位居世界第三的食品、日用品生产销售商英荷联合利华正在慢慢走出已持续很长时间的停滞期。从竞争企业招聘来的CEO提出了气势恢宏的“销售额倍增”目标，并加快了企业内部组织结构改革的步伐。除了经多年开发而大获成功的发展中国家市场外，其在欧美等成熟市场也找到了进一步发展的新途径。
曾经征服过非洲的乞力马扎罗山等世界著名山峰的登山家这次又给自己提出了新的目标，他就是英荷联合利华的CEO波尔.伯尔曼，定下的新目标是实现“销售额倍增”计划。联合利华2009年的连结销售额是400亿欧元，增加一倍的话就是800亿欧元。由于没有提出明确的实现目标的时间，所以人们认为那只不过是一个为员工打气的口号而已。但是伯尔曼却语气坚定地说：“销售额倍增是一个现实性的目标。”比如汤料产品的“浓汤宝”和肥皂“DOVE”等原有品牌，只要扩大生产就能完成目标的八成。这也许是伯尔曼在进入联合利华前，就以“旁观者清”的身份仔细分析了联合利华的经营状况得出的结论。
波尔.伯尔曼是2009年1月被联合利华招聘进来的历史上第一位非本公司出身的CEO。之前，他曾在美国P&G工作过26年，然后在瑞士的雀巢公司担任了2年的CFO。由于有着多年在竞争对手供职的经历，波尔.伯尔曼认为，联合利华最近10多年几乎处于停滞不前的状态，营业收入不见起色，也没有其他同行企业那样的利润水平，股市中的表现更是差强人意。然而，2010年1至3月的业绩却大有起色，销售数量比上年同期增长了7.6%，营业利润也增长了17%。“现在，联合利华正在走向新生。”
发达国家市场：在创业之地升起复苏狼烟
“Customer Win, Unilever Lose”（顾客是赢家，联合利华是输家）。今年4月前一直在联合利华英国爱尔兰公司公司任董事长的路易斯始终忘不了几年前一位公司投资者说过的这句话。在英国，特易购（TESCO）、沃尔玛旗下的Asda等4家大型超市企业占据了七成的日用品销售的市场份额，对于联合利华来说，顾客就是这些大型超市企业。投资者认为，联合利华屈就于来自TESCO等大鳄的降价压力，正在失去它的赢利能力。
联合利华是在1930年是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成，现在在英国的市场规模仅次于美国。但是，联合利华在英国的市场份额却由2002年的29%下降到2007年的不到26%。顾客满意度也落在美国可口可乐、宝洁、雀巢等公司之后，名列第10位。在英国这个创业之地，联合利华组织机构的复杂化和随之而来的运作高成本大大侵蚀了其自身的竞争力，它与正在快速垄断市场的大型超市企业比起来，业务效率可谓是望尘莫及。
路易斯2007年走马上任的时候，联合利华英国爱尔兰公司的人事干部人数与公司员工人数的比例是1比15.6，与60-100人这一业界的标准比起来，是十分低效率的；在市场开发和销售部门，人均销售额为570万欧元，这同业界平均800-1200万欧元的水平比起来也落后得厉害。为此，路易斯一上任就对公司组织结构进行大刀阔斧的改革，英国总部的员工被裁去了三分之一，公司总部也在2008年11月迁到伦敦郊区，将原先分散的总部职能集中在一起，仓库的数量从原先的19个合并为7个。
改革取得了明显的效果。比如，在英国的运输成本降低了20%，各职能部门的运作成本中，人事部门减少了42%，市场部门减少了47%。“效率提高后节省出来的资金可以更多地投入到广告等产品宣传上去了。”路易斯说。从开始改革的2007年第3季度起到2009年底，联合利华在英国的销售额提高了3.6%，如果再考虑在改革开始前的2年半时间里销售额曾下跌了0.8%的因素，这样的增长实在是很大幅度的提高了。另外，市场占有率也止住了下滑的势头，在2009年回复到27%。
精简组织，节约成本，将节约下来的资金用在广告宣传上，扩大市场份额——联合利华英国爱尔兰公司的成功尝试成了伯尔曼上任以后大刀阔斧在整个联合利华集团进行改革的一个“样本”。伯尔曼上任后仅仅6个月，就调动了40个集团高级经营层的职位，加快了前任CEO启动的组织机构改革步伐；另一方面，大幅度增加广告宣传力度，2009年的广告费增加了4.9%，为53亿欧元，为提高产品销售量创造了条件。
特别要说明的是，联合利华英国爱尔兰公司的成功经验是有着更为重要的意义的，那就是，在发达国家的成熟市场，老牌企业依然有着进一步发展的空间。“联合利华要继续发展，我们首先必须坚定这样一个意志。”伯尔曼以毋庸置疑的口吻强调说。事实是，联合利华集团2010年第一季度在西欧市场的销售量受英国市场复苏的影响，比上年增长了4%；而路易斯也因为在英国的出色表现受到集团的高度评价，2010年5月被调任至销售额占集团32%的南北美地区，担任总裁。
发展中国家市场：以“信用销售”拓展零售销路
联合利华在已经成熟的发达国家市场找到复苏之路的同时，也在已显强势的发展中国家市场推行独有的市场策略。实际上，联合利华在发展中国家已有着悠久的历史，别说在英国殖民地的印度，就是在中国也已有超过100年的历史。眼下，联合利华集团的全年销售额中，发展中国家市场占了半壁江山。“今后10年，将有10亿人的消费者进入市场，这对于深深扎根于发展中国家的我们来说是一个很大的机遇。”联合利华集团营业部负责发展中国家市场拓展的负责人说。联合利华生产的产品大致分为洗发水之类的个人护理用品和人造奶油等的包装类加工食品，这两类产品在发展中国家的普及率都还不怎么高，因此有着广阔的发展前景。比如，以洗发水的人均消费额为例，美国是6.5美元，中国是2美元，印度只有0.4美元；食品方面，在亚洲和非洲地区，加工食品在所有食品消费中的比例也只有22%。
联合利华在发展中国家拓展市场的独特之处主要有两方面，一是更加注重密切与顾客的关系，比如适应低收入顾客的需要，将产品的包装改小等一些贴心之举，联合利华的小包装产品在发展中国家的日化用品和食品市场上一直是它的特色。二是细致地为处于最末端的零售商提供支持，这方面值得多花笔墨做些介绍。
目前，联合利华在发展中国家已与5500家批发商建立了贸易关系，拥有一支4.1万人的营业员队伍。在这些国家几乎每两家相关商店中就有一家是在销售联合利华的产品，合计大约有1000万家。联合利华将其中的400万家视为“核心销售商”长期关注其销售动向。同时，这400万个“核心销售商”中有150-200万个可享受联合利华提供的“信用销售”。当然，这种信用销售并不是联合利华直接提供，而是通过批发商来实现的。联合利华认为，要让产品在这些资金缺少的末端零售店流通，信用销售是不可缺少的，必须通过信用销售来培育市场。比如在南非共和国的“非白人居住区”就有许多缺少进货资金的零售店，对于这类零售店，联合利华就给予相当于一次进货量金额的信用额度，在几个星期后再次进货时还款即可。由于信用额度不大，因此风险也较小，据说债务不履行率仅1-2%。
产品研发：设科学园区“筑巢迎凤”
为实现“销售额倍增”这一目标，联合利华的另一个着力点是重视提高产品的研发能力。
联合利华在全世界有37个产品研发基地，但以前都是“各自为政”，做的也尽是一些小课题，相互之间不通气，成不了大气候。其结果是，就算是开发出了好的产品，推广的也仅仅是局限于几个国家的市场，或者要花很多时间才能在全球推广。现在，经过重新整合，联合利华已建立起新的产品研发体系。作为发挥核心作用的R&D中心，除了在英国按研究主题建立了两个研发基地外，还在荷兰、美国、印度和中国建立6个研发基地。除此之外的研发基地，主要的功能是利用上述主要研发基地的研究成果，结合各地区的市场特性开发出合适的产品。
对于研究项目则重质不重量，集中力量开发有望取得重大成果的课题。就项目数来说，从2005年的5000项已减少到2009年的700项左右；而对于涉及多个产品种类的大型项目，则取名为“Genesis”（源于旧约全书的首卷《创世纪》），并制定具体的商品化计划。
联合利华眼下拥有大约6000名科研人员，每年在R&D上投入的资金为9亿欧元左右，就是这样的规模，联合利华还是认为，要满足全世界68亿人的需求，我们做得远远不够。为了加快科研开发速度，联合利华还强化了与外部研究者合作的工作体制。加速所谓的“开放式革新”（Open Innovation）。这方面，一个典型的例子就是联合利华正在与美国皱纹去除器制造商进行的合作研发。在眼下市场上，皱纹去除器还属于高价商品，一般消费者无缘问津，但若与联合利华的护肤品技术结合起来，就有可能开发出大众市场的产品。
作为联合利华6大研发基地之一，英国R&D中心推进“开放式革新”的势头更是引人注目。这个科研中心在地处剑桥和牛津两个大学城中间的科学园区，联合利华专门设立不动产开发公司管理这个科学园区，并筑巢引凤，想方设法吸引公司外的科研人员进入科学园区，努力构建与其他企业和科研机构紧密合作的新技术开发体制。其中的一个办法是充分利用网络，寻找使用互联网服务开展研究的合作伙伴，成效显著。单是去年一年中，就有250家企业和科研单位加盟，现在合作伙伴已经超过了800个。
有的合作伙伴到后来研发的成果会超出联合利华的事业领域，即使这样，联合利华还是将其作为风险创新企业加以扶植。眼下，在科学园区这样的企业有好几家，比如有一家就成了在线提供减肥咨询的网络企业。
从公司外招聘经营首脑；提出极高的奋斗目标去努力实现它；坚决与以往满足于蹒跚前行的状态告别——这就是今日联合利华的积极姿态。它的举动再次告诉我们，在日益激烈的全球化竞争中，要占有一席之地，谋求发展，必须怀着紧迫的危机感进行不断的改革，否则再大牌的企业也会迎来倒塌的一天。（杜海清）