你是不是深受上有政策、下有对策的困扰？

你的政策是不是经常被下属联手就“化解”掉了？

你的公司中正式规章制度是不是常不得执行，反而潜规则盛行？

这文章摘自我的“中国人的管理学”之中，写作这本书是因为我查觉现代的中国企业往往陷入一个怪圈中，就是命令政策不断下达，规章制度流程不断制定，但往往都被底下的员工以“作一套、说一套”的方式化解掉了。当领导发觉制度不得执行，有漏洞可钻时往往就定下更严格的规章，加上更多的报表，增加更多的检查，以为制度漏洞就补上了，但往往结果又事与愿违，得到的是：

一、更多的虚伪造假，玩弄统计数字游戏，每个领导都有“填表专员”，每个组织都有“填表办公室”，平常报上去一次又一次的“胜利”业绩与政绩，直到纸包不住火了，爆出一个又一个的大弊案或大危机。

二、规定多了，制度定的太细太严，反正没人在乎，甚至没人搞的清楚，所以正式的规章制度被晒在一旁没人管，大家都是照着潜规则行事。越是如此，法越没有尊严，组织越没有威严，法都没人遵守，变成大家的笑话。

而领导呢？看着事情越来越失控，就继续下政策、定法规，继续着这个怪圈，却加速了“法治”的破产。

看看中国人破解管理的招儿有多厉害。我们的矿厂安全规范并不少，但就是矿难频频，上面干脆下令要领导也下矿坑，结果就有矿厂一天之内升了七个矿工作“领导”。再看看我们的党纪要求严密周到，处处都规定的清清楚楚，严格到可以要求“圣人”了，但阻止的了贪污腐败吗？

这就是“现代管理”的迷思。

现代管理理论的源头可以说有三个，一是美国的泰勒，二是德国的韦伯，三是法国的法约尔，泰勒是科学管理之父，其理论特色是将组织视为一个工作流程系统，假设组织是理性的，所以可以很清楚知道自己的目标，规划达成目标的手段，执行既定的计划，而人性假设则是理性经济人的假设，员工可以用经济因素的理性算计而加以控制，简单的说就是X理论所强调的胡萝卜加大棒子，可以令其成为工作流程上的忠实执行者。权力是由上而下的，所以领导者的角色就是设计更有效率的流程，监督执行这个流程。

韦伯则是层级制理论的肇始者，他视组织为一个层层控制的命令系统，同样的，他也预设了理性的组织与理性经济人的人性，权力由上而下，所以领导者要作的就是规划、命令、监督与奖惩，其最大的特色是强调组织的非人格化，去关系化，而为“现代管理”奉为圭臬，但却是杜鲁克等人领军的“后现代管理”批判最兕的主张。也是以后所有组织理论家从组织管理的实际中出发，大声反对的。在实际中为什么有问题？

而韦伯遭到最多的其它组织理论的批判就是层级控制固然有效，但一定有一群人，就是决策者，他们的工作内涵是无法用流程、规章、制度加以限制的，因为工作内容的变动性与高度不确定性，他们在制度之外有相当的自由度，而且负责控制整个流程系统与命令系统，层级控制越成功，权力就越向上集中。权力集中造成的后果一是腐败滥权，一是权力总是有自我扩张的倾向，所以权力会越来越大。去人格化与去关系化，正好使员工变成原子化的个人，赤裸裸地暴露在组织暴力控制之下，使得权力更集中，更扩大，最后这种系统是不可能持续的。

很不幸的，我们社会上充斥这类以控制为管理，以法治取代伦理规范，去社会、去关系化的主张，这种管理思维富士康办到了，但阻止不了的权力的集中与滥用，也阻止不了原子化的个人的绝望与跳楼。

更多的其他企业在学这套管理时，却面对了中国人厉害的化解之道，所以陷入怪圈之中—－越多的法条规章带来越多的违规，更多的违规又带来更多更严的法条规章，最后问题不是无法可依，而是有法不依，大家都是照着潜规则办事，而对法没有一丝的尊敬。

中国人是如何化解“现代管理”的？除了之前博客谈到的“上有政策、下有对策”之外，还有下述几项：

   在国内，“上有政策、下有对策”之所以盛行，是因为中国人擅于抱团，一群人抱成一团就成了派系，大家相互关照，互相掩护，发展出很多潜规则，照着潜规则办事就好，可以置正式规则于不顾，于是上面的政策就被化解掉了。

很多人进入新的工作组织后会发现，“选边站”是一件极其重要的事情。新来者往往不得不人前人后多方打听信息，弄清楚公司成员间的联系和纠葛，并做出许多貌似公民行为的事情，以获得某派的认可。如果没加入任何派系，常常会得不到关键信息，也错失很多好的机会。而“站错队”更是一件很严重的事情，甚至可能意味着未来职业生涯多年的蹉跎。

我曾经有过的一个工作就深陷在派系之中，十分苦恼。因为那个学院是工程、管理与人文三类教授组成的。工程居大，管理次之，两者之间常常为学院资源分配吵翻天，所以让我最怕的事就是代表系所参加院务会议。一次为了一个一万人民币左右的资源，大家竟吵了三个小时，使得那天院务会议五个小时结束不了，终于一个夹在两大难为小的人文教授受不了，说我们十几个教授出去赚钱，这点钱早就赚出来了。但吵的最厉害的一方却坚持，这是原则问题，不能让步，所以应该继续讨论。当然这种带着派系利益需求的讨论不会有任何成果，不会订出什么新规章，也确定不了什么新原则，只是长期以来，院务因派系斗争而难以推进。

我因此对派系研究感到兴趣，我和学生们在调研中就发觉，如果我们问访谈对象是否参加在派系之中，得到的答案一定是否。但如果问到公司内有没有派系？谁参加了派系？答案就会是肯定的，而且往往可以马上说出谁和谁结成一派，作了那些“坏”事。

    大多数人都感觉到，官僚主义容易存在于政府机构和大型国企中。事实上，官僚主义并非仅在政府和国企中出现，而是一切大型组织面临的一个共同问题。下面就以我亲身经历的一件事情为例：

2008年汶川大地震后，我参予了一个灾后重建团队，在阿坝州进行重建工作。在这一过程中，团队需要和外界慈善组织合作，由它们提供资金为灾民购买建房所用建筑材料。我们的合作伙伴主要有两个：一家国内民间基金会和一家国际知名的大型高科技公司。国内基金会有它的工作流程与审核监督程序，所以用了二十多天才拨款，此时己过十一月中，离灾民过冬越来越近，救灾如救火，让我们十分着急。而这家跨国大型公司规模很大，也很有声誉，可以作为管理标杆被其它公司学习模仿。然而，在事情进展中遇到了一个问题：由于建筑材料需要公司亲自购买，出售建筑材料的工厂就成为了公司的外包商。按规定，建筑材料厂要先经公司亚洲总部认证，才能成为合格外包商，这样才能下单。但总部远在新加坡，这样就使得购买建筑材料这样一件简单的事情变得很繁琐。在经历了一系列的手续和流程之后，合同终于确定，送交公司盖章审批，同时与地方政府的捐助协议才得以拟定出来。一连串流程走完，要签约盖章时已经12月25日，法务人员按照规定休年假去了，原本很快就能结束的事情，就因为找不到能盖章的人，不得不拖到第二年1月底。此时建筑材料价格已经有了明显上调，结果合同不得不变更，所有的签约与公文流程都需要重新来过。这个变动造成了好几万元的损失，不仅是建筑材料价格上浮带来成本上升，公司还要靠着热心的人加班加点来补偿新增的签约工作，繁冗的程序和僵硬的规定也使得重建进度被严重拖延，最终由国际大企业捐助的建材比基金会捐助的晚了三个月，不得不过了冬天，到春暖花开时才开工。

在这个例子中，看起来这家大型公司的运作很规范，很遵循制度规定。然而，在这种公事公办的僵硬体制下，导致了整件公益事业增加了很大的工作量，延误了十分关键的时间。这实际上是无效率的成本消耗。

事实上，组织大了，流程长了，必然容易导致僵化、没弹性，当我们痛恨办一件公务拖了太久，层层审批，麻烦太多时，要知道这就是层级制度的本质，中国组织如此，美国组织也是如此，公家单位如此，私人企业也如此，连管理十分上轨道的跨国标竿企业也不能幸免。

只是中国社会中，官僚主义之弊尤其严重，因为这种层层审核、层层盖章的控制制度到了中国官僚的手上就成了不作为的籍口，成了刁难人、打官腔的托辞，当然更成了要红包、讨贿赂的可趁之机。

腐败在中国是一个很敏感的话题，但这却是一个人类共通的现象，西方国家许多也存在后门和特权的问题，如美国企业就频频曝出海外腐败事件以及安然案等一系列造假事件，近期金融海啸更看到华尔街肥猫的无法无天。当然，也有一些国家或地区，比如新加坡、香港与北欧国家，腐败现象比较少见。

然而，中国要治理腐败问题却尤其困难，因为中国是一个人情社会，人情交换是常态，而“人情”与“贿赂”常常只是一线之隔。举一个研究时碰上的例子而言，一个人给官员送礼，官员先是不收，然而来者说，“这不是给你的，这是送给你母亲的。你妈不就是我干妈吗？我只是在孝敬干妈而已，与你无关。”再比如，送礼者可能会先将受托者的子女认成干儿子、干女儿，再以帮助干儿子之名将其带到美国读书，供吃供住供学费。现实中这种情况很多。许多人就是通过资助官员子女出国留学的方式完成了贿赂过程。这样，就使得“贿赂”和“人情”之间很难划出清晰的界限，从而使得腐败难以界定和控制。