺织产业集群试点地区座谈会上，我国首个“中国童装名城”花落福建泉州丰泽区。有专家认为，国字号的童装名城将成为塑造区域产业集群整体品牌的平台，也成为生产、竞争进一步升级的平台。
品牌意识还需增强
中国服装协会副会长兼秘书长陈大鹏说，“此次CHIC童装展区有80多个品牌参加，从一定程度上凸显了童装品牌的实力。但是随着海外童装品牌进入中国市场，现在国内中高端童装品牌主要是海外品牌，国内童装品牌如何进一步提升管理水平，走品牌之路，这是国内童装企业需要认真思索的。”
根据最新的重点大型零售企业品牌监测数据表明，高中档品牌仍是城市中特别是大型零售企业童装销售的重心，而童装销售领先品牌的优势并不明显，各品牌之间差距不大。外资、合资品牌价位较高，但在大型百货商场中仍受到一定追捧。位居前十的品牌市场综合占有率之和不到30%，品牌集中度相对还处于比较低的状态。
为了加强中国童装企业的品牌意识和知识产权保护意识，帮助国内消费者建立正确的消费观念，并进一步扩大中国原创童装的社会知名度和社会影响力，中国服装协会于2006年11月启动了“中国十大童装品牌”评选活动，借以推动童装行业的良性发展和童装品牌的提升。
2007年2月，经专家组的一致评定，派克兰帝、红黄蓝、力果、巴拉巴拉、今童王、博士蛙、雅多、嗒滴嗒、玛米玛卡、笑咪咪等十个品牌荣获“中国十大童装品牌”品牌称号。3月24日，中国服装协会举办了颁奖仪式，为获奖品牌受礼。
增加品牌意识，自然少不了对品牌文化与优秀人才队伍的建设。现代的服装产品要想赢得市场，一个很重要的原因就是要让消费者接受其文化理念。而无论是从各大童装基地的区域文化，还是从单个企业内部的文化建设来看，显然做得都很不够，国产童装呼唤品牌文化升级。
一些专家指出：发达国家每年至少两次发布童装流行趋势，专业童装书刊和童装设计名师均有相对成熟的市场需求，而国内几乎没有专业童装研究机构，对国内外市场的童装流行色、流行款式没有专业趋势发布。童装设计缺乏对儿童生理特点的研究，设计与市场脱节，市场信息不畅，造成我国童装品牌出现“贫血”症状。
据透露，七月在深圳深交会上，童装将独立成馆，静态展示除了童装展示外，还有孕期、婴儿期的相关用品如奶嘴、奶粉、玩具、益智产品等。同时，童装馆将举办童装论坛，邀请童装企业家、商场人士、资深行业专家到场，分析市场现状，把握市场前景。产品展示与专业对话的多重推进，无疑将大大丰富国产童装本身的品牌内涵。
“在深圳，童装产业与女装产业通常会面临共同的发展问题与发展机遇。”深圳服装协会秘书长沈永芳希望通过协会的努力，为童装企业争取良好的发展空间与产业环境，有关在创意孵化基地规划构想中设立“儿童生活馆”也在不间断的讨论之中，而沈永芳的“产学研一体化”的战略思路也正在转变为现实，成为了深圳童装企业培养、储备专业人才的强力支撑。
童装的原创设计不足、低价竞争等已经不适应市场的发展需要了，而高质量、高品味、个性化的童装品牌必将是未来童装市场的“宠儿”。相信在中国服装协会和各地行业组织的努力下，国内童装企业必将掀起一股品牌建设的风潮。
(中国经济网)
中国企业必将要从OEM转变成OBM,实现这一目标的关键环?
发表于：2007-04-18 14:24
什么是VIS？
VI又称为VIS，是英文Visual Identity system的缩写，通译为视觉识别，也可称之为企业形象识别系统。是CIS系统中最具传播力和感染力的层面。 其意是指将企业的一切可视事物进行统一的视觉识别表现和标准化、专有化。通过VI，将企业形象传达给社会公众。人们所感知的外部信息，有83%是通过视觉通道到达人们心智的。 也就是说，视觉是人们接受外部信息的最重要和最主要的通道。企业形象的视觉识别，即是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号，以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上，进行最直接的传播。设计科学、实施有利的视觉识别，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。
VIS的重要性
如果一家企业产品品质优秀，无疑是将重心放在VI上是明智的选择。极具美感和视觉震撼力的VI系统给企业带来的回报是不可以低估的，是塑造品牌的开始。比如说某种酒的标志很一般，这就使人感觉这是一种低档酒。如果经一流的VI设计和改造，包装等提升之后，在柜台上就会散发一种高贵的气质，在很多时候能起到立竿见影的效果。反之，如果您的产品品质再优秀，企业规模再大，没有好标志以及包装设计，没有统一的企业形象，给予人的也是一种不上档次的二流企业。我们把企业比喻成一位姑娘，企业的形象就像姑娘的打扮穿着、言行举止。她的一举一动，都反映出他的素质与社会地位。农村妇女与城市白领是有区别的，城市白领拥有良好的素质、出入高档场所并享受着生活乐趣，处处散发出诱人的魅力，而农村妇女则是为了生活而生活。我希望每一家发展中的企业应该向城市白领看齐。产品品质优良，销售业绩稳定，应该考虑塑造自身的形象，随着WTO世界贸易白热化，国外企业不断进入中国市场，试问丑小鸭形象如何与国际品牌对抗？如何将产品打入国际市场？如何带动中国经济的发展？
中国企业必将要从OEM转变成OBM，实现这一目标的关键环节就是 —— 设计
对于OBM的建设，有人认为维持住低成本优势，维持住OEM客户，就可以持续不断的发展下去。但是我们也应该看到的是，一个地区的低成本优势势必会随着其经济的发展而不断弱化，甚至消失。而且正如曾汉寿所说，在产业链中，OEM只占有极小的一部分份额。明基中国营销中心总经理曾文祺曾举过这样一个例子，一个鼠标，在美国市场销售价是24美元，渠道商能赚8美元，品牌商赚10美元，而OEM厂商只能赚0.3美元。可见满足于OEM的地位是不足取的。而宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣提出的“微笑理论”，更是主张，新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小。
产品与品牌是相辅相成，缺一不可，没有产品就没有品牌，没有品牌就不是成功的产品。中国企业面临着一次重大革命，那就是OEM向OBM的转变，往日的代工模式已经不能适应大多数企业的发展。企业招工难正是这一问题的突出表现。员工的基本工资达不到政府的要求，一个几千人大厂如果每人补足几百元的话，总额可想而知，本来就是挣点廉价劳动力，这下可好，利润空间越来越少，还不如关门走人。一位做电线制造业的老总就有这样的感慨。作为深圳政府以及企业本身都不希望这种情况发生。对政府而言少了税收，对于社会而言是多了失业人口。那么我们如何避免这种情况发生呢，唯一的出路就是走品牌化路线，中国企业必将要从OEM转变成OBM，实现这一目标的关键环节就是设计。深圳政府也有相关政策来支持企业的转型，比如2005年10月的品牌商年展的成功举办对深圳企业以及设计公司有着重大意义。
将VI进行到底
中国4G广告传媒有限公司对待VI的认识是深刻的，做了VI就有了品牌，这是一种错误的认识。企业有了VI手册并不一定能有效执行，因为众多的企业管理部门人员缺乏对VI的认识，人员流动等其它因素的影响，有些企业甚至没有设立专门的部门，VI导入工作只是一纸空文。俗话说：“当局者迷，旁观者清”，4GAD以企业外脑的角色介入，与企业保持战略伙伴关系提供深入的顾问式服务，将VI执行工作落到实处。小到名片、便笺纸的执行，大到参与企业内部战略规划视觉化，4GAD真的希望发展中的OEM广商能够顺利的进行产业升级，平稳的过渡到OBM，这才是我们每一位参与者的心愿。
产业升级，您和您的企业准备好了吗?
从OEM到OBM的迁徒
——冠捷科技中国区总经理段振华与本报主编张龙辉对话
发表时间：2004-11-01 11:52:02 作者：申耀 来源:《电脑商情报》授权转载
在过去一年半的时间里，冠捷科技中国区总经理段振华坦承自己被改变了很多，如今已经成了一个地道的“市场人”。
“我来市场以后，有时候半夜听到一个电话，就想起来干活，市场太活泼了，千变万化，摸不着头绪，很多东西你都需要自己去琢磨。”说这句话的时候，段振华显得有些激动。
让他引以自豪的是，冠捷在上半年的LCD领域，已经做到了全世界的第一，整体的排名则是全世界第二。在销售额上，去年他在中国市场做了56亿元，今年则可以达到70亿元，预期中的2006年更是可以突破100亿元。
但是，让段振华感到着急的是，去年上任时冠捷在中国市场的排名是第四，而目前依旧是第四，另外自有品牌AOC的知名度和美誉度仍然需要不断的加强和提升。
“着急”的段振华会用什么样的办法弥补短板，重塑冠捷的霸主地位呢？
打好基础
张龙辉（以下简称CBI）：您能不能简单地介绍一下今年冠捷在显示器方面的一些成就？
段振华（以下简称段)：冠捷今年大概在全世界销量排名第二了，在中国市场100台显示器里面有45台是冠捷做的。另外，今年上半年冠捷在LCD领域已经做到了全世界的第一，我们在上半年做了450万台，跃居三星成为市场第一名。
在显示器行业，按照目前的状况预计下半年是旺季，现在冠捷的生产真是热火朝天，估计到年底冠捷LCD可以做到1000万台，产量依旧是市场第一位。
惟一的遗憾是，冠捷自有品牌AOC在中国市场销量位于前列，而品牌知名度却不理想，这也是冠捷的遗憾。我觉得目前AOC所面临的重大课题是如何做好品牌，从我个人的经验来看我觉得做品牌，心态和方法是两个重点。
但我从不掩饰自己的缺点，同样关心竞争对手的长处，不断地进行反思，不断地调整自己的心态，团队和策略；另外在方法上，要懂得更好更多地利用各种资源，博采众长。
现在我们虽然很着急，但是依旧只能按部就班地来做。
冠捷目前做了一个三年规划：过去到现在的时间，培养员工和团队的向心力、凝聚力；其次我还想用一年半的时间来打基础，特别在渠道方面，明年冠捷要做黄金渠道，把渠道的价值做出来；后年冠捷则需要做AOC品牌的含金量，把它的知名度和美誉度加强和提升。
CBI：能否讲一下现在的市场现状及AOC未来的机会和挑战？
段：以今年这样的成长速度，冠捷到2006年实现比今年的量翻两番的目标。因此，我们需要做很多基础性的工作，但成功与否，主要看将来执行下去的时候能不能做到位，这个很重要，细节决定成功。
目前显示器市场呈现出三种不同的市场情况，一是以三星显示器为代表的早期品牌，它有成熟的品牌和营销手法，在市场上一直有很高的占有率；二是以冠捷AOC等以制造取胜的代表，它最大的特点是制造力强，品质无可挑剔；三是众多中小品牌显示器，由于没有自己的核心竞争优势，面临激烈的市场竞争，很多正在经受痛苦的煎熬。随着市场的成熟，后起之秀的崛起，市场面临着新一轮的洗牌。
弥补短板
CBI：自有品牌AOC每年给冠捷的贡献大约是营业额的百分之多少？
段：去年冠捷在中国市场做了56亿元，今年则可以达到70亿元，而预期中的2006年可以突破100亿元。在这其中，自有品牌占了整个冠捷销售利润的30%，虽然和OEM业务相比比例不大，但这并不重要，重要的是AOC品牌的美誉度，知名度在不断加强和提升。
CBI：其实，冠捷的知名度已经很好了，主要是美誉度不怎么样。是不是和冠捷在品牌的定位上有一定的关系呢？
段：对。但现在冠捷已经请了外国的设计师来做形象设计了。
品牌非常重要，知名度和美誉度也是需要丰满和填实的， 我常常在思考冠捷的优点在哪儿？缺点在哪儿？我们的缺点是不能像竞争对手那样铺天盖地的做广告，竞争对手的产品线太宽了，有显示器，有等离子电视，有手机，冠捷没有这样的优势铺天盖地的广告和宣传，而需要花最有效的钱！
将来包括在广告方面，我们想把它外包出去，给专业的人士去做，冠捷不能什么都去做。以前，我们是省吃简用型，但现在省吃简用就是更加浪费，毕竟专业的东西还是要找专业的人士来做。
冠捷已经在体制上做了很大的改变，对冠捷整体来讲，是对体制的一个很大改善。从以制造为主体，转向以市场为主体。
美誉度做上去了，自然就有了价值，你只要做出来的话，人家就能看得到，摸得到。
CBI：冠捷提出2007年要做到全世界的第一，除了需要解决自有品牌的美誉度问题外，还会遇到什么样的困难？
段：现在对整个业界来讲，都是很困难的，去中关村看看就知道了，很多小品牌都不见了，现在一台PC已经可以卖到3000块不到。其实在今年四、五月份的时候我们就看到了危机，因此开始正面的去面对了。
我只能说目前难度蛮大的，但危机处理好以后也是转机，这就看我们自身能不能去做处理。所以，冠捷现在就定了今年怎么做，明年怎么做，后年怎么做，通过这样的三年规划，希望我们员工和团队去外面接触事情的时候显得更有信心。综合来讲，我们要把工厂的实力跟在市场上的经验结合，为了应对危机，我们必须去做改善。
刚才讲了，我们做了一个三年的规划，以前冠捷有两个兄弟品牌，有一个已经推出来了，现在我们还准备再推一个。
迁徙之术
CBI：冠捷AOC目标的实现，在渠道中是怎么布局的？
段：冠捷AOC其实是最早进入中国市场的，也曾经是市场NO@1，但是那个时期后整个集团的业务集中OEM业务和制造上，也就忽略了自有品牌的拓展和维护。这个时间也成为三星、飞利浦、LG这些多产品品牌的大力投期，造就了目前的市场格局。2002年还是AOC发力自有品牌，可能这个时期相比于其他品牌，冠捷AOC已经陌生成为了新生品牌，若在中心城市与这些更早布局的品牌去争夺市场肯定没有优势。而从二、三级市场切入，在渠道端基本上与竞争对手站在同一起跑线上，依托冠捷科技强势的制造能力和多元化渠道建设能力，冠捷在广西、河北、福建、湖北、贵州等几省辖的城市中销售成绩骄人。
目前，冠捷AOC品牌在贵州市场份额第一，去年广西排名也是第一，湖北武汉冠捷AOC当地排名第二。未来，随着二、三级市场份额的稳固提升冠捷将逐步转向中心城市。到2004年，AOC已经在全国20多个城市建立了分公司和办事处，在七个大区的合作伙伴超过几百家。
随着“农村包围城市”这条宏观渠道政策正确性的不断被引证和策略延续，冠捷科技在2004年，又对其微观渠道政策进行了调整，即进行渠道扁平化，加强渠道执行能力，设立1.5级渠道，并将这一目标作为2004年度的整体渠道策略。并且在一级城市也重点投入，加强市场宣传，开拓渠道。
CBI：刚才您说在这之前冠捷已经推出了一个品牌，既然这个品牌推出了，为什么另一个品牌还要推出呢？这个品牌是不是定位高端？或者是走销量的路？
段：我们的定位就是高中低，因为有时候我们需要用不同的品牌去抢市场，我们希望打巷战的时候可以用别的品牌，而AOC是打规模战的，打肉搏战的。
CBI：是不是因为看到中国台湾地区的一些企业有这样的风潮？
段：是看到这样做有特点，我才产生这样的想法。因为冠捷光做LCD的话，如果不成功，我们就完蛋了，而兵分两路去做市场的话，成功的机会比较大，然后我们再去做最终的整合。
CBI：刚才谈到中国台湾地区制造业的转变，您认为这样的转变是在什么样的背景下出现的？
段：中国台湾地区最出名的是制造加工业，当然也有很多做品牌的，但一般都是做得灰头土脸，但是最近有几个做得不错，像华硕等。实际上，做品牌是一件很辛苦的事，中国台湾地区的环境要求也很严格，要求变化和创新。
CBI：您是否觉得做自有品牌赚钱？
段：这个认识是错误的，一般对我们来讲是要看供需的，当供应量不够的时候是OEM业务比较挣钱，反过来是自有品牌挣钱，所以也不是说做自有品牌就会赚钱，如果这样的话，很多人都做了。
不同的环境要有不同的结构去适应，从冠捷做了一二十年的经验来看，应该是不同的需求下不同的业务在赚钱，不是说单独做哪个就赚钱，一定要看供需变化。
决战最后一公尺
CBI：今年5月份，冠捷宣布进入CE这个领域，怎么理解专业化和多元化的关系？
段：我们做CE，并不是作CE全线产品，而是专注于视讯领域的平面数码显像产品（液晶电视和等离子电视），要做中国平面数码显像NO@1。
AOC的CE战略很明确：即发布PDP、LCD-TV等家电视窗产品，由传统的IT领域进军家用消费电子市场领域，突破传统的生产型IT厂商形象。将自身定位由原来的“专业显示设备制造商”改变为“视讯产品全面供应商”。
为确保CE战略的顺利实施，AOC在营销策略、团队建设、渠道建设等方面做了诸多努力。在营销策略上，打奥运牌，引入体验营销模式；在团队建设上，邓繁钧先生担任CE总经理，从TCL请来了资深人士担任CE渠道总经理，专门负责渠道拓展。
在渠道建设上，采用“两手都要抓，两手都要硬”的策略，如果说原有的IT渠道是AOC的左手，那么CE的渠道就是AOC的右手。
CBI：您是否认为中国的企业比较适合军队或者宗教式的管理？
段：有些企业是这样的，他们走路两人成行，三人成排。但是冠捷不是这样的，手下有潜能的，会给他一个舞台，让他发挥，让他发挥好，让他觉得自己有价值。
我们希望员工通过学习去感受喜悦，在学习中成长，人的潜力是无穷的，你让他的潜力发挥出更多一点，公司的发展就是一大步。
CBI：那您认为中国的企业应该怎么做才好？
段：讲诚信，你承诺就要做到，你承诺做不到，就要尽早跟人家说出来，越晚说人家误会越深，这个就越不好。冠捷不管做产品，还是做渠道，都会一直讲诚信的。
评论 段振华能挑战极限吗？
可以肯定的是，段振华骨子里面天生就有一种反叛的性格。
他高中的时候就开始半工半读，较早的开始接触社会，这也激发了他日后想要干一翻大事业的雄心。
在评介自己的性格时，段振华用了12个字来形容：智慧、专注、热情、认真、坚韧和大气。
段振华认为，碰到挫折的时候要去努力克服，要忍过去，谁能多忍一分钟，谁成功的机会就比较大。
因此不难理解，当他1992年被公司委派来到大陆的时候，他愿意去承担那样的责任。尽管那时对中国台湾人来说，依然是一流的人才去欧美。
更让人敬佩的是，在2003年SARS期间的那些日子里，刚被任命为冠捷科技中国区总经理的段振华，居然冒着巨大的风险，独自驾车在15天里跑遍了大半个中国。
在过去的时间里，冠捷已经完成福建、北京、武汉三大制造工厂的布局，并形成北京、福建、武汉三大生产基地的铁三角供应链。
如今，全球化将成为不可逃避的现实，如何强化全球视野和全球品牌知名度将是中国企业不可回避的挑战，也是段振华掌管冠捷中国区市场之后必须跨越的门槛。
进入冠捷已快27年的段振华能把冠捷从OEM到OBM的品牌迁徙之路走下去，并获得成功吗？他能挑战这种极限吗？
浙江从OEM到ODM还有多远？
网易商业报道 http://biz.163.com;2004-05-21 09:43:47 来源: 和讯网
我们认为，在浙江，OEM的模式隐忧频现。浙江制造的持续发展一定也只能依托于全面创新战略——以主动实现浙江制造业由价格竞争向设计、制造、营销、服务、品牌等国际竞争的转型。
在浙江义乌，记者发现，街上跑的车远比北京街头的车高级而豪华得多，买了奔驰的人家一定还会去买一辆宝马，据说这是当地的惯例。一位义乌商人骄傲地告诉记者：“你知道吗？如果没有我们浙江，宝马和奔驰在中国肯定过不下去，我们这里的宝马车是全国城市中最多的。”
财富仿佛在一夜之间流向了浙江。
这是浙商永远的骄傲，也是中国商人的骄傲。然而，同是在义乌，记者还注意到另一种现象：义乌等地的商人分为“百万元类”、“千万元类”和“上亿类”。“百万元类”起家最早而现在的发展规模最小，千万元类“十几年前起家目前突破很难……光靠吃苦耐劳显然已经不能保证企业的持续发展。OEM需要突围。
声音：OEM需要突围吗？
香港理工大学 陆定光博士
我们谈论浙江中小OEM升级的问题，首先要问一问浙江民营企业家做企业的最终目标是什么，并不是每个人都想成为李嘉诚。
专心专意地做OEM，虽然赚的利润差价不高，但是如果企业能维持较长期稳定的主要客户关系，并且保证制造生产的质量，还是能维持企业的生存和发展的。至少可以在某个利基市场占据一定的地位。毕竟采购商和贸易商在选择供应商时，并不只是把价格作为惟一的参考数据，他们更多地要考虑转换风险（Shift Cost）和机会成本，考虑供应商在它们整个价值链中的地位。直到现在，很多香港和意大利的家族企业仍然采取小规模的OEM模式。
但是，如果企业的管理者目标更大一点，希望企业做到一定规模，甚至自创品牌的话，最重要的肯定是企业内部管理问题。上世纪80年代末，香港的家族企业因为不甘于再当“洋打工仔”，纷纷自创品牌。根据它们的经验，现在发展良好的企业一定是管理层开放的企业，引进外来人才加入公司管理层，如思捷。这一点对浙江企业尤为重要，中国市场区域性非常强，深圳市场和西安市场的差别就相当大，光靠创始人原来的经验是不足以应付的。如果企业要打入欧美市场，更是需要引进有国际经验的管理人员。
OEM-ODM：从“世界加工厂”到“世界设计室”
这个转换过程首先是从台湾开始的。ODM是英文Original Design Manufacturing的缩写，意即“原始设计制造”，重点当然是在设计上。ODM指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。目前，很多行业的价值链可以描绘为“跨国品牌，台湾设计，中国大陆制造”。台湾ODM把自己设计制造的产品展示给国际品牌商，得到国际品牌商的认可后，就可以接单该产品的制造加工。在这条价值链上，台湾制造商已经绝对不是被挑选者了，研发和设计上的优势为它们带来了更多与品牌商博弈的资本。
2004年，东芝把交给台湾厂商代工的笔记本电脑数量由2003年的30%左右提高到了50%，每年三百万台笔记本电脑的订单被仁宝等三家OEM供应商分享。东芝作为笔记本电脑的开山鼻祖，过去一直坚持由自己生产笔记本，但是近年来戴尔、惠普等公司通过大量地将笔记本交给台湾厂商代工，有效地降低了成本，提高了市场竞争力，抢走了东芝不少的市场份额。东芝意识到，自主生产的笔记本越来越没有竞争力，无奈之下只有选择外包。
目前，台湾厂商已经控制了世界70%的笔记本电脑生产和制造，在其他电子制造行业也占据着至关重要的地位。据联想笔记本电脑事业部的一位管理人员说，每年台湾OEM厂商都会将自己设计的新款机型发给世界各大品牌电脑企业，设计新、功能强大的机型肯定被那些出价高、订单大的企业买走，像联想这样的国内品牌商只能买到那些陈旧的款式。台湾OEM厂商在和品牌企业打交道时已经占据了主动地位。
台湾和新加坡等国家和地区的OEM制造商当年完成向ODM升级，也有些许无奈。上世纪90年代，中国大陆珠三角和长三角地区凭借资源优势和成本优势，吸引了大量国际采购商的目光。一方面，讲求低价竞争的OEM模式，台湾肯定大不过大陆；另一方面，由于台湾的地理位置和历史因素，缺乏一个规模足以支撑自有品牌的内需市场（Home Market），再加上语言文化的差异，使得台湾就业市场一直缺乏培养品牌经营与跨国营销人才的土壤……ODM成为了台湾OEM制造商最好的出路。
灿坤公司的设计总监林芳表示，“工业设计是灿坤为工厂争取订单的工具。”在灿坤20人的设计团队中，16位是一般的工业设计师，其他4位则是企划设计师。这4个人拥有跨设计和营销领域的背景，专门分析灿坤代工客户的既有产品线，主动为品牌客户规划欠缺的产品定位。5年前，灿坤为一家美国客户设计煎烤机，专门用来烤汉堡。他们发现美国人身材非常胖，主要是因为爱吃富含油脂的汉堡肉，于是决定开发一个健康诉求的煎烤机，让煎烤过程中产生的油脂能顺着倾斜的烤盘流下来。灿坤为这款煎烤机申请了19年专利，5年来已经接到了5000万台订单。
纵观世界其他地区的产业集群地区，拥有自己的设计人才和设计能力是这些地区完成OEM升级、保持优势的主要原因之一，如意大利的皮鞋业、瑞士巴塞尔的制药业和德国勒姆什特地区的工具制造业。
现在，中国大陆的一些OEM企业也已经开始逐渐向ODM企业转型，如浙江的茉织华服装公司和珠三角的丹奇日化都是通过将制造优势转变为设计优势，而成为了行业内的翘楚。特别是茉织华，从十年前专门接单为日本公司生产工作服，到现在已经为利维斯、Gues s等美国知名服装品牌设计代工了。但是，受到人才、管理等方面的限制，浙江的中小企业目前的设计能力还没有办法和台湾、新加坡等地区抗衡。
相关链接 微笑理论
“微笑理论”是由宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣先生提出来的。他认为，新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小。”
OEM/ODM-OBM：品牌升级
从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM（Own Brand Manufacturing，自有品牌制造）是近年来浙江中小企业最热衷的话题。浙江的OEM企业家们出国到大商场转了一圈后，心理开始极度不平衡——欧美国家货架上摆放的都是浙江制造的产品，出厂价两块钱的棉袜贴上了彪马的标签能卖到50元，一块钱的圣诞节小商品最起码卖到3美元，如果丝巾打上了“爱马仕”或“Coach”的标签，身价更是上涨百倍……就是在国内市场，浪莎、宝娜斯和梦娜品牌的袜子就比同类产品的价格高出近一倍。
而在采购商和批发商的面前，大部分浙江中小企业始终处于被挑选的地位，随时受到来自本地竞争对手和其他区域的挑战。这样的危机，20年前的台湾同行也曾经遇到过。目前最大的自行车品牌“捷安特”的厂商巨大集团董事长刘金标回忆：“那时是1986年，巨大最大的合作伙伴——一家美国自行车品牌企业开始慢慢减少对巨大的订单。我当时听说他们要到深圳考察设厂，自己生产自行车，巨大很有可能一蹶不振，乃至倒闭的消息。我几乎马上就决定要上自己的品牌。”
如今的浙江OEM企业也有着和刘金标同样的担忧，创建自主品牌之风越刮越盛。根据义乌市工商局的统计，截止到2003年底，义乌注册品牌的数量超过了4000个，位居浙江之首。但是，如此庞大的品牌基数暴露的正是浙江中小企业创建品牌之路的误区。
美国PA咨询顾问集团公司常务顾问朱迪斯。巴尼特女士曾指出中国服装品牌的问题——“品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑”。把创建品牌等同于用钱砸广告的“短距离疾跑”的思想在浙江中小企业中仍然十分普遍，大量中小企业又不具备打广告公关战的经济实力，品牌建设处在了十分尴尬的局面。
声音：
品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到采购商优先选择权 环球资源总裁Merle A.Hinrichs
对于跨国零售商来说，采购技能是他们成功的关键因素之一，他们非常善于在世界各个地区寻找最好的产品、最好的质量和最合适的价格。一般来说，中国中小企业的品牌并不是采购商注重的方面，因为这些品牌对于他们和最终消费者来说都是不熟悉的，所以有品牌和没有品牌的区别不大。只有当品牌在终端消费者中具有一定的影响力时，品牌才会成为左右采购商做出采购决定的因素，比如说索尼。
记者在义乌小商品市场采访时就多次碰到了这样的情况，偌大的小商品城、上千个摊位，每个摊位的老板都强调自己的产品是自己设计、自己生产的品牌。在义乌眼镜城和大唐袜子城，甚至出现了一个摊位一个品牌的情况，这些品牌的生命力堪忧。
在这场长距离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌、一边建品牌。献荣工艺品公司的孙金荣坦言：“一方面不能得罪下大订单的欧美客户，一方面又要发展自己的品牌，但是短期内我们不可能完全放弃OEM.为了能够在欧美终端销售打有自己品牌的产品，我们往往要付出比贴牌多得多的成本。在欧美国家不好销的产品，我们用来开拓东欧、南非等新兴市场的方法，尽量多让自己的品牌出现在消费者的眼前。”
OEM向上游拓展：抓住稀缺资源
近年来随着制造业的迅猛发展，资源和原材料成了当然的稀缺资源。浙江也成为中国大陆资源匮乏的省份，资源短缺成为了制约浙江制造发展的瓶颈。如浙江服装制造业长期受制于“面料业瓶颈”的限制——高档面料以及新面料基本上得依靠进口，这使得上游利润始终掌握在国外企业的手中，国外企业给中国企业分开下单也就有了一个好机会。对于很多OEM企业来说，掌握了资源和原材料就意味着掌握了控制成本和扩张规模的能力。
有关部门2004年初的统计表明，一向以轻工业为主的浙江制造业，正在发生具有历史意义的结构性变革：重化工业增长速度连续五年高于轻工业！浙江省统计局不久前发布的公告显示，2003年重工业产值近10多年来首次超过轻工业产值。一直以“轻小加、欠厚度”为主要特点的浙江制造，迈开了向上游资源拓展的步伐。
在“鞋都”温州，生产皮鞋的厂商上千家，但年销售额超过10亿的却屈指可数。就是在温州，一家专为皮鞋厂商供应聚氨酯鞋底原液等原材料的企业，这几年却随着下游皮鞋厂商的繁荣而大发其财，规模扩张速度大大高于皮鞋厂商，去年销售额达到了19亿元，这就是被国内一些经济学家称之为“新温州模式”代表的聚氨酯专业生产厂家——华峰集团。在温州，虽然皮鞋产业拥有巨大的优势，但一些档次较高的原材料主要依赖进口。随着温州皮鞋档次的不断提升，对高档材料如聚氨酯鞋底原液的需求也越来越大，本地供应者的缺失构成了发展瓶颈，仅仅依靠进口显然已经不符合发展的需要。下游厂商的“瓶颈”，就意味上游厂商的巨大商机。上世纪90年代中期，“华峰”依靠敏锐的市场触觉，开始介入聚氨酯产业，生产出性价比远比进口产品优异的产品，使下游厂商得以降低成本，提升了竞争力。
几乎每家被采访的规模较大的浙江OEM制造商都表示出了他们希望向上游拓张的期望。记者在义乌采访的伟海拉链和安丽袜业都表示，去中西部甚至东南亚收购当地原材料是企业的下一步战略。2003年10月，浙江服装OEM巨人茉织华斥资8551万元参股西北企业三毛派神，正是看好对方的服装面料。
浙江恒逸集团在上游拓展战略上似乎走得更远，1994年成立的萧山“恒逸化纤”，最早的主营业务是外购化纤丝，织成化纤布出售。后来看到自己的上游厂商——制造化纤丝的主家生意不错，于是在2001年，投资3亿多元上马熔体直接、纺丝项目，自己直接制造化纤丝。去年，它又看上了利润和规模更大的上游行业——PTA，计划在宁波投资建设。
在众多原材料价格纷纷上涨的时候，这些企业通过掌控在生产环节中至关重要的原材料等稀缺资源，不但降低了制造成本，为企业扩大生产规模提供了充分的发展空间，更为自已和本地竞争对手之间构筑了一道牢固的壁垒。
OEM横向拓展：实现产品关联化和多元化
2004年3月，60多家温州家具企业共同成立的家具集团公司以集团整体形象亮相广东国际家具展览会，这艘家具业的“航空母舰”引起了业界的极大关注。集团公司下属的进出口公司专门负责打开国际市场渠道；下属的材料采购公司使得加盟集团的企业可以享受到5至10倍的采购砍价能力；基地建设公司负责了生产基地的配套建设……
浙江OEM企业的横向拓展，成为了近期企业突围和升级的一条新的道路。这种拓展可以是温州家具集团公司这样的相关产业企业之间的强强联合，也可以是某个企业在原有核心业务的基础上，向相关行业横向延伸。大唐镇的安丽袜业集团采取的就是这种行业延伸模式。安丽原先的主要产品是运动袜，后来开发了丝袜产品，凭借原有的设备和技术，公司现在又将产品线延长到了无缝内衣等附加值更高的产品。
同样，一些温州皮鞋厂商也开始拓展皮包、皮箱等其他相关产品。安丽公司董事长朱扬安说：OEM企业让自己的产品更加关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。
当前我国加工贸易转型升级存在问题及对策分析
作者：易悠 编辑：秋雨 时间：2006年04月10日
加工贸易由无到有发展至今，已占我国对外贸易的半壁江山。记者最近调查发现，目前加工贸易出现一些新的发展趋势：来料加工减少，进料加工增加，从ＯＥＭ发展到ＯＤＭ，目前又出现ＯＢＭ。而与此同时，加工贸易也面临一系列问题：整体竞争优势处于国际产业链条的低端、本地采购仍难以扩大，加工贸易转型升级迫在眉睫。
－－加工贸易对产业结构调整做出突出贡献
目前，我国加工贸易特点表现为：以外资企业为主体，以进料加工为主要经营模式，以机电、高新技术产品为主要出口品，以发达国家为主要出口市场，本地采购比重不断增加，对我国的劳动就业、国际收支及产业结构调整等都做出了突出贡献。在加工贸易最早起源也是全国发展最为成熟的珠三角地区，加工贸易呈现一些新的发展趋势：随着加工贸易国内采购率的不断提高，正在由“两头在外”的发展模式向采购在内，销售在外转变；国际加工贸易产业正在由制造业向服务业转移，一些加工增值链条也正在逐步由实体加工环节向服务环节延伸。
深圳２００５年加工贸易出口７５４．５亿美元，同比增长２６．２％，占外贸出口的７４．３％，其中进料加工出口６２３．６亿美元，占加工贸易出口的比重提高到８２．６％，来料加工出口１３０．９亿美元，同比下降４．１％，占加工贸易出口的１７．４％。加工贸易成为深圳工业经济和对外贸易的主体，拉动国民经济快速发展。目前全市有加工贸易企业１．４万家左右，占工业企业总数的７０％，对全市ＧＤＰ增长的贡献率超过５０％。
加工贸易促进了产业结构和出口商品结构的优化。自１９９１年以来的二十多年间，高新技术产品加工贸易出口年均增长３０％以上，２００５年高新技术产品加工贸易出口比重达到５４．７％。同期，纺织服装、纸制品、木制品等传统劳动密集型产业比例开始缩减或转化，占加工贸易出口总额的比重已下降到１０％。富士康、杜邦、理光、奥林巴斯等一大批跨国公司相继在深圳建起了研发中心，使深圳加工贸易产品的更新换代与世界同类产品可以保持同步创新。２００５年加工贸易高新技术产品出口４１２．７亿美元，增长３４．７％，对加工贸易出口增长的贡献率达到６７．９％。
加工贸易是利用外资的重要方式。目前深圳吸引外资加工贸易企业７０００多家。２００５年深圳外资加工贸易出口６２３．６亿美元，占全市加工贸易出口的８２．６％，直接从事加工贸易的从业人员超过２００万人。
加工贸易产业链不断延伸，带动国内配套产业发展。加工贸易企业的本地配套大部分以深加工结转的方式实现，通过深加工结转，在产业内和产业间逐渐形成围绕“龙头”企业的加工贸易配套企业群，从而带动国内配套产业的快速发展。目前，８０％左右的加工贸易企业有深加工结转业务，２００５年深加工结转配套出口和进口额分别达到１３７．３亿美元和１４８．４亿美元。在珠三角地区围绕富士康进行配套生产的企业就有３００家。加工贸易生产料件已经完全改变了初期完全依靠进口的格局，产品本地化水平逐步提高。
－－从ＯＥＭ到ＯＤＭ再到ＯＢＭ
跨国公司和国内知名企业纷纷设立研发机构并实施“技术本土化”战略，深圳市有近３０％的企业做ＯＤＭ（是在价值链上增加了设计环节，但仍然不能冠以制造商名称的一种加工贸易方式）。部分实力较强并具有长远战略的企业继续向产业链上游延伸，逐步占领高端增值环节。深圳有一成的加工贸易企业开始拥有自己品牌，ＯＢＭ（包含了品牌、研发和营销在内的具有完整价值链的生产方式，是制造业发展的高级阶段）业务逐步开展起来。据贸工局对加工贸易企业进行的一份问卷调查显示，４５．７％的企业拥有自有品牌，自有品牌销售的８４．７％和售后服务的７８．６％主要由加工贸易企业自身和股东公司完成。
加工贸易企业升级做ＯＢＭ主要通过两种渠道：其一是通过自主投资研发升级做ＯＤＭ，然后进一步向ＯＢＭ延伸；其二是股东公司通过购买跨国公司研发机构股权先实现ＯＤＭ，再向ＯＢＭ升级。
在加工贸易的基础上，形成了总部经济雏形。部分加工贸易大型企业开始将业务延伸到贸易、采购、营销和售后服务方面，而生产过程转而采取外发给中小企业生产的方式，自身以信息化网络管理为依托，将众多外发厂纳入其集团管理或合作伙伴管理，进行统一料件调拨。伴随跨国公司横、纵向投资规模和业务范围的扩大，这部分加工贸易企业逐步成为生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心，开始具备地区总部的性质。
－－加工贸易产业整体竞争力处于国际链条低端
调查显示，目前我国加工贸易发展面临一系列问题：第一，我国加工贸易产业整体竞争优势仍在传统劳动密集型产品和中低技术、成熟技术的工序上，加工制造档次仍处于低端。第二，外商投资企业成为我国加工贸易主体，其战略和目标影响我国加工贸易转型升级方向。第三，珠三角等地区加工贸易劳动力比较优势在逐步减弱，不断受到周边国家或地区的优惠政策和劳动力成本的挑战。第四，我国加工贸易地区间发展很不平衡，东部沿海地区加工贸易基础好、发展快、规模大，中西部地区无论从规模还是发展速度看，承接加工制造产业和加工工序转移的条件还不成熟，存在较大差距。
在深圳工业产值中，属加工装配性质的劳动密集型产品产值约占据７０％的比重，而掌握核心技术的产品产值仅占５％左右。同时，企业研发投入上销售收入的比例不足发达国家的１／５，企业研发投入不足，产业技术进步周期长，多数行业的关键技术和关键零部件基本依赖进口，阻碍了这些行业核心竞争力的提高和利润空间的提升。
目前，我国加工贸易增值率已达５０％左右，但与发达国家相比，生产加工过程中本地零部件和材料供给有限，对中上游配套产业带动作用不够明显。据有关部门统计，深圳近一半企业采购国产料件的比重低于２５％，约６０％的企业在国内采购机器设备的比重不足２５％。而核心部件采用国产料件的只有５．２％，企业采购的国产料件主要做辅料使用。
从市场渠道看，加工贸易从来料加工起步，海外市场长期由外商把持，本地企业的海外自主营销能力无法有效提升，市场过渡集中于香港和美日欧地区。另一方面，深圳从事加工贸易的内资企业有３００多家，仅占２％左右，本地企业参与国际产业链分工的优势不足，不利于促进加工贸易的落地生根，也不利于在国际产业链分工中获取更大的增值。
深圳市贸工局加工贸易处处长周文汉认为，从整体上看，深圳加工贸易处于世界产业链体系的加工组装环节，初步具备了加工装配高新技术产品和高附加值产品的能力，但原创技术缺乏，关键零部件和关键设备的制造能力相对落后，在国际产业增值链中，尚未形成水平分工的格局。
－－让加工贸易扎下根、本地化
国家发改委对外经济研究所张燕生认为，加工贸易应有一个长期战略，把引进来（投资环境和配套能力）、扎下根（允许有一定内销比例）、本地化（转化为本地企业主导的进料加工贸易）作为不同阶段的目标，创造产业、产品、工序升级和技术进步机制（开放竞争、加快模仿、主动配套、自主作业）。其次，加工贸易应由加工制造为主向采购、加工制造、分销服务、售后服务以及研发、信息资讯为一体的方向转型，适应成本和市场混合驱动型跨国公司的发展需要。
深圳作为全国加工贸易的排头兵，借鉴日本、韩国等东亚国家和地区的产业转型升级的路径和经验，加工贸易的优化升级方向选取占领国际产业分工链中具有高附加值的环节，今年以来提出重点进入四个领域：一是向上游产业链推进，重点发展研发和设计产业；二是在中游产业链中精选，从事高价值低物耗产品制造；三是向下游产业链延伸，促进国际物流配送业发展；四是向适度重型化转变，发展关键零部件和设备制造业。
在政策配套上，深圳为促进跨国公司总部落户，提出应允许地区总部为其境内外公司提供采购、销售、物流、信息、决策咨询、研究开发等经营性服务，地区总部可以享受高新技术企业等各项优惠政策，地区总部设立的跨国采购中心和物流中心，可获得与内资企业等同的进出口经营权，允许开展保税物流业务和集团内部企业保税料件调拨业务。在加工贸易品牌建设方面，深圳提出继续支持加工贸易企业通过特许经营、贴牌生产等方式进行加工生产的同时，鼓励那些在国内同行业占有优势地位、发展前景广阔的“特、精、专、新”型加工贸易企业创建自有品牌；加大对民营加工贸易企业的出口扶持，在技术创新、出口信贷方式加大力度。
另一方面，深圳今年拟推出引导加工贸易企业建立研发机构的鼓励措施：一、鼓励加工贸易企业设立技术研发机构，向自主研发领域投资。加工贸易企业研发机构，无论是否是独立法人，都一律可享受深圳鼓励技术创新、自主创新的各项优惠政策；二、加工贸易企业研发机构研究开发新产品、新技术、新工艺发生的各项费用，比上年实际发生额增长１０％以上的，可抵扣当年度企业应纳所得税额；三、进口用于自身开发的仪器、设备及配套技术、配件等，除国家规定不予免税的商品外，免征关税和进口环节增值税；四、鼓励加工贸易企业研发机构向社会开放其实验室和试验基地，适当开展有偿服务；鼓励研发机构与高等院校、企业开展多种形式的合作研发活动，投标、竞标国家资助的高新技术项目。
3C视点：3C融合又一注脚
金羊网 2004-05-31 10:20:36;www.ycwb.com
也许别人碗里的肉总是最香的。IT大腕要誓做家电巨头；家电厂商嚷嚷着要进军IT；通信巨头则对数字电视虎视眈眈。战略的转变、行业扩张背后的一个大趋势就是3C融合。近期业内巨头的颇多市场行动则将这个行业大趋势从概念转变成投入与目标。
近期，国内家电巨头重新吹响了进军PC业的号角，曾经巨亏1700多万的海信电脑发布了“龙虎计划”，更是从方正科技挖来了以周险峰为首的数名PC元老；前不久，海尔也与台湾地区三家厂商结成合作伙伴，将其笔记本电脑代工业务交给它们。与此同时，国际IT、通讯界巨头摩托罗拉、戴尔、惠普甚至微软都看好了数字电视的市场前景，开始尝试用各种方式来涉足家电领域。
显而易见，AOC（冠捷）启动视讯战略、宣布进军CE领域，则是这种3C融合趋势的又一注脚。冠捷的高层高调表示，到2008年，其高端电视的量要做到400万台。AOC原来是做代工的，代工企业的优势之一就是在成本和质量上有比较强的竞争力。冠捷表示，在CE领域，仍然要继续强化其“物美价廉”定位。当然，冠捷此次行动还有一个重点就是品牌突围，实现从OEM到OBM的角色转变，企业发展到一定程度总是希望能够推出自有品牌。因此，众多为品牌厂商做嫁衣的OEM厂商面对巨大的中国市场，显然不满足于只是从生产制造上获取微薄的利润。
然而，3C领域虽然有很大的相关性，但正所谓隔行如隔山，3C领域内各行业巨头彼此穿插的互进行动，到底在多大程度上能够成功？前景是否乐观？业内其实也是看法不一。
纵观3C领域的融合案例，各企业几乎都是在自己继续在原有优势产品和业务上扩张的前提下，对比自己的优势和切入点，寻找进入相关行业的机会。也就是说，是一种企业的多元化过程。也就是说，家电、通讯、IT的融合是家电企业、通讯企业和IT企业的共同努力的目标，大家都想在自己的现有平台上去建立3C融合的产品。比如说，电视机生产商就希望自己的电视机能上网甚至能打电话，而手机制造商也希望手机能够看电视，能够上网。
市场趋势如此，但微观到每一个企业，能够成功还是要看自己企业的执行力。从终端市场来看，则不管是哪种形式的3C产品，必须被消费者接受才能真正赢得市场。 冠捷科技中国区总经理段振华表示，AOC一直是市场的后进者，总是在看准了再进去，所以不会成为“先烈”，然而，更重要的是，要把合适的人放在合适的位置上，人要摆对位置，知人善用。其潜台词也许正在于此。
OEM，突围还是坚守？
文/吴鹏
OEM，风起青萍之末 OEM（Original equipment manufacturer），原始设备制造商，本是工业大生产时代司空见惯的生产方式。一些著名的品牌产品制造商，常常因为自己的生产能力还不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些伸出援手的厂商就被称为OEM(Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)。在工业社会中，OEM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商（OEM）。OEM原本无可厚非。然而，近来在业内关于声讨“OEM”的声音却此起彼伏。不知所为哪般？应该说，我们行业里遭到质疑的“OEM”和行走在国际惯例间的OEM应该说还是有区别的。因为它更多的打上了经销商和制造商之间博弈的烙印。毕竟，生产厂家找下游企业OEM和经销商自己“贴牌”生产之间还是存在着很大的不同。长期以来，在缝纫机行业里，制造商和经销商之间对终端的争夺从来都没有停止过。制造商对自营体系的建立和经销商悄悄进行的“贴牌”生产之间构成了一对颇为耐人寻味的矛盾关系。长期以来，这根脆弱的神经是如此敏感，令双方都不敢轻易触及，生怕一旦触及，便会因此背负恶名。在制造厂商的眼里，经销商敢于“贴牌”生产，无异于在养“私生子”，是胆大妄为之举。而经销商们却说：我们做“OEM”实出无奈，不养孩子，我们老了以后怎么办？制造商不是也在搞直销试点，希望着有一天把我们一脚踢开，难道只许州官放火，就不许百姓点灯？在制造商主导的年代，渠道处在一个附属的地位，经销商提供的只是一个任制造商在其上角力的平台。价格是厂家在主导，在成本内控制调整，那个时候是“厂家在制订游戏规则”。而当缝纫机产品开始过剩、产品的更新换代加快，加上在一级市场，商家的销售网络的规模开始加速膨胀，缝纫机的国内市场的支撑点就逐渐地发生了转移。当大的经销商开始向制造商“下定单”，这个市场就开始整个的反转过来。缝纫机市场销售的模式也发生了几次大的变化，从逐级代销到大区域代理，而近两年来呼声渐起的“中间连锁销售”也代表着这个行业的未来走向。但是国内的缝纫机行业现存的经销商层面，缺乏整合的力量，连锁变革尚有待时日。也就是说，由经营缝纫机的商家来“制订游戏规则”还没到时候。那么在营销思路不合之时，双方陷入“冷战”状态，就在所难免。按照很多经销商的说法：你的货要放在我这儿你只管放，但能否卖得出去，我不负责。这就是说，在经销商层，承担着真正的资金压力为数寥寥，如果制造商要求现款现货的话，经销商就没有足够大的能力承担商业风险。在这个阶段，经销商的经营是粗放式的。只要向上游厂家压出价格空间，就能赚取利润。这里赚的就是厂方的利润。在缝纫机行业，有实力的经销商希望凭借销售终端的优势，培育自己的“私家品牌”，在业内并不稀奇。但关键是，这种原本只是为了增加自己底气的“养孩子”举动，要承担太多的压力，经销商真正做得成功的品牌并不多。相反，对于制造商而言，“渠道玩命”是制造商无法摆脱的宿命，制造企业被庞大的渠道运营费用压得苦不堪言。渠道从制造企业中剥离只是时间的问题，但制造商对渠道的剥离也不敢贸然放手，对渠道的管理上依然处在一放就乱的状态，所以制造企业建立“自营体系”的工作一天也没有停止。通常，当销售渠道代理链条的长度太长，而代理产品的利润又太低的时候，就是渠道商大规模死亡的时候。所以缝纫机经销商对“终端”的扩张也从来也没有停止过。这就是二者之间的博弈关系体现。目前行业里很多大的经销商踏上了创立自己品牌的“OEM”征程，但在开始的时候很多人的确是出于市场的压力使然。“是一种无奈之举，没有人想永远受制于人，而让自己的能量总是排空。”一位国内比较知名的大经销商对记者坦言，“可以说这是一种生产方式的实验性突破，没有人知道前方等待自己的是成功还是失败。”当年制造商牛气冲天，那是因为对资源配置的垄断使得流通领域的话语权也无人能够染指。整个产业链上的利润从制造到分销到终端，可谓来者通吃。但是当流通领域的大鳄悄然凫出水面，将大块的利润一口吞下，并且摇身一变，像孙悟空一样变出自己的品牌来，制造商和经销商之间博弈的局面就已经形成了。 “目前行业里面中等水平以上的由经销商运作的品牌据保守估计也应该有几十个。”上海华联缝制设备有限公司总经理、商贸委员会主任胡淼海在接受记者采访时说。“OEM”的是非之辩“做OEM是市场的选择，我们要尽的是我们对市场的责任。其实并不存在所谓的被逼无奈或是权宜之计。”发端于浙江义乌的上海贵衣缝纫设备有限公司的代鹏经理这样对记者说，“OEM只是一种经营模式，是企业社会化发展的合理分工和市场经济发展的需求。”记者曾经有幸应邀参观过这家企业设在闹市之中的销售门市和城市边缘的庞大的物流仓储系统，那是一个超大型的仓储式物流基地。但是一直到去年底，才参观到了这家企业的“生产基地”。偌大的厂房里，内中有成排的机器在有秩序地运转。按照他们老总的说法，他们真算得上是不折不扣的“哑铃型”企业了。由经销商起家的上海贵衣走上了他们必然的发展之路，并经历了可谓成功的转型。“组织商只是提法之一，我们更重视也更准确的自身定位其实是利润的制造者。”这显然又是一个时髦的叫法。上海贵衣在过去的时间里一直在试图做行业“概念”的制造者。但是商人逐利，任何形式主义的称谓都难掩这一本质。按照该公司老总及其管理层的看法，企业的利润从哪里来？主要由六个部分组成：生产利润，劳动力附加值，研发利润，技术附加值，销售利润，营销附加值，高效物流，效率附加值，企业文化，品牌附加值，综合管理，组织管理附加值。经销商做OEM企业，没有生产，当然拿不到生产利润和劳动力附加值，但是也决不需要投入设备进行生产，因为生产只是组织的安排。但是经销商在不断做大的过程中，资本积累、信息获取、销售能力、服务能力都处于明显的优势，只要能解决技术开发和产品生产力，经销商就可以选择自己的品牌，技术开发可以通过资本和信息解决，生产力可以通过信息和物流检测解决。这样，“OEM”企业的利润也就由此构成了。“建立在供应链基础平台上的OEM生产方式最大程度上加强了行业里各类型企业的合作。”代鹏经理这样对记者说，“实际上我们的行业需要启蒙，在低层面上对OEM作是非之争，我认为是比较可悲的。”公司在上海虹桥开发区的上海宏远缝纫设备技术服务有限公司总经理罗鲁民显然对这个行业现象有着更为客观冷静的看法：准确的说，我们现在行业里的“OEM”和国际通行的OEM概念从内涵和外延上都有所不同。国际流行的OEM概念有着自身的国际标准，比如产品技术的标准，生产检测的标准，还有生产的全程控制，从硬件到软件都是如此。关键是有核心技术，没有核心技术，所谓的OEM就无从谈起。我们的这个行业缺的就是核心技术，从生产企业到商贸企业莫不如此。中国的缝纫机行业在做的就是复制的工作。我们现在行业里讨论的“OEM”，就是说“贴牌”其实是OEM的初级阶段。只是一种商业手法而已。商业手法可以有上千万种，只要是合法的，就都是合理的。既然当前市场的个性化趋势无法阻挡，而且谁都无法垄断，那么市场上的多品牌就是一种进步。从历史的角度来看这个问题 ，市场的供求关系决定了一切。所以这种商业手法的采用一定有其针对的市场需求。从利弊上讲，罗总认为肯定是利大于弊的。“OEM”有利的促进了产品的多元化、密切了与市场的联系。服装工业的趋势越来越向着舒适化、个性化方向发展，所以也要求我们的产品更为多元化、小批量、低成本。这样“OEM”才会应时而生。慢慢的才会在萌芽状态中形成真正的产品创新、经营创新、技术创新。“总之，制造企业和商贸本不应该分得很开，而是应该谋求在多赢基础上的合作关系。如果是武大郎开店，不希望客人比自己高的话，那就是深层次上的心理机制的问题了。”罗鲁民强调说。一种道路，从OEM到ODM、OBM在我们的行业里一片关于“OEM”的是非之争中，浙江其他行业的OEM制造企业已经开始了OEM模式的突围。当我们用一种国际化的视野来反省我们的行业，同样也会发现，“贴牌”生产终究要受到行业特定生产环境的影响。如季节性生产周期、产业政策、品牌整合的难度越来越大等。最关键的一点，是没有核心技术，而导致产品质量在一个较长的历史跨度里滑坡。“OEM具有一定的独占性“OEM具有一定的独占性，即所谓一对一的特点，定牌厂家答应给经销商做贴牌，但是要求经销商必须具备一定的付款能力，所以经销商能去做贴牌，绝非一日之功。网络的积累、资金的积累一定要有相当的实力才行。”商贸委胡淼海主任告诉记者，“ 除此之外，请厂家做OEM，在生产上没有主动权，在质量上也难以控制，在市场的快速反映上同样受限制。”“OEM”作为一种商业手法的使用绝对没有错，但是被制造企业和业内人士经常攻击的“软肋”却正是产品的质量。在采访中发现，做“OEM”生产的一些经销商在这个问题上总是试图避而不谈。但是作为制造行业生产产品是绝对不可能只玩弄“概念”而绕开任何企业都无法忽略的产品质量这条生命线的。况且，目前随着业内做“贴牌”“OEM”企业的逐步发展，一个问题就摆在了面前，企业发展到了相当大的规模之后应该怎么办？“OEM”，是坚守还是谋求突破？开始时候在行业里由经销商通过“OEM”而成功转型，转而难免离不开为大企业、跨国企业做“OEM”的窠臼。那么到时将如何发展，这是摆在很多企业家面前的迫切需要解决的问题。行业发展的瓶颈问题
“企业的发展最终会遭遇到制约行业发展的瓶颈问题。很多大的生产企业已经发展到了这个阶段才发现自己的企业到了几个亿的规模后，就无法再在规模上要效益了。”罗鲁民说，“所以企业的发展应该未雨绸缪”。 “我相对而言，更主张工对工的OEM，这是现阶段比较可行的，而工对商的贴牌生产，在相当长的时间里则不会成为行业生产的主流，现在有些当初做贴牌的经销商已经认识到了这一点，纷纷开始考虑自己设立工厂，走上转型之路，就是这种现实的反映”，胡淼海说。将OEM向ODM突围香港理工大学的<?xml:namespace prefix = st1 />陆定光博士在谈论中小企业OEM升级问题的时候认为：企业做OEM所能赚取的利差其实并不大，但是站在维持企业的生存和发展的角度，这样的生产方式毕竟还是能维持较长期的稳定的客户关系，并且能在一定程度上保证制造生产的质量。因为采购商和贸易商在选择供应商的时候，并不只是把价格作为唯一的参考数据，他们更多的要考虑转换风险（Shift Cost）和机会成本，考虑供应商在它们整个的价值链中的地位。直到现在，很多香港和意大利的家族企业仍然采取小规模的OEM模式。但是如果企业的管理者目标更大一点，自创品牌，希望企业做到一定的规模的话。最主要的就是企业内部的管理问题，引进有国际管理经验的高级人才，再一个就是要将OEM向ODM（Original Design Manufacturing）突围。“这个转换过程首先是从台湾开始的。ODM是英文Original Design Manufacturing的缩写，意即“原始设计制造”，重点当然是在设计上。ODM指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。目前，很多行业的价值链可以描绘为“跨国品牌，台湾地区设计，中国大陆制造”。台湾地区的ODM把自己设计制造的产品展示给国际品牌商，得到国际品牌商的认可后，就可以接单该产品的制造加工。在这条价值链上，台湾制造商已经绝对不是被挑选者了，研发和设计上的优势为它们带来了更多与品牌商博弈的资本。”陆定光博士说，“台湾和新加坡等国家和地区的OEM制造商当年完成向ODM升级，也有些许无奈。上世纪90年代，中国大陆珠三角和长三角地区凭借资源优势和成本优势，吸引了大量国际采购商的目光。一方面，讲求低价竞争的OEM模式，台湾肯定劣于大陆；另一方面，由于台湾的地理位置和历史因素，缺乏一个规模足以支撑自有品牌的内需市场（Home Market），再加上语言文化的差异，使得台湾就业市场一直缺乏培养品牌经营与跨国营销人才的土壤……ODM成为了台湾OEM制造商最好的出路。”从OEM到ODM，也能让中国完成从“世界加工厂”到“世界设计室”的转变，他山之石，可以攻玉。业内正在做或将要做“OEM”生产的经销商们在做着品牌之梦的时候，不要忘了让自己的起点再高一点。目前在浙江，不光是缝制设备行业，越来越多的行业选择了自创品牌之路。根据义乌市工商局的统计，截止到2003年底，义乌注册品牌的数量超过了4 000个，位居浙江之首。但是，如此庞大的品牌基数暴露的正是浙江中小企业创建品牌之路的误区。美国PA咨询顾问集团公司常务顾问朱迪斯·巴尼特女士曾指出中国服装品牌的问题——“品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑”。把创建品牌等同于用钱打广告的“短距离疾跑”的思想在浙江中小企业中仍然十分普遍，大量中小企业又不具备打广告公关战的经济实力，品牌建设处在了十分尴尬的局面。从OEM企业转变为OBM“品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到采购商优先选择权。”环球资源总裁Merle A.Hinrichs说。在这场长距离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌、一边建品牌。罗鲁民说：“一方面不放弃下大订单的客户，一方面又要发展自己的品牌。为了能够在欧美终端销售打有自己品牌的产品，我们往往要付出比贴牌多得多的成本。你知道，无论是贴牌、定牌，都非易事。有自己的品牌是好事情，但是新的品牌就代表着新的标识、新的信号、新的市场，品牌的整合过程中需要解决的一切问题都要付出高额的成本。赢得了终端消费者的目光才能取得市场的份额。取得了一定的知名度和忠诚度，才算创立了自己的名牌产品。”从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM(Own Brand Manufacturing自有品牌制造)，是近年来浙江中小企业最热衷的话题。在成功地把握住了最初的市场机遇之后，缝制设备行业的很多做“OEM”的企业，开始了向上游拓展、横向联合、打造自身完善的产业链的突破。工业化时代不该有农业时代的思维，突破“草根经济”、“订单经济”的关键实际上还是人的观念的突破。“OEM”突围之后，在这样的一个行业，也许会真正的赢来一个多方共赢的局面。