“创新不是企业发展的目的，只是手段。真正的创新不是为了创新而创新，而是来自对用户问题的解决。不同的外部环境、不同的用户需求决定了创新的不同。”
解云航坚持认为，他所从事的是传统业务模式下的高科技行业。在他担任总经理的神州数码网络有限公司(DCN)，创新涉及研发、生产、销售、服务各个环节。“从业务模式上来说，我们并没有做出什么颠覆性的创新。”解云航在他的办公室里接受《长江》访问时笑称，但神州数码网络有限公司的生存和发展都离不开创新。
作为神州数码控股的全资子公司，神州数码网络在数据通讯行业已经立足10年。从网络产品代理起步，已经转型为自主研发为主的网络设备制造商和服务提供商。目前神州数码网络公司的产品线包括交换机、路由器、无线、安全、管理、IP语音等，解决方案也覆盖了城域网、纵向专网、园区网、局域网。
解云航回忆说，神州数码网络坚持“专注、持续、突破”的经营理念，在“创造性模仿”和“执行”两方面做足了功课，解决了神州数码网络公司生存问题和发展方向问题。经过漫长的研发积累，目前已经形成比较完整的产品线，并进入快速发展期。“并不是说只有创新的模式你才能生存，高科技行业的传统业务模式也能活下去。”
虽然在业务模式上没有颠覆性创新，但从具体的研发和企业经营上，神州数码网络公司进行了大量的创新实践。“我们的定位是创造性模仿，”解云航解释说，你不需要完全颠覆性创新，只要能抓住客户需求，提供解决这些问题的应用，也一样能成功。除了这些，神州数码网络还鼓励任何提高生产效率的创新活动，例如提升测试效率的测试方法创新，提高产品质检效率和准确性的质检工具创新，甚至是提高公文流转效率的流程创新与改进等。神州数码网络公司就是靠这种听上去很朴素的务实创新，一步步发展起来的。
《长江》：您怎么理解创新？您提出的创造性模仿具体指什么？都有哪些这类的创新实践？
解云航：创新不是企业发展的目的，只是手段。真正的创新不是为了创新而创新，而是来自对用户问题的解决。不同的外部环境、不同的用户需求，就决定了创新的不同。
就DCN所处的IT环境而言，整体上，中国网络应用特别是企业网络应用还是落后于美国，这就导致中国网络应用所面临的问题可能在美国已经发生过了，因此也就已经有了解决方案。所以从整体上，网络公司研发的产品基本上都是在模仿国外的产品，谈不上颠覆性的创新。但局部上，中国网络应用也有一些特殊性，在这些局部上，我们可以并已经做了一些创新，这些创新都是用于真正解决用户的问题。
随着国内用户的IT使用越来越成熟，与国外的差距越来越小，所面临的问题也越来越新，会逐渐有更多的问题是国外企业也没有遇到的，或者说遇到了，但是暂时还没有成熟完美的解决方案。这一方面对我们的产品和解决方案提出了更高的要求，另一方面，也使得我们有机会来提出更多创新、解决这些新问题。任何创新都是需要基础能力的，通过这么多年的研发积累，研发的基础已经打好了，也有能力在面临这些新问题时，能够融会贯通，研制出创新性的产品和解决方案。
我们所处的数据通信行业是高科技行业，业务模式仍然是传统的。但在具体的研发和经营中，有一些创新的实践。
创造性模仿就是研发要立足于IP标准技术，从客户需求角度出发，满足不同行业特殊性应用。
例如802.1x是一个完全协议，但它是基于端口的，我们根据国内教育市场的特殊情况，开发了一些扩展性协议，在模仿的基础上做了创新，使其能做到基于MAC地址、IP地址、用户身份甚至电脑状态，更好地保证了网络的接入安全。这类产品我们先做到人有我也有，然后再做些功能性创新，实现差异化。
在802.1x大量部署在校园网用户这个环境下，我们也提出了很多安全性方面的创新，比如7元组绑定、Free Resource、防IP/MAC克隆、二次认证转一次认证等功能，帮助学校解决网络运营、管理上网行为、身份认证、阻断各种攻击等各种问题。
在下一代互联网核心技术IPv6方面，通过技术创新，国内首家通过国际权威组织认证，在技术上处于国际领先水平，在国内下一代互联网示范工程上占有较大份额。国内部分用户真正开始在使用IPv6，但是IPv6地址的管理和安全性是标准IPv6协议中没有考虑的，因此，我们提出了IPv6的地址安全管理解决方案，产品功能在国际标准组织上都获得了认可。
《长江》：创造性模仿是不是存在被模仿的风险？如何避免？
解云航：对我们这个行业来说，产品的生命周期是两年，但创新领先期可能只能保持半年。面向国内的职业教育市场，我们最早开发了一个产品——安全沙盒。背景就是网络攻击的形式越来越多，攻击手段日新月异，而传统的信息安全教学枯燥、抽象，以理论为主，实验教学不能跟上信息安全风险发展的趋势和变化。安全沙盒旨在为学生提供一个可恢复、可扩展的安全攻防平台，使学生在校期间就能够实现网络安全的实战经验累积，让学生在经过严格培训后直接成为一名合格的专业的网络安全工程师。虽然它只是一个很小的创新，但已经发展为我们实验室市场的主力产品。
仅仅在8个月以后，别的厂商也做出了同类的产品。所以关键点是，首先能否准确抓住客户的需求，其次是在推出的一年内快速占据优势地位。
创新始于灵光一现，开始不成熟，需要保护并允许失败。思想创新、发散，执行要严谨、收敛，避免口号、想法满天飞。
《长江》：那您如何理解神州数码网络公司的核心竞争力？如何与对手展开竞争？
解云航：这个问题商学院的老师也问过：你怎么和国外网络巨头竞争？我想了一下说，我们并不竞争。第一，中国市场很大，客户很多，不可能一家厂商通吃。市场足够大，所以有我们的成长空间。第二，客户差异化大，资金状况、应用需求都不一样。了解这种差异，通过本土化的研发，我们能解决客户的真实需求。
DCN于2005年牵头与教育部合作签署了“教育部—神州数码教学改革试验校”的合作项目，成为国内首家与教育部合作的网络厂商，这种把真实设备的动手与网络专业学生的教学切实结合起来的理念，得到了教育部及各合作院校的高度认可。职业教育重视学生的动手能力，必须满足较高的就业需求，神州数码网络公司创造性提出课程改革，通过提供实验设备、课件、培训服务等多项内容，把卖设备变成合作办学，为职业学校提供完整的教学课程和师资培养、就业指导，带动网络设备销售。
《长江》：作为管理者，除了考虑产品和业务的创新，您是否有管理上的创新需求和压力，有哪些体会？
解云航：前面说到一是模仿性创造，二是执行。我比较感兴趣的管理工具是战略地图和平衡计分卡，前者强调有目标有策略，一定要有落地执行，后者可以把愿景和执行串联在一起。同时我们还邀请外部顾问做了CPI项目(持续流程改进)，对每个岗位进行重新描述，明确了岗位职责、衡量标准与输入输出，然后做了业务流程优化。我们做的这些都是基础性工作，谈不上颠覆性创新。
《长江》：如何营造创新的企业文化？
解云航：企业需要有创新的基因，但它不像人的基因是与生俱来的，企业的创新基因需要培养。
首先，新是人创造的，人才的因素始终要放在第一位。目前研发团队有200多人，吸引人才，保住人才，形成学习型企业的氛围并保持补充新鲜血液。
其次，在内部设立年度创新奖，鼓励在价值链各个环节的创新。前面提到的安全沙盒只是个小创新，但我们实行“小发明大奖励”。更多的是在鼓励“小想法，大效益”，最终变成一种组织文化。
另外，保证研发的资金支持。在公司内部，一旦创新点变成立项，需要有严格的项目管理制度和资源保证。DCN有严格的研发投入和项目管理制度，充足的研发资金投入，是我们创新的基础。
《长江》：在传统的优势领域教育市场和政府市场，神州数码网络准备突破国内的运营商市场，为何敢做运营商？怎么做？
解云航：经过多年的积累，在产品和解决方案上已经做好了准备。我们从2008年开始做海外市场，每年都保持了100%的增长速度。海外市场的一个重头就是与运营商打交道，我们在产品上针对运营商应用做了大量开发，能比较准确地把握运营商的具体需求。同时，国内市场与国外市场的需求差距，也给模仿性创新提供了空间。
从另外一个角度看，DCN不仅仅是卖设备给运营商，更重要的是研究其业务模式。如果为运营商提供的解决方案能够帮助他们形成一个新的运营和盈利模式，并且这个方案能够很好地与运营商的系统结合，就可以帮助DCN快速进入市场。比如，我们为国内运营商提供一个家庭安全宽带的增值运营方案，采用类似于云计算的模式，整个安全措施全部在局端，用户每个月交很少的钱就可以实现本机的安全防护，用户终端不需要安装例如防病毒、防火墙等任何软件，就可以实现病毒过滤和违法网站过滤，限制孩子上网时间，同时通过运营商的短信平台接口，可以实时了解家庭用户的上网情况。这就是个比较好的应用和业务模式。
运营商同时也是系统集成商，它有强大的品牌影响力，而我们的强项是IT能力，因此要把两者的优势结合起来，就能为用户提供更好的IT产品和服务。在深刻理解并满足运营商需求的基础上，合作是多方面的。