摘要：激励是人力资源管理的核心问题。高校是知识型人才聚集的地方，高校的人力资源管理要从知识型人才的激励入手，将科学、先进的激励机制设计理念运用于高校人力资源管理的实际中去，建立符合知识型人才特点的长效激励的机制。
目前我国高校对知识型人才的激励存在着局限性。主要表现在激励理念落后、手段单一，没有从现代管理的战略层面上制定人才激励的长期规划，建立高校知识型人才的长效激励机制，这就使高校的管理产生了一系列的问题，影响了高校可持续发展的竞争力。大多数高校将知识型人才的激励等同于设计员工薪酬体系，员工工资由基础工资加津贴两部分组成，按照岗位和职位的重要程度与贡献大小设置了不同的津贴等级，这种薪酬体系只在短期内产生了一定的效应，由于薪酬刚性的特点，这种激励具有局限性，缺乏可持续性，难免造成激励的短期效应。各学校普遍存在知识型人才跳槽频繁、教学和科研成果浮躁、教学质量下降、管理成本上升等现象，是这种激励机制失败的写照。
知识型人才的激励具有其自身的特点，对知识型人才的激励要依据和运用管理学、经济学的相关原理，站在科学的角度和战略的高度，研究如何运用先进的管理理念设计合理的激励机制，并逐渐形成长期的、有效的激励制度。激励重点由以金钱刺激为主到成就和成长为主；激励的方式强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；激励的时间效应上把长期激励和短期激励结合起来；强调激励手段对员工的长期正效应。
一、激励理论与激励机制概述
激励理论产生于20世纪初，20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。管理学家、社会学家和心理学家从不同角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家分别做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应该怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。如：需要层次理论、双因素理论、激励量论等等。这些激励理论从一种侧面或一定的科学角度来研究或探讨对人的激励问题和人的行为规律问题。传统激励理论大多出自管理学家，从管理学和心理学的角度研究对人的激励问题，而近年来，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，信息经济学和制度经济学的研究成果在现代管理领域得到广泛应用。表现为激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励，针对企业家和和经营者的特定制度环境和行为特征而研究对企业经营者的激励和诱导，研究对企业经营者进行有效的激励和约束。[i]
管理学范畴的“激励机制”，其含义可由“激励”与“机制”的含义推出。激励是以人本理论为基础的以人为中心的管理活动，它追求管理活动的人性化；机制则是以对系统内各要素之间内在关系的认识为基础、强调人的行为的理性层面，它追求管理活动的制度化，这样，激励机制可定义为在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。]
经济学范畴的“激励机制”的研究基础是将企业组织看作是一组契约的有机组合。由于经济活动中存在着“信息不对陈”、“不确定性”和“交易费用”，企业组织中的契约是不完备的，表现为“代理行为”，出现企业委托—代理关系中的机会主义行为。由针对性的设计减少代理行为的激励契约，是在经济学层面上研究激励机制的重点。
二、高校知识型人才的特点
（1）高校教师作为知识型人才的一部份，是一种特殊的专门职业,其劳动表现出与其他职业劳动完全不同的特点,。高校教师有着非常强的自尊心、尊严感，能动性更强，属于受过高等教育的“成就人”，具有劳动时间的模糊性、劳动过程的创造性、劳动成果的滞后性、价值实现的间接性等特点。
（2）高校教师既是教育者，又是研究者，高校教师在承担教书育人职责的同时，又在某个专业领域具有相应的理论研究能力和水平，并极力将其应用到实际中去。
（3）高校教师综合素质高、自我要求高，表现为对自己的职业寄予了很高期望,并希望能感受工作成功的喜悦,实现自我的长远发展,高校教师对精神层面的自我价值实现具有较强烈的要求。
（4）高校教师作为一种人力资本，拥有人力资本产权，具有人力资本产权的一般属性：即排他性、可分解性和可让渡性。
三、从战略层面上构建高校知识型人才的激励机制
要克服激励的短期效应，建立起长期的、有效的激励制度，就要从战略层面上构建高校知识型人才的激励机制。
（1）制定高校人才激励的中长期规划
目前高校的管理者已经初步认识到人力资源的开发与管理的重要性，提出了许多优惠政策在招募、吸引人才，倡导建立良好的激励机制,挖掘教师的内在潜力,发挥积极性、创造性。但在具体行动上，仍然认为制约高校发展的瓶颈主要是资金问题，没有真正意识到人力资源的开发与管理对高校发展的重要性，所谓的人力资源管理在很大程度上还是劳动人事管理，仍未摆脱传统的人事管理模式，重视的是人员的引进、日常的管理、人员的调出三个环节，其内容包括选拔录用、考核奖惩、调配任免、工资福利等基本属于行政事务性工作；仍然以“事”为中心，注重的是对教师的管理、监督、奖励和处罚。现代人力资源的开发与管理是要将人力资源管理放在战略层面上，制定高校人力资源管理与激励的中长期规划，将人力资源管理的目标与学校的中长期发展目标结合起来。体现高等学校内涵的不是大楼，而是大师；不是一两个知名的教授，而是培养一批有一批真正有资格做教授的人才。高校需要调整功利性的短期目标，确立符合学校定位的、体现学校特色的和文化的长期目标。
具体说，高校人才激励应建立起长效机制，确立激励的长期、中期和短期目标，并分别建立相应得激励制度，使激励真正实现制度化。
长期目标应是建立理念共享的大学文化，创建一种无私和忘我的校园氛围。如确立学校的愿景，学校崇尚的理念和精神，将愿景、理念和精神深入到教师和学生的心灵中去。并在学校的人才激励的措施中渗透这些精神。中期目标是设计一些显性的指标，这些指标能体现学校的校园氛围，明确学校的办学目标和层次。短期目标是通过物质的和精神的激励措施使人才在一定时期内具有活力和积极性，最大限度地吸引人才，留住人才和用好人才。在考核教师时，注重激发教师的主人翁精神,要想达到这样的目的，就需要在长期的工作中培养教师对学校的价值信念和文化的认同感，教师所有的激情和创造潜力才能最大限度的被激发出来。
（2）调整评价高校教师的指标和机制
目前大多数高校对教师的评价采用教学改革获奖成果、科研获奖成果等一系列指标作为评价的标准，从而也是绩效考核与奖金发放的标准，难免使高校教师在一定程度上偏离了学校提高人才培养质量的中心工作，使教师产生急于快出成果的短期行为。应该设计出一些能够反映教师在学校人才培养中付出长期努力才能实现的中长期考核指标，使那些埋头苦干，踏实工作，不及眼前得失的教师的工作适当的时期得到肯定。
首先要根据学校类型设定激励目标。高校人才激励机制的目标，从总体上讲是促进学校战略目标的实现，高校的类型可分为教学型、教学研究型、研究教学型和研究型四种，这四种类型的高校对教学的重视程度逐渐降低，而对科研的重视程度逐渐提高。所以不同类型的高校对人才的激励目标在教学和科研方面的倾向有所不同。
针对教学型和教学研究型高校，有学者提出建立激励型的“三元结构薪酬制度”模式。笔者认为是一个好方法。[iv]
打破原有高校薪酬项目构成,优化薪酬结构,做到“突出激励功能、激励保证和调节三大功能相互协调”,建立起以职位工资为基础、突出能力工资和绩效工资的“三元结构薪酬模式”。构建教师的“三元结构薪酬模式”,首先要将教师岗位细分为教学科研岗、教学岗、科研岗三类。对于教学科研岗位的教师,要求在完成教学责任外,还必须发表一定数量的学术论文;对于教学岗位的教师,要求完成规定的教学工作量,在完成教学责任外,若发表学术论文,其发表的论文享受与其它岗位相同的绩效奖励;而科研岗位的教师则在承担国家级的科研任务的同时,必须发表一定数量的学术论文。针对现有工资结构的保障比例过高、激励比例过低的情况,应对“三元”结构比例进行优化,降低基本工资比例,提高调节功能,特别是激励功能的比例,突出薪酬的激励功能,实现薪酬由保障型向激励型的转变,最大程度地发挥薪酬的综合效能。
建议在采用论文、科研项目、科研获奖成果衡量教师科学研究水平的同时，对那些将科研与教学结合紧密、用科研提高教学水平的教师给予更高层次的鼓励，从长期看，这样做会促进教学质量的提升。
（3）注重个人激励、团队激励和组织激励的有机结合
近几年在激励机制的设计上出现了一个问题，教师的津贴设计和绩效考核中忽视了对集体项目(任务)完成情况的考察，结果所有的教师只做属于个人的工作，凡是为集体做的工作都只有领导去做。许多需要团队集体完成的项目就没人做了。解决这个问题的难度很大，因为很难事先将所有可能发生的集体项目的任务计划清楚，有些任务只是阶段性的；有的是临时性的；有的是在预期中的。 这就给激励机制的设计带来了问题。从心理学上讲,人的行为是靠动机支配的，激励是给人的动机加上一个发条，形成一种新的动力。人的人格发展往往要经历如下阶段：本我、自我、超我。教育能强化人的自我人格的强度，而超我人格则是在个体与社会接触，在组织中通过人与人的适应实现的。激发自我人格实现的是自我动力；激发超我人格实现的是超我动力。前述的薪酬机制的设计能强化员工的自我人格，带给他们相应的激励。由于激励机制的设计是有成本的，没有一种真正可以考虑全面的方案。所以，还需要激发人的超我动力，促使一个组织中的人实现超我人格。
超我动力的启动，主要靠组织目标的深入人心，靠个人目标与组织目标的融合；靠组织精神与核心价值观的贯彻。这个动力启动了，人的行为就超越了自我的范畴，抛弃了自私和狭隘，自觉为实现组织的、公众的目标去努力。
一个有效的管理者必须重视理念共享、愿景共建的组织文化。而要真正使组织的文化深入人心，靠的是一如既往的对员工的尊重、理解与感化。在组织中形成一种无私和忘我的氛围。这样的氛围一旦形成，就会为组织中的每个人带来一种无形的激励，这是任何绩效考核制度所望尘莫及的。
（4）建立教师的职业生涯目标，并与高校的组织发展目标相一致
构建教师的职业生涯目标是摆在高校各级管理者和全体教职工面前的一项新课题。传统人事管理的影响，高校管理者往往不重视高校人力资源的职业规划。往往把高校教师岗位晋升职称评定看作高校人力资源发展的目标。但高校中职称评定大都成为定数。一般情况下硕士工作两年、博士可直接申请讲师职务，承担讲师职务五年以上可以申请副教授职务，承担副教授职务五年以上可以申请教授职务。一方面教授职务以上的教师没有职务晋升的要求，另一方面职务晋升所得到的收益在不同的人力资源心目中所占的权重并不完全相同。以职务晋升为主的职业规划激励难以起到作用。[v]
一个人的职业周期可以分为五大阶段：成长阶段(出生—14岁)，逐渐建立起自我的概念；探索阶段(15岁一24岁)，个人将认真地探索各种可能的职业选择；确立阶段(24岁一44岁)，人的工作生命周期的核心部分，期望全力以赴投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中；维持阶段(45岁一65岁)，主要精力放在维持己取得某一领域的成就；下降阶段(65岁以后)，面临选择如何去打发原来用在工作上的时间。其中确立阶段由三个子阶段构成，包括:尝试子阶段(25岁一30岁)，个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合就会准备进行一些变化；稳定子阶段(30岁一40岁)，人们已经定下较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动等等；职业中期危机阶段(30多岁和40多岁之间的某个时段)，人们判定自己到底需要什么、目标以及为了达到这一目标自己需要作出多大的牺牲。从上述对人职业周期的划分来看，高校教师的职业核心阶段主要是确立阶段和维持阶段。[vi]
高校教师职业生涯发展来自个人的影响因素主要包括家庭、健康状况、个人兴趣、工作能力、知识水平、职业阶段；来自组织的影响因素包括高校规章制度、领导者风格、学生的尊重程度、人际关系等。
高校教师职业发展规划制定后，学校需要对高校教师职业发展通过考核的方式进行反馈和评价，肯定和勉励教师所取得的成果，帮助高校教师解决所遇到的困难，并改良职业发展规划，使得教师能够适应周围环境的变化适时地调整个人发展的目标和方向。
正确引导和规划高校教师的职业生涯发展规划是构建高校完整知识型人才激励体系的一部分，是前述高教中长期人力资源规划的重要组成部分。应引导教师将高校发展战略与高校教师个人的职业发展紧密结合，在共同发展中，提升高校教师的能力，实现自己的职业发展规划。
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